国际工程属地化经营管理研究

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摘要:我国建筑企业承建国际工程项目，如何通过属地化经营管理来提升企业的核心竞争力和项目管理水平，达到预期目标，是走向国际工程市场必须具备的条件。此文在阐述国际工程项目实行属地化经营管理必要性的基础上，进一步阐述承建国际工程各阶段实行属地化经营管理的方法和手段。以期实现承揽国际工程的目的。

关键词:承建;国际工程;属地化;管理

随着我国“走出去”战略的发展，大批建筑企业“走出去”的步伐明显加快，投入到国际工程建设承包领域，寻求新的发展商机。但随着各国建筑企业加入数量的增加，国际工程承包领域的竞争日趋激烈。我国建筑企业如何在国际工程承包中创新出新的经营管理模式，来提升企业的核心竞争力，是保证在国际工程领域健康发展必须研究的课题。通过探讨，承包的国际工程项目实行属地化经营管理，是国际工程承包商提升项目管理水平、降低项目管理成本、扩大利润空间的有效手段，本文在此论述。

1国际工程项目属地化管理的必要性

国际工程项目实行属地化管理，并非简单的在建设项目施工阶段根据施工组织，雇佣项目所在国当地的劳务，采用当地的材料和施工机械开展施工。而是应该从前期市场开发阶段的市场调研、招投标及中标施工过程中，综合考虑和利用项目所在地的材料设备资源、施工机械资源、人力资源、社会关系等，运用科学的管理手段和方法，取长补短，为我所有，降低工程项目成本，扩大利润空间，提高企业的核心竞争力。国际工程项目实行属地化经营管理涉及到的内容很多，不仅涉及到工程项目所在国的政治、经济、法律，而且还涉及到语言文化、风俗习惯和信仰等方面。但经营管理的重点内容是要通过在项目当地建立材料设备、施工机械与配件、中转和维修维护中心等实现机械设备及物资的属地化;通过充分利用项目当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势来实现人力资源的属地化;通过努力拓展所在市场的信息、公关甚至是融资渠道以实现渠道的属地化等。只有这样才有利于进一步熟悉国际工程市场、承揽建设项目，提高建筑市场占有率;有利于降低经营管理成本和工程项目成本;有利于提高建筑企业的综合实力，实现可持续发展;有利于推行我国的建设和技术标准，在国际工程的基础设施建设、资源开发、装备制造、实业投资等领域取得更大的成就。

2国际工程项目属地化经营管理模式

国际工程的属地化经营管理大体可分为市场开拓、项目招投标、中标项目的实施，以及贯穿始终的企业在项目当地的企业文化等阶段。

2．1市场开拓阶段

2．1．1获取国际建筑市场项目信息

对承包国际工程建设的企业来说，是否能进入一个国家的建筑市场，其关键是看该企业承揽建设项目的实力和该国区域是否有拟建的工程项目。所以，在准备进入一个国家的建筑市场前，应通过该国驻华使馆、经济商务参战处以及我国驻该国使馆和经济商务参战处，了解该国相关行业的发展情况、近远期发展规划及建设计划等信息。在此基础上，通过适当渠道与该国相关行业的政府规划部门、主管部门或企业进行沟通，进一步了解或获取相关行业发展规划和拟建项目信息。如有拟开拓的行业建筑市场或有拟建的行业工程项目，我国建筑企业应充分利用在项目所在国的属地化经营管理渠道全面了解和获取建设项目信息，为下一步的建筑市场开拓奠定基础。

2．1．2市场调研

在通过合法渠道获得一个国家相关行业的建筑市场信息和拟建工程项目信息后，在决定进入该国建筑市场前，还应对与工程承包相关的属地化管理市场信息进行详细调研，内容主要包括该国国情、经济、法律、语言文化、风俗习惯和信仰，与工程承包相关的法律法规、劳动用工政策和制度、税收情况，与工程项目成本有关的材料设备价格、人工价格、施工机械租赁价格，与工程承包专业领域内知名的设计和技术咨询公司情况等。另外，在进行市场调研过程中，还应收集和积累进行属地化经营管理的资源。与相关行业的政府主管部门、企业、保险公司、律师事务所等建立起关系。并与我国在该国的企业商会或华人华侨商会建立起获取属地化经营管理的关系。

2．2项目招投标阶段

2．2．1招投标资格预审及现场考察

承建国际工程项目均需通过招投标和评标来确定承包商。因此，我国的建筑企业在获得一个国家的工程招标信息，并决定参加该工程项目的投标后，首先应按照项目所在国的相关法律法规和招标公告要求，向项目招标人(业主单位)提出投标申请，并按其招标公告要求和投标程序提交资格预审文件，以便获得投标资格。在编制项目投标文件及投标报价前，项目招标人一般会组织拟参加项目投标的承包商(项目投标人)进行现场考察(这种现场考察仅仅是指导性的，对项目的投标报价没有实际意义)。为此，在参加完项目招标人组织的现场考察后，在正式编制投标文件和投标报价前，投标企业还应自行组织一次由其商务人员、拟派遣的项目管理人员和在项目当地雇用的人员等组成的考察队伍，有针对性地调查项目所在地的经济发展情况和物价水平、交通运输情况、气候条件、施工环境、水电供应，以及项目当地的风俗习惯和信仰等，因为这些因素和条件及环境直接影响到项目的投标报价，建设项目实施过程中的成本控制。尤其是建设项目所用的钢筋、水泥、砂石料、燃油及消耗性材料，更要详细了解和掌握其来源和价格、供应量、运距及运价等。在对关键材料的检测上要充分利用属地化的检测机构，通过检测确保所用材料性能和质量。

2．2．2投标及策略

我国建筑企业在参加国际工程项目投标过程中，除了充分发挥自身综合实力和具备的竞争优势外，还应充分利用我国政府对走出国门的建筑企业在融资渠道上的大力支持，充分利用我国政府提供的“两优”贷款(援外优惠贷款和优惠出口买方信贷)和与项目所在国政府签订的框架协议等资源，进一步强化投标企业在项目当地的竞争优势。以拉美建筑市场为例，委内瑞拉和厄瓜多尔两国都与我国政府建立了双边基金，故在这两个国家的工程项目投标过程中，我国建筑企业都应利用这一优势，与其他国家参加项目投标的企业进行竞争，从而获得中标。另外，在对工程现场调查、编制投标文件和投标报价过程中，还应充分利用开展属地化管理的各种资源，如与项目当地综合实力强的设计单位或技术咨询公司合作，利用他们熟悉国情和法律法规、建设和技术标准、当地各种资源及市场价格、施工环境及条件、有效沟通各方面的关系等优势，参与现场调查、编制投标文件、确定投标报价，实现转移相关投标风险，达到中标的目的。

2．3工程设计和施工阶段

2．3．1设计阶段的属地化

在中标后的设计阶段，要与项目当地实力强的设计单位或国际性设计公司合作，利用他们熟悉和掌握本国建设和技术标准、规程规范要求等进行联合设计。分工可由我国设计单位承担总体设计方案和主要专业的设计，他们承担其他有关专业的设计和按本国技术标准进行复核。在开展设计的同时，要总结出我国建设和技术标准与项目所在国技术标准的差异，为后续工程项目的开展积累经验。另外，在条件许可的情况下，我国的建筑企业(包括设计单位)在掌握我国建设和技术标准的基础上，要收集项目所在国的技术标准和要求及采用的国际技术标准，经过积累建立起一套国际技术标准和我国技术标准(英文版)数据库，以满足承包国际工程的技术要求，同时也为大力推广我国技术标准奠定基础。

2．3．2材料设备采购的属地化

在国际工程项目的材料采购中，其主要途径有3种:一是在项目所在国采购;二是从我国采购;三是从第三国采购。对项目所在国的属地化建筑材料，如钢材、水泥、砂石等，不但在价格上占优势，而且品种多、料源充足，采购灵活、时间短，供货方式可有厂家直接供货或由商供货，是材料采购的首选。对所需的特种材料，如果项目当地价格高、货源不足，可以考虑从我国或第三国采购，但应满足工期要求。国际工程项目所需的设备一般分为常用设备和特殊设备(或关键设备)。对常用设备，如果项目所在国的价格便宜，且性能指标满足使用要求，首先考虑在项目当地采购。对特殊设备，应从技术性能与价格方面综合考虑，如果技术性能满足工程要求，且价格较为便宜或适中，首先考虑在项目当地采购;如果技术性能满足不了工程要求，应考虑从我国或第三国采购，并进行技术经济方面的比较，然后决定采购地点。

2．3．3施工阶段的属地化

2．3．3．1劳务人员的属地化

在工程施工阶段，如果所有参建人员(包括管理人员、技术人员和工人(劳务人员))都从我国派遣，那么参建人员所需的费用(包括国际机票、签证费用、福利补贴等)一般高于很多发展中国家的当地雇员支出。尤其是在一些技术含量低，复杂程度不高的工作岗位，完全可以在当地雇用劳务人员代替中方的工人，这样可以节约人工成本，也可规避施工过程中可能发生的相关风险。另外，在项目当地雇用人员还具有先天的语言优势和文化传统，他们比中方人员更善于与当地居民和地方政府等进行沟通和交流，解决有些中方人员无法解决的有关问题。另外，许多发展中国家对职业教育比较重视，通过教育和培养造就了一批具有专业技能、动手能力强的人才队伍，他们比中方工人适应能力更强。而且，项目所在国政府也希望国际工程承包商在实施每个工程项目的同时，能够为当地培养一批熟练的技术工人和管理人员，增加就业机会，提高当地人均收入水平，为所在国的可持续发展奠定一定的基础。

2．3．3．2施工机械的属地化

在国际工程项目施工中所使用的机械设备有常用机械，也有特殊机械。对常用施工机械是购置还是租赁，这要根据各类机械的使用数量、使用频率、使用的时间和所需成本等综合考虑，并进行技术性能和经济方面的比较。在满足施工要求的情况下，如果购置使用费远大于租赁费用，就考虑在项目当地租赁;如果租赁成本大于购置成本，就考虑采购。采购需要考虑从哪里采购，如果在项目当地采购价格便宜或适中，就在项目当地采购;如果价格运高于从我国采购或从第三国采购，那么再经过技术经济比较后确定。如果费用相当应首选从我国采购。对使用的特殊机械，同样要根据使用的数量、使用频率、使用的时间和所需成本及以后是否有后续项目等综合考虑，并进行技术性能和经济方面的比较。如果租赁不到或租赁费用大于购置费用，就考虑采购。采购同样需要考虑从哪里采购，如果在项目当地采购不到，就需要考虑从我国或从第三国采购，是从我国采购还是从第三国采购，在满足建设工期的前提下，同样需经过技术经济比较后确定。如果两者价格相当或差距不大，应首先考虑从我国采购。另外，对于使用频率不高，临时需要的施工机具，采用在项目当地租赁方式更能满足施工要求，所以这些施工机具应在当地租赁。随着国际工程市场的发展，施工机具的属地化租赁将成为控制国际工程成本因素之一。

2．3．3．3社会关系的属地化

在国际工程项目的实施过程中，会涉及到项目当地各方利益的相关方(如政府和主管部门、治安部门、业主、监理、当地供货商、当地居民、当地雇员等)，这些利益的相关方都是项目当地属地化管理的社会关系资源。处理和利用好这部分社会关系资源，就能得到他们的帮助和支持，保证施工的顺利进行。否则，就会不同程度的影响到施工的顺利开展。

2．3．3．4企业管理制度的属地化

在国际工程项目建设中，所谓企业管理制度的属地化，就是要按照项目所在国的法律法规、规章制度和运作方式开展施工、规范操作，在项目管理的各个层面与当地的规章制度、操作规范和文化背景相接轨，使所制定的制度和管理办法能充分体现属地化和国际化的特点。这样执行起来才能最大限度地赢得当地人民的尊重和理解。才能保证工程施工的顺利进行，达到企业在国际工程中持续、稳健和健康的发展。如果做不到管理制度的属地化，就会造成许多人为的矛盾，执行起来就会相互推诿扯皮，增加施工中不可预见的风险，不但影响到施工的顺利开展和项目效益，还会阻碍企业在国外的发展。所以，必须打破在国内工程建设中思维定式的影响，不要把国内的企业管理制度直接搬到国外，而要在主观意识上与项目所在地的传统文化保持一致。如按项目所在国的法律规定，设立和注册实体分支机构，建立符合当地法规和传统习惯的的合同管理制度、人员聘用制度、财务管理制度等;又如项目当地雇员的节假日加班，需支付双倍或者多倍的加班工资;再如在委内瑞拉(以下简称委方)，按其劳工法的规定，聘用的中方人员和委方人员必须保持1:9的比例，委方员工每天工作8h，每周工作时间最多44h，加班每天不能超过2h。周末和节假日加班，加付工资50%的加班费，雇佣期满一年，享受15个工作日的带薪休假，并额外支付7个工作日薪酬的休假补贴等。

2．3．3．5企业文化理念的属地化

在全球经济化的发展时代，要想在国际工程领域得到生存和发展，除了创新市场开拓、工程设计和施工阶段的经营管理思路和模式，实施属地化管理外，还应注重企业文化理念的属地化管理。即立足于国际层面来运作所承包的国际工程项目。也就是说，树立起一个有综合实力、有责任感、可信赖的国际工程承包商形象。具体表现是要改善与项目所在国及当地政府、业主和当地雇员等之间的关系，营造和谐的外部环境，积极参与项目当地的社会公益活动，营造良好的形象，获得项目所在国政府和人民的认可，以此扩大企业的影响力。只有这样，才能促进企业尽快融入国际工程市场，提高企业的核心竞争力。

3结束语

随着我国“走出去”战略的发展，不少建筑企业投入到国际工程承包领域，寻求新的发展商机。但如何在激烈的国际市场竞争中，通过承包项目的属地化经营管理，提高项目管理水平、降低项目成本、扩大利润空间，达到提升企业核心竞争力的目的。本文在阐述国际工程项目实行属地化经营管理必要性的基础上，分市场开拓、项目招投标、设计和施工等阶段，阐述承建国际工程项目实行属地化经营管理的方法和手段，以及如何实现企业管理制度和企业文化理念的属地化，保证工程施工的顺利进行。树立起一个有综合实力、有责任感、可信赖的国际工程承包商形象。以此扩大企业的影响力，在国际工程领域得到生存和发展。

参考文献

［1］傅聪．对海外工程承包企业“属地化”经营之浅见［J］．哈尔滨铁道科技，2012(2)．

［2］郭风春，曾学明，等．国际工程承包中属地化管理模式的探讨［J］．公路交通与科技，2012(7)．

作者：任凯龙 单位：中国机械设备工程股份有限公司