企业成本控制中精细化管理的应用

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摘要:成本管理是企业管理的关键环节，决定了企业的成本水平、盈利水平及综合效益，也关乎企业的长期发展，各企业均重视控制成本，客观上推动了精细化管理理念在成本管理中的运用。本文以精细化管理及其积极作用为切入点，阐述企业成本控制的必要性，精细化管理视角下企业成本控制的常见问题，最后根据上述内容探究精细化管理视角下企业成本控制的建议，就确保成本管理全覆盖、强调明确管理目标、重视技术设备的应用、引入现代化管理方法等四项可行措施进行分析，以帮助企业提高成本控制水平，为其长期健康发展提供参考。

关键词:精细化管理;成本控制;经济效益;管理全覆盖

成本是商品经济的价值范畴，企业进行生产经营活动、管理活动，就必须耗费一定的资源，其所耗费资源的货币表现及其对象化称为成本。从发展的角度看，企业需要控制成本规模，以实现经济效益的获取和提升。然而成本管理的内容又比较复杂，很多企业在实际工作中并不能有效控制成本，所获取的经济效益也比较有限，这使精细化管理等理论和方法渐渐被应用于企业成本管理活动中[1]。精细化管理理念下，企业的管理更加全面、深入，有助于实现成本削减、效益提升，但并非所有企业均可以有效运用该理念，在此背景下，分析精细化管理在企业成本控制中的运用问题、运用建议，具有一定的现实意义。

一、精细化管理及其积极作用

（一）精细化管理

精细化管理建立在常规管理的基础上，尝试使常规管理更加深入，以最大程度上减少管理所占用的资源、降低管理成本，可视作一种管理理念、文化，其与各类方法、技术融合后，又可成为一种工作模式，但并无固定标准[2]。该理念最早出现在20世纪初期的美国，并很快在其他国家得到重视和运用。

（二）精细化管理的积极作用

精细化管理的直接作用在于扩大管理覆盖面、提升管理的深入性，间接作用在于提升企业的产品质量、经济效益，促进企业的长期发展[3]。例如，成本管理工作在采用精细化管理理念后，可拆分成本构成，深入分析成本超支的原因，并予以管控，使企业的成本下降、效益提升。其核心作用在于使企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门、环节，均可配合协作，最终实现企业各类目标。

二、企业成本控制的必要性

（一）保证资金使用效率

成本控制的基本作用之一是保证企业的资金使用效率。例如，大型制造业企业需要投入较多资金用于生产，控制成本可帮助企业削减成本比重，使总量不变的资金能够发挥更多作用，单位资金的使用效率得以提高。此外，有效的成本管理可以杜绝浪费资金、资金闲置等问题。例如，部分企业管理松懈，预算不当，导致生产部门获取了超过其实际需要的经费，生产部门负责人及其他工作人员在使用资金时，可能缺乏节约意识，买入较高价格的原料，甚至将多余资金通过财务舞弊的形式私自截留，这些问题均降低了企业资金的使用效率。企业有效进行成本管理则有助于发现并防范此类问题[4]。

（二）改善经济效益

企业的一般追求为获取经济效益，公司类企业则以追求经济效益为基本目标，这要求企业加强成本管理、提高效益水平。当企业能够控制成本时，在营收额不变的情况下，企业的经营活动获取了更多回报（也即增值部分），这一部分资金可用于推动企业再发展，也可以作为利润分配给股东。反之，如果企业不能有效控制成本，在营收额不变的情况下，企业的利润水平相对较低，能够用于留存的利润和可分配的利润也较少，不利于企业保持经济效益[5]。

（三）契合节约型社会建设需要

节约型社会建设强调以尽可能少的资源消耗支撑社会发展。我国是能耗大国，企业则是社会发展的支柱性力量，当企业可以控制成本时，社会发展的能耗也会降低，从而契合节约型社会的建设需要。例如，我国建筑业总能耗占据社会总能耗的65%~70%，企业可在施工过程中采用智能技术、优化管理方法，减少对水资源、电能的浪费，再推而广之，使全行业的能耗、成本下降，节约各类资源，推动节约型社会的发展。

三、精细化管理视角下企业成本控制的常见问题

（一）未能实现管理全覆盖

精细化管理视角下，很多企业成本控制不完善，未能实现管理的全覆盖。一些大企业业务广泛，支出形式、项目多样，当企业管理覆盖面不足时，部分环节成本管理失当，会导致成本无意义地增加。例如，企业为销售类企业，业务范围集中于本地，外地消费者对企业产品认同感不高，此时企业应集中精力占据本地市场，再谋求扩张，但企业急于求成，忽视了市场营销活动、宣传活动基本的长期性特点，其用于外地宣传的成本并不能快速发挥作用，实际上多被浪费。这反映了企业成本管理深入性不高的弊端，即企业管理工作不全面，不能细致分析资金运用价值，导致成本控制不当。

（二）未能设定明确的管理目标

明确的目标可帮助企业有的放矢地进行成本控制，具有一定的引导作用。然而，目前部分企业在管理成本的过程中缺乏明确目标，仅重视从口号、宏观层面加强管理，实际效果往往无从保证。例如，企业近年来成本持续增加，管理者认为需要加强成本控制，并在员工大会、高层会议中予以强调，但其只要求各部门控制成本，既不说明控制目标，也不说明控制方法，各部门负责人与基层员工很难真正付诸行动，成本管理工作的效果无法保证。

（三）缺乏技术设备支持

成本控制具有一定的复杂性，这是由于企业成本的构成并不是单一的，仅依赖人员进行管理、控制，往往难以获取预期回报。在大机器流水化生产模式下，设备消耗了较多能源，尝试通过管理设备的方式控制成本，是一种可行方法。但部分企业没有应用现代智能设备组织管理，其工业设备运行过程中仅依赖人工很难判断工作态势、负荷水平，这导致很多企业多会持续保持设备大功率运行，而不会刻意进行调整。这一缺乏有效的技术设备的情况，一定程度上增加了工作设备的作业成本和企业总体成本。

（四）管理方法不够现代化

精细化管理理念需要与其他方法、设备联用，才能真正帮助企业实现成本控制，否则很容易流于形式，企业成本管理的效果也无法保证。目前很多企业在运用精细化管理理念时，仅从计划、目标角度进行调整，要求控制生产、销售等方面的成本，但具体工作方法不当、落后，管理人员和普通工作人员即便有意愿降低各类成本，也因无法掌握有效方法难以实现对应目标。这一问题在各地、各行业中小企业中广泛存在，值得关注和处理。

四、精细化管理视角下企业成本控制的建议

（一）确保成本管理全覆盖

精细化管理视角下，企业尝试改善成本控制效果，首先应做到管理全覆盖，使本企业的每一项支出均处于管理之下，从而全面地控制成本。企业可采用拓扑学方法对成本控制内容进行拆分，再以明确的权责分配开展针对性管理。拓扑学方法下，企业可罗列构成成本的各大项目，再对各大项目进行逐一拆分，形成小项目，以此类推，直到所有支出条目得到明确。例如，A企业为食品加工企业，其成本可大致分为材料成本、人工成本、行政管理成本、营销成本、其他成本等。其中，材料成本又可分为淀粉类材料、基础农产品、添加剂、包装材料等。添加剂、淀粉类材料仍可继续拆分，但考虑到过于细化的拆分并不必要且会增加管理复杂性，所以拆分至二级项目即可。完成成本拆分后，企业可选取人员进行管理，如采购部门的人员可总体负责管理材料成本，组织采购的人员则分别负责淀粉类材料、基础农产品、添加剂、包装材料等分项目的成本。企业可将此模式形成制度，写明于管理章程内，在条件允许的情况下，也可进一步细化管理条文，如“材料成本低于预算90%以上，给予相关负责人一次性现金奖励，奖励标准为当月薪资的30%”，以此实现精细化管理的深入，发挥激励作用，促使相关人员主动控制成本。

（二）强调明确管理目标

企业以明确目标指导管理工作，有助于提升管理质量、控制成本。企业可在精细化管理视角下尝试调整管理思路，在工作中参考目标成本管理法，为各个部门或各环节工作确定成本额，按此额度进行成本管理。例如，B企业为制造类企业，其下设部门包括采购部、业务部、内勤部、人事部、财务部等。在目标成本管理法下，B企业可要求各部门出具预算报告，写明本部门的预算情况、支出条目，由各部门负责人根据往年同期支出情况、大数据信息等进行计算，完成后生成报告上报至财务部门。财务部门对各部门提交的报告进行评估，确定其合理则可继续上报，反之则要求其作出说明、调整。各部门的预算报表编制完成后，可继续由其部门负责人组织管理活动，按照编制完成的报表管理本部门的成本支出情况。财务部门或其他管理部门则要予以跟踪、辅助，及时了解各部门的支出情况，分析其成本是否得到有效控制。各部门负责人应定期上交成本控制阶段性报告，以详细的数据和必要的定性分析说明本部门的成本控制情况，以便管理部门根据其成本管控态势作出工作调整，如增拨经费等。在目标成本管理法下，企业以各部门为成本管理的执行者，只要各部门的成本均得到控制，企业的成本规模也可控制在合理范围内。但是，目标成本管理法要求企业有效进行预算，确保分配给各部门的经费数额合理，过多或过少的配给，均不能保证目标成本管理法发挥作用。

（三）重视技术设备的应用

精细化管理视角下，企业的成本控制工作更加复杂，条目更多，管理难度加大，因此可借助现代化的工作设备提升管理成效，尤其是各类智能设备。以制造业企业为例，假定C企业拥有较多的工业锅炉，每天均消耗较多的燃气进行生产作业，企业没有配备智能设备，为保证生产作业不受影响，锅炉即便处于较低作业负荷状态下，依然要使用锅炉大功率作业。精细化管理视角下，企业可买入传感器和数字化设备，为每一台锅炉配置至少一套智能传感设备（含传感器、数字化显示器、自动化控制器等），当锅炉启动时，借助智能传感设备详细记录锅炉的作业负荷情况，当锅炉处于低负荷状态时，由智能传感设备完成信息辨识，并通过自动化控制器控制进气门，使锅炉处于低功率运行状态，以减少低负荷作业时锅炉的燃气消耗。此模式下，智能设备替代人工作业，能够精准地进行管理，也能够精准地控制燃气产生的成本，便于提升企业经济效益。其他方面的管理也可参照此方法，借助现代化的工业设备替代人工，在成本管理活动中发挥作用，削减非必要的成本支出，控制成本额度。值得注意的是，智能设备的采买和管理也需要投入一定资金，企业可根据自身工作情况进行衡量，如果企业规模较小、成本本身不大，智能化改造的需求可能并不迫切，依然可采用常规方式尝试成本控制。

（四）引入现代化管理方法

精细化管理是一种理念，而不是一种具体方法，其作用的发挥依赖与其他方式、理论的结合。就成本控制而言，企业可引入PDCA管理法，使其与精细化管理理念相融合，发挥更大作用。PDCA管理法即P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（更正）四个步骤的集成，该方法能够逐步深入地了解企业成本管理的不足，以实现从理论到实践的全面精细化。例如，制造业企业进行成本管理时可提前拟定工作计划（P），控制本季度成本额为500万元，并确定各部门的成本目标，以各部门为管理主体进行成本控制；进入执行阶段后，根据既定目标和方法开展管理（D）；进入季末，通过决算了解本季度企业的支出情况（C），如果本季度的成本额在500万元以下，表明本企业的管理态势良好，成本得到控制，如果本季度的成本额超过500万元，则需要进行分析，了解超支原因，分析控制方法；既定本季度企业成本为600万元，分析发现企业产品质量出现问题，导致部分不合格产品被迫销毁、增加了成本，企业可在下一阶段加强产品质量管理（A），并继续分析下一阶段的成本控制情况，重复C、A两个步骤工作，直到企业的成本被控制在预期范畴内。现代化管理方法的引入、融合，可发挥管理方法和精细化管理理念的双重优势，帮助企业长期提高管理水平，控制成本、提升效益。

五、结语

就成本控制而言，精细化管理能够帮助企业面面俱到地分析成本构成，以进行针对性管控。目前来看，精细化管理视角下企业成本控制的问题较多，包括未能实现管理全覆盖、未能设定明确的管理目标、缺乏技术设备支持、管理方法不够现代化等。企业在后续工作中要确保成本管理全覆盖，同时明确管理目标、重视技术设备的应用，并利用现代化的管理方法保证管理效果，促进企业经济效益的提升，助力其长期发展。

参考文献

[1]蓝亚珍.施工企业项目成本控制的精细化管理[J].江苏建材,2022(4):139-141.

[2]来德兴.精细化管理是施工企业成本控制的有效措施[J].今日财富,2022(16):70-72.

[3]杨威.精细化管理下的企业成本核算与控制[J].中国集体经济,2022(17):50-52.

[4]任平.精细化管理在制造企业成本控制中的重要应用研究[J].财会学习,2022(9):112-114.

[5]秦立鹏.煤炭企业成本控制中精细化管理应用分析[J].财会学习,2022(7):88-90.

作者:王文娣 单位:中国重汽集团济南动力有限公司发动机厂