公立医院绩效考核指标精细化管理探析

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摘要：随着医疗体制改革的不断深入，医院管理过程中，必须做好绩效考核管理工作，同时也需要提高对精细化管理的重视程度，但对于现代化新型医院而言，其健康发展离不开绩效考核数据化和智能化管理。基于此，文章围绕医院精细化管理的内涵和本质出发，分析了公立医院绩效考核精细化管理中存在的问题，并提出了相关解决对策，希望为我国公立医院绩效考核精细化管理提供参考价值。

关键词：绩效考核；精细化管理；考核制度

2019年，国家卫生健康委组织完成了首次全国三级公立医院绩效考核，并启动了二级公立医院绩效考核工作。我国公立医院绩效考核已覆盖了公立医疗服务的主体部分，绩效考核政策历经战略设计和实践试点两个阶段，开启了全方位实施。2020年全国医疗管理工作会议明确了公立医院向高质量发展迈进的新基调，引导高质量发展方向、验证高质量发展路径、反映高质量发展成效的绩效考核体系将成为公立医院绩效考核政策演变的主要方向。随着我国医疗卫生事业体制改革不断深化，公立医院绩效考核的重视程度也逐渐提高，医疗卫生行业的竞争加剧，发展过程中服务内涵以及护理工作中的职责也发生了相应变化，公立医院使用的传统绩效考核方式职责与权限划分不够明确等，已经无法适应现代公立医院绩效管理的需求。因此，通过现有人力资源的管理方式来调动医务工作者的创造性，从根本上增强医务工作者队伍的整体素质，做到各司其职，对公立医院绩效考核具有中意义。

一、医院精细化管理的内涵和本质

（一）精细化管理的内涵

精细化管理起源与企业管理，指对医院产品、服务以及运营技术等做出有效调整，并且其提供充分的保障，促使数据更加精准，满足被服务对象的各种需求，从而提升医院经营利润和市场竞争力［1］。精细化管理属于管理理念和管理技术的结合体，利用系统化、标准化和数据化的手段保证医院组织管理的高效运行。从以上定义可以看出，精细化管理不仅仅是一种思想理念，还是一种管理技术，将管理责任具体化和明确化，落实到人，设定目标和关键业务流程，明确岗位职责及其相互关系，规定工作方法与训练，最终形成工作机制。

（二）精细化管理的内容

第一，精细化的操作。精细化操作不仅对活动中各行为提出要求，同时，也对其行为给予了一定规范，要求严格遵守各种行为规范，保证运作的标准化。第二，精细化的控制。通过精细化控制建立相关流程，从而完成对各业务良好运作，计划、审核、执行以及回顾均属于该流程内，只要有效控制该流程，组织运作中失误率就会降低，从而禁止漏洞出现在管理中［2］。第三，精细化的核算。组织管理者要想深入了解组织经营情况，必须使用精细化核算方式，并且对和组织财务相关的经营活动记账以及核算，发现组织经营管理中存在的问题，及时采取有效措施，从而将组织的利润损失降到最低。第四，精细化地分析。通过现代化手段完成精细化分析，组织运行过程中存在问题要从多角度进行分析，在精细化分析的基础上，制定适合组织情况的发展战略，并实现良好的管理效果，提高组织整体经营利润。第五，精细化的规划。组织在合理可操作的技术上制定的发展和运行则为精细化的规划，精细化规划涵盖了两点：第一，根据市场实际情况，组织高层结合运行情况制定发展目标，而组织发展规模、文化、管理模式以及经营利润均属于该目标；第二，根据组织发展目标，经营者制定可实施的发展计划和操作方案［3］。

二、医院精细化管理中绩效考核问题

（一）医护技工作量核算难度大

医院绩效工资制度、人事改革制度以及医疗队伍建设之间存在密切的联系，采用绩效工资方式，不仅能提高员工工作积极性，同时也能保证医院内部的活力；对员工自身而言，其收入也得到了一定提升。但是，由于绩效考核种类偏多，增加了员工工资的核算难度，从而对医院绩效考核带来一定阻碍。

（二）考核指标不够科学

公立医院采用的评价标准有待细化，从评估指标分析，目前的考核指标不能反映员工工作任务完成得好坏，所以公立医院现有考核指标的作用无法发挥在实际中［4］。此外，领导评价、员工相互评价和患者评价相结合的基础上，不同的评价尺度会影响评价结果。并且，一些公立医院的员工没有与患者直接接触，导致评价不一致，不能真实反映员工的实际工作绩效。

（三）绩效考核定位不够明确

虽然公立医院绩效考核进行了划分，但事实上，仅仅由管理层对其进行打分，被考核对象存在很大的局限性，有公立医院工作者与制度文件标注的考核对象不符。真正进行考核的整个阶段里，被考核对象应涉及多个方面，不管是医院的管理者，还是医院的普通员工，都要有相应的考核机制。考核对象应具有多样化的特点，不可过于单一，考核标准应合理且灵活，不可过于死板。例如，不可将全部责任与压力抛给公立医院管理者，如此容易使管理者产生个人英雄思想，很大程度上忽视了医院的整体效益，而且这种做法会使员工的工作积极性下降，无法全身心地投入工作中［5］。同时，也不可给予员工过大的压力，如此容易使管理者的责任感消失，认为自身职责就是监督员工工作，对于其他内容选择袖手旁观，不利于公立医院的整体效益。因此，根据上述了解可知，考核的对象不仅涵盖个体，同时也涵盖了整体利益。公立医院的经济效益、各部门、个人均应进行绩效考核。在公立医院中，只有医护人员在工作中满怀热情，各个科室与部门之间关系融洽和谐，自身的管理水平才可得到大大提高，才有可能实现经济效益最大化。

（四）公平性差

公立医院人力资源管理者在面对绩效考核结果时，没有充分利用考核结果，没有及时将绩效考核结果传达给医院员工，这就导致不少员工虽然参与绩效考核的过程，但是不了解绩效考核的结果。绩效考核的过程是一个双向互动的过程，由于人力资源管理者和被考核人员间缺乏沟通，人力资源管理者不能充分了解被考核人员的实际情况，从而不能对被考核人员做出准确的判断、正确的评价和相应的引导［6］。而且被考核人员也没有在考核结束之后掌握自身的不足，不能使员工的行为与公立医院的工作目标保持一致，导致公立医院不能顺利完成工作目标，达不到预期的工作效果。

三、医院精细化管理中绩效考核优化方案

（一）医护技分开单独核算

首先，在对公立绩效考核过程中，由于绩效考核不明确，所以，绩效考核精细化管理离不开两种工具的支撑，即PDCA和SOP，而且这两种工具普遍运用在绩效考核体系中。其中PDCA的管理理念必须要将行动阶段、检查阶段、实施阶段和计划阶段等反复运行，而SOP则是根据知识经验、幅度大小和成本高低实现的。除此之外，为确保绩效考核能够有章有序，管理人员必须严格遵守相关管理制度，同时做好各方面的工作。其次，绩效考核精细化管理过程中，首先要提升精细化管理的效率，其次做好绩效考核资料共享工作，促使公立医院工作者及时收到所需信息，从而使绩效考核管理途径增加，将多种途径应用到绩效考核管理中，确保绩效考核信息具有一定的完整性。同时，在对绩效考核管理过程中，应确保工作的主动性及有效性，进一步推动绩效考核管理工作实施，为绩效考核相关工作人员提供有效对策。

（二）建立统一标准

对于公立医院绩效考核精细化管理而言，其重点就是建立完善统一的考核标准，从而保证绩效分配的公平性。在设置绩效考核指标的过程中，公立医院应提高对量化指标占比的重视度，并将公立医院的发展需求作为参考重点，设计出具有针对性的绩效考核标准体系，考核指标必须与公立医院的实际情况相符；并且，因为医院岗位职责均具有一定的差异性，所以公立医院的绩效考核指标也应体现出明显的差异性。同时，公立医院还需对指标进行合理划分，充分彰显出绩效考核指标的主次，侧重于重要指标的设定，确保公立医院工作者在面对繁重工作时依旧了解自身绩效考核的关键点，在绩效考核指标的作用下，促使工作任务如期完成。另外，公立医院的绩效指标应与各科室的运营情况息息相关，对员工的绩效水平进行多角度、多方位的分析，为绩效管理动态评价机制注入新的活力，促使其可最大程度上发挥出自身作用，实现内部考核与外部考核的有机结合，从而完成绩效考核的定性与定量指标的确定。

（三）提高考核针对性

针对公立医院的绩效考核来说，由于缺乏合理的培训以及相关计划，造成公立医院员工没有正确认识绩效考核的重要性，单纯认为通过绩效考核来改变自身职位以及工资标准，更重要的是，公立医院管理者没有意识到绩效考核的真正作用，认为绩效考核工作属于人力资源管理部门，与自身没有任何关系，因此，公立医院需要重点规范绩效考核流程。第一，确定考核目标的基础上，要明确考核目的；第二，根据公立医院实际发展情况，制定科学合理的考核计划；第三，做好充分的技术准备工作，按照工作岗位与工作性质制定考核标准，设计的考核方法要符合公立医院发展以及人员实际情况；第四，确定培训考核人员［6］。通常情况下，都是由公立医院高层管理者及相关科室管理者担任考核人员，必要情况下也可以设立专业的部门来担任考核任务，定期开展知识技能以及考核标准等培训工作。

（四）规范绩效考核原则标准

第一，构建科学的绩效指标体系。把竞争性原则、激励限度原则、公平性原则作为设计薪酬体系时的主要内容，及时调整和更新公立医院薪酬水平，稳固公立医院地位，从而确保公立医院能够长期稳定地吸引并留住优秀的人才；同时针对不同医院工作者设计有针对性的薪酬方案薪酬是激励的一种有效手段，设计薪酬方案时，要结合医院工作者的差异性制定有针对性的薪酬策略，切实提高激励效果。其次，把合理性作为设置该体系的核心理念，对不同医院工作者采取不同的考评方案，在设计考核方案时不能一成不变，要有针对性，并实施不同的激励措施，同时不同种类岗位应采取不同的激励手段。在绩效完成后要进行及时反馈，在绩效考核中及时反馈对考核过程与内容尤为重要，公立医院也要把考核结果及时告知员工，让员工第一时间了解自己绩效考核情况［7］。最后，在制定考核制度时，如果考核制度一成不变的话会导致公立医院工作者能力得不到提高，同时失去在公立医院中的事业上升空间，做到问题及时反馈，能快速发现问题并及时实施解决措施，把完善后的考核制度实施到下一阶段考核中。通过这种方式才能使考核制度不断完善，保证公立医院科学发展。第二，规范绩效考核结果。一般而言，不论医院规模大小，一旦涉及医院工作者的评价，都需注重绩效的考核结果，并将其应用于实际工作中，可将考核结果与医务工作者的升迁、薪资等联系在一起，使多种有关内容完美融合，形成一个全新的系统，并对其进行不断完善，促使其更具科学性及合理性，从而使绩效考核结果最大程度上发挥出自身的激励作用，鼓励更多医院员工实现全面发展，成为公立医院的优秀员工。对于绩效考核结果的重视应体现在以下两方面：其一，使医院工作人员站在客观的立场上，对自身予以合理评价，明确自身绩效与工作情况；其二，从管理层的角度来看，应注重一线医护人员的绩效与考核结果，准确了解到每位医护人员的优势及劣势，从而有针对性地安排各项工作，实现有的放矢给予员工克服困难的信心，帮助员工改正自身缺点，在日后的工作中，为工作效率与质量的提高提供广阔空间，有助于新成就与收获的获取［8］。对于公立医院而言，还需引入良好的竞争机制，对自身公立医院的经营发展起到锦上添花的作用，进一步促进其稳定长远发展。其三，绩效考核的结果要与公立医院人力资源管理的其他职能互相综合，运用到现实中的培训、薪资、职业规划以及招聘等方面，全面发挥绩效考核的作用，持续性为公立医院的人力资源提供有效帮助。

四、结语

绩效考核管理过程中融入精细化管理理念，其目标是将管理中使用的资源最小化，激发员工潜在能力以及创造能力，提升工作质量，保证医院效益等，同时还可作为薪酬制定的主要依据，保证了整个医院的凝聚力。对于公立医院绩效管理而言，精细化管理的融入是一项长期系统性的过程。这一过程也是对医院战略与目标分解与落实的过程，在公立医院管理中的环节中融入战略规划，使其作用得到最大化，从根本上增强医院的总体水平。

作者:李霞 单位:辽宁省抚顺市第五医院