高校二级学院绩效考核问题与优化路径

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二级学院绩效考核是新形势下高校人力资源管理高质量内涵式发展的重要改革举措，对提升办学活力、提高师资水平起着重要的作用。本文在分析当前高校二级学院推行绩效管理考核存在问题的基础上，从明确绩效考核目标、完善绩效考核机制、沟通绩效考核结果、应用绩效考核方法四方面对如何提升和优化二级学院绩效管理工作作了思考和探究。

一、二级学院绩效考核的背景和意义

随着高等教育管理体制改革的推进，各高校都在积极探索科学有效的绩效考核路径，这是新形势下高校人力资源管理高质量内涵式发展的重要举措，对提升学校的综合实力和办学活力、提高师资队伍水平、调动广大教职工的积极性起着重要作用。但是高校在推进过程中，成效仍不尽如人意，改革之路还任重道远。为释放办学活力，越来越多的高校推行了二级学院办大学，二级学院在立足特色、狠抓内涵、促进双一流建设的同时，承担了越来越多的师资管理工作，二级学院成为学院教职工绩效考核的实际组织者和实施者。如何优化创新绩效考核机制，激发教职工的工作潜能和动力，使全院教职工都能积极主动投入工作，成为学院教育管理中的重点和难点。

二、二级学院绩效考核的主要问题

（一）绩效考核的目标和结果不明晰

二级学院仅把考核看作人力资源管理的工具，未能与学校的办学定位、战略目标和发展规划保持一致，每年一次按部就班的总结考核，评定优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，优秀的评选往往以论资排辈或轮流坐庄得出，只有出现教学事故、违法违纪、考勤旷工等行为才会被判定为不合格，这样为了考核而考核得出的结果参考意义不大，在绩效工资分配方面的差异也不大，考核成为形式和走过场，达不到鞭笞后进、鼓励先进的作用。

（二）绩效评价机制不完善

二级学院岗位类别主要有教学科研岗、行政管理岗和实验室岗三类。行政管理人员从德能勤绩廉五方面模糊考核，民主测评受测评对象从事岗位不同、测评项目指标单一、测评人员自身素质、测评环境隐秘性差等因素的影响，不能客观反映测评对象的实际情况。教学科研岗人员按教学、科研、公共工作量的完成情况进行量化考核。这种比较单一的评价模式会造成评价合理性和公平性的缺失，造成不同岗位类别人员考核的差异与矛盾，从而产生消极作用。

（三）考核周期长且形式单一

目前的考核形式主要是被考核者作述职报告、个人总结，最后由领导同事作出评价，考核周期大都固定为每年一次的年终考核。这类形式化的年终考核只是教职工被动接受考核，有些人甚至对绩效目标要达成什么都不清楚，学院管理者也未及时有效地进行沟通和反馈、跟踪监督绩效目标的达成。学院工作停留于基本运行，特色、创新与发展推进迟缓。

三、二级学院绩效考核的优化路径

（一）结果导向，明晰绩效考核的目标

绩效考核的目标要紧扣学校办学定位、战略发展目标。二级学院根据十四五规划和年度工作计划梳理与学校战略发展目标的吻合之处，逐项分解、分层考核，将基金项目申报、论文发表引用、专利申请转让、学生创新创业大赛、一流专业申报、高层次人才引进等重点工作落实到系、责任到人。学院的重点工作、中心任务是什么就考核什么，考核目标要充分体现科学发展观和正确的目标导向，积极构建个人目标、系部目标、学院目标和学校目标高度一致的目标体系，以清晰明确的目标导向充分激发教职工的潜力和责任，帮助他们找准突破口和发力点，积极促进个人目标的达成，学院目标、学校目标也自然得以实现。

（二）多措并举，不断优化完善绩效考核机制

构建绩效考核评价机制以师德师风建设为核心，以专业素质能力为基础，以创新实践能力为关键，最终促进个人目标与学院目标的有机结合。从学院办大学的角度，学院要制定合理公平的考核机制，有针对性地覆盖到所有教职工。学院首先要成立绩效考核工作领导小组，按照科学发展、和谐发展和可持续发展理念，根据不同岗位类型职工的特点，建立各有侧重、各有特色的考核指标体系，在设置一定比例共性指标的基础上，留出一定比例作为差异化指标，根据各岗位职责分别设置考核内容。考核指标要结合实际，既有可操作性，又有针对性，能量化的尽量量化，不能量化的要定性，以定量与定性相结合。教师岗可量化为教学、科研、社会服务、公共工作等方面的工作量，其他岗位则要紧扣岗位职责，综合工作服务的态度、方法和成效，围绕工作的主动性、可靠性、沟通性、有效性等方面设定各项评价指标。从学院管理角度，绩效考核按考核对象分主要有教师考核、行政管理人员考核、实验室人员考核、系主任考核、科研团队负责人考核、班主任考核、新进教师考核等不同的类型。按考核的主体分，日常考核主体由院党政办和各系室负责，业绩考核主体由教务和科研管理办公室及各学术委员会承担，民主评价考核主体则涵盖学院各个群体，由学院领导、各岗位教职工及学生组成，尽量扩大参与面，做到人人参与考核、人人是考核主体，充分发挥考核指挥棒的作用。

（三）合理应用，有效发挥考核结果效能

绩效管理是将规划发展目标分解落实到责任单位，并对执行情况实行动态监督，再对完成结果进行综合评价的全过程。绩效考核的最终目的是要与被考核人及时沟通、反馈考核结果，肯定成绩、指出不足，明确继续努力的方向。绩效考核不只是目标考核，还包括日常考核和各类专项考核，日常考核可涵盖考勤打卡、工作态度和方法、工作完成度等，对于新进人员、科研团队、班主任等的业绩考核属于专项考核，专项考核周期可以按时间分月度考核、季度考核、年度考核、聘期考核等，对目标任务的完成度进行跟踪、监督、评价和激励，坚持问题导向，及时发现问题、解决问题，从而更好地保障个人或团队目标任务的完成，进而获得学院目标任务的达成，实现共赢。日常考核和专项考核都可作为目标考核的支撑指标，目标考核的结果作为衡量个人和团队业绩的重要依据，考核结果与教职工的面子、票子、位子挂钩，作为教工评优评奖、职称评聘、职务晋升、绩效分配的重要依据，让干实事、实干事、有担当、有作为的优秀人员脱颖而出，让混日子、钻空子的人淘汰出局，真正实现优胜劣汰、能上能下的人力资源管理新格局。

（四）灵活精准，综合运用各种绩效考核方法

绩效考核常用的四大方法有360全方位考核、MBO目标管理考核、KPI关键业绩指标考核、BSC平衡计分法。根据每种考核方法的特点，二级学院考核宜综合运用各种考核方法。针对管理工作难以量化的特点，对行政管理人员适宜采用MBO和360结合的考核方法。首先应发挥他们的主观能动性与主人翁精神，让其与学院协商，自己制定并主动完成与学院目标相一致的个人目标，具体可以落实细化到年度计划、月度计划和周计划中，学院领导跟踪检查各项计划的完成情况，达成目标考核。其次辅以360全方位考核，对其工作过程及工作效能汇总各类评价，包括领导评价、服务对象师生的评价、有业务交集的职能部门人员的评价等。教师岗和科研团队评价以KPI考核为主、其他考核方法为辅，主要将教学科研、学科发展、社会服务这些学院核心和重点工作量化分解，落实到人，明确个人的工作重点和方向，辅以360考核法评价师德师风、工作态度、开拓创新能力等。考核方法的综合运用可以促进学院各岗位人员切实发挥各自作用，促进学院各项工作的提质增效。

作者:吴银芳 单位:苏州科技大学