基金管理公司财务共享必要性分析

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【摘要】国内大多基金管理公司对所管基金的财务管理仍停留在简单、日常的会计核算、税务申报、资金收支业务，难以提供有价值的财务服务。随着5G时代的来临，基于大数据而生的财务共享可以帮助基金管理公司增强对所管基金的财务管理，提升财务管理价值和财务管理效能。

【关键词】财务共享；大数据；基金管理公司

一、财务共享的概念及意义

1.概念。

财务共享是以互联网信息化技术全球化、企业信息的透明化、管理会计的诞生等为前提，通过优化财务业务处理和组织架构，通过重新梳理财务流程从而达到规范和提升效率，降低企业运行成本，为企业创造价值，为内外部的服务对象提供专业的财务服务。

2.意义。

财务共享可以实现共享范围内会计核算主体之间会计政策的统一管理，实现各个主体之间会计基础工作的高度集中管理。财务共享的实施将给财务带来系统化、信息化、流程化、标准化的作业过程，促使财务领域内核算方法、核算口径的统一，财务流程标准化，岗位职责范围、业务操作规范的统一和信息的高度透明，从而实现真正意义上的降本增效，实现企业价值再造。具体对于基金管理公司而言，可以从根本上解决基金管理公司目前的财务管理困境，包括但不限于：规范和标准化日常会计核算、涉税业务、资金收支、财务报告等工作流程；提高财务服务职能，降低公司运营成本，实现管理与决策职能的分离。

二、A基金管理公司财务管理困境

A基金管理公司（以下简称A公司）成立于2011年，资本金5000万元，为国有股权投资平台控股的二级公司，主要为平台旗下区域性股权投资基金和新兴产业基金的全面运营管理。A公司通过市场化手段发起、募集和管理股权投资基金、创业投资基金及天使基金，目前共计管理母基金32支，所管理基金资金认缴总规模为153.8亿元，实缴规模120.8亿元，对外股权投资项目共计327个。A公司以获取各个基金后端超额收益为公司主要利润来源，以收取各个基金年度管理费为日常运营资金来源。随着A公司业务的发展，传统的财务模式已无法匹配目前公司管理需要，各种弊端显露出来。

1.财务管理功效甚微。

A公司目前所管理基金的特点是数量多、地域广、投资重点和方向错综复杂。财务部负责的会计核算主体（含A公司自身在内）共计33个，遍布省内15个地州市，财务部在岗人员13人，平均每五只基金需配备两名财务人员（会计兼报税员、出纳兼备案员）才能完成常规性管理。各个基金的会计核算、涉税业务、资金收支等日常事务繁重且重复性非常高和技术含量较低，但占用财务部大量的人、财、物力，几乎难以开展基础工作之外的分析、决策、管理，导致财务效能极其低下。此外，对于集团提出的A公司及其所管基金的对标管理存在较大障碍，以A公司一己之力难以获取对标管理所需的行业平均数、行业先进数等数据。A公司所管基金的投资项目涉及的行业范围较广、投资周期不同步，若无外部客观、及时的对标数据，仅靠财务闭门造车，对标工作难以完成，不利于集团对A公司的管理和考核，也不利于A公司对所管基金业绩的判断，更不利于提升基金的价值管理。

2.财务信息质量差。

资本市场的不断完善、上级母公司对管理质量的提升、基金出资人对投资价值信息的需求等都对A公司财务信息的质量提出了更高要求。要求财务信息的准确性、及时性、客观性、规范性与目前国内资本市场相匹配。从成立之初到现在A公司仍停留在简单事后核算阶段，难以提供动态财务信息，无法满足资本市场的需求，无法满足募资团队宣传所需，无法满足投资团队决策所需，无法满足投后团队跟踪管理和退出时点、退出方式等决策所需。目前仅限于提供三大报表，财务报表附注以及财务关联信息难以获取，且三大报表的数据仅依据账面数字简单生成，没有与资本市场进行有效对接，无法真实客观反映各个基金在资本市场真实的估值，急需解决财务信息的完整性、真实性、及时性、标准性。

3.财务管理效率低下。

A公司目前沿用的是传统的财务管理模式，重记账轻管理。财务人员的执行力严重不到位，工作精力用于满足日常收支的记录，未能针对数据进行深挖，分析数据背后的规律和预测未来趋势。受限于财务管理成本和业务的繁杂，财务人员薪资偏低，直接导致财务人员素质偏低，难以承担管理职能。

三、A基金管理公司财务共享的必要性

近年来财务共享在国内的兴起为A公司提升财务管理效能提供了路径，A公司有必要启动财务共享之路。

1.实现业财融合，提升运营效率。

全球信息化使得公司必须拥有大数据业财融合才能在激烈的资本市场竞争中得以生存。实现A公司业财融合的前提是财务共享。A公司可以财务为起点向业务端进行延伸，打通会计与业务、会计与外部利益相关者（主要是各个基金的出资人）的界限，实现信息的集成与实时控制；将股权投资业务流程中的募投管退四个核心环节中的不增值环节和节点、会计核算流程中的不增值部分逐一剥离和剔除；注重财务信息在价值链全过程的各个环节的沟通与宣导；注重从财务信息、账表资料为主转向业务经营过程中数据化，以多种形态的数据更准确、清晰、直接的表达或传递企业管理决策、业务经营内在的情况与状态；注重从粗放的、概括性强的信息转换到精细的数据，将数据的采集与分析延伸到企业经营的每一个流程节点，价值链中的每一个细枝末节；将原来不相关的信息经过分析整合重新解读，从而挖掘新的价值，摒弃原来的事后数据分析的模式，转型到实时动态分析管理。财务部门通过财务共享把会计工作前移到业务流程中，在财务共享服务中实现低成本高效率，把会计分析和会计判断放在业务流程中进行动态决策，让基金投资决策和基金募集完全匹配，做到统一筹划，从而为A公司创造新的价值。

2.规范内部管理，提升管理效果。

A公司财务实施财务共享的过程中，首先可以通过对募投管退四个核心业务流程进行再造，进而为公司提供标准化的财务管理，提升公司内部管理的有序性。其次最大限度降低了对财务人员数量的要求，不再需要财务人员面面俱到，转而要求财务人员专业化。目前需要13个财务人员才能完成的工作在财务共享之后仅需要2～3个财务人员即可胜任，节省了大量的人财物。再次财务共享可以通过使用可扩展的商业报告语言等标准化的财务管理技术，对A公司的财务信息进行规范和提升。最后A公司所管基金均采用标准化作业流程，减少了多余的步骤和流程，数据的共享和信息化使得各项业务和财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到对标管理。

3.深化财务管理，提升核心竞争力。

A公司通过财务共享可以实现整体管理水平的提高，进而提升核心竞争力。可以促进A公司整体管理水平提升。A公司所管基金个数多、规模大，财务核算系统和报税业务繁多且难以面面俱到，财务共享后财务信息系统趋于完善，运行效率更高，财务分析与决策、财务管理与内部控制均有所提升，进而促进公司整体资源配置合理化，财务管理趋于精细化、透明化，财务管理集中高效化，管理方式上更科学化。

四、结论

5G时代的来临和服务外包的常态化为A公司的财务共享铺就了道路，在目前的基金管理规模下A公司的财务共享可以选择分两步走：第一步将财务共享服务社会化，打包给外部专业的财务共享服务中心，以支付较低水平的外包服务费降低目前超高的财务运营成本；第二步待到旗下所管基金规模达到翻番后，即财务共享外包服务费与自建服务费趋同时，可以自建财务共享服务中心。A公司不论是财务共享服务的外包还是自建财务共享服务中心，对于提升其自身的管理价值和提升基金运营效率进而扩大基金管理业务有着至关重要的作用。

参考文献

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作者：张颖 单位：湖南高新创业投资集团有限公司