教育培训工作的理念与创新

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一、教育培训工作新理念

总行新规划期的发展愿景是“价值卓越、创新领跑、坚守本源、安全稳健、客户首选、以人为本，具有全球竞争力的世界一流现代金融企业”。总行新规划期战略举措系“明确激发组织活力，强化队伍建设”，其目标就是优化人力资源结构，提升人力资源效能，打造一支适应转型、行业领先、活力迸发的人才队伍。核心内容是把握退休高峰期人员更替的机遇期和窗口期，解决人员结构、能力与业务发展不匹配的问题。因此要求全行教育培训工作者围绕经济环境的变化、社会变化及竞争环境的变化做好教育培训工作。一是要牢固树立“予”的培训理念。教育培训工作要服务员工、服务战略、服务业务发展。教育培训管理部门要成为员工绩效与发展的顾问，成为各业务部门绩效伙伴，成为企业变革与创新的引擎和基地，成为全行知识管理的枢纽。二是要牢固树立“以学员为中心”的培训理念。改变过去培训以资料为中心、以培训讲师为中心的旧模式。培训之前，内训师要花70%以上的时间去“想学员”，分析学员工作中的痛点、难点，帮助他们解决问题，提升学员解决问题、提升绩效的能力。培训过程中以适应成年人培训需求的方式表达自己的观点和想法。掌握有效开场、带动、干预等方法，能够快速拉近与学员的心理距离，活跃课堂气氛，应对课堂突发事件；使用原理分析、讲故事、打比方、举例子等方法，生动呈现课程内容；能够根据课程特点，灵活使用讲授、案例教学、模拟演练、课堂练习等多种教学活动形式技能，提高学员学习效果；掌握访谈、问卷、考试等评估工具，完成课程效果评估，持续改进授课技能。三是要牢固树立内训师不是讲师的理念。培训实施中，要把学员变成讲师，讲师变成催化师（引导师），学员是主角，无论是互动交流、情景演练，还是案例教学，内训师只是培训的组织者、策划者、规则的制订者，是学员讨论时的观察者和旁听者，是最后总结陈述的引导者，唯独不是传道授业者。

二、创新培训组织

近年来，不断涌现一些新的培训组织形式，这些组织形式能帮助培训师提高培训效能。主要有以下几种：

（一）世界咖啡法。世界咖啡法由麻省理工学院斯隆管理学院组织学习学会的高级研究人员朱尼特•布朗、美国清亮沟通公司总裁戴维•伊萨克首创，是一种创造培训师集体智慧的培训方法。世界咖啡法的培训流程如下：一是布置自己的咖啡吧，大家推选桌长；二是桌长组织讨论，每人轮流发言，并把自己贡献的观点写在彩纸上（每次每人发言不得超过1～2分钟）；三是本桌针对研讨的问题提出5条主要观点，写在大白纸上；四是桌长留下，其他成员记住自己小组的观点后分散到其他咖啡桌上；五是桌长热情接待，首先介绍本桌首轮会谈的5条观点；六是来宾介绍自己咖啡桌讨论结果，对新到咖啡桌发表观点；七是桌长记录、补充、完善上述5条意见，准备5分钟的会谈内容；八是桌长留下，其他成员第二次分散到不同的咖啡桌，同上轮；九是各桌于既定时间回到本桌，桌长分别向全班汇报；十是主持教师、各组学员代表点评活动内容与形式。所有参训者需遵守世界咖啡法的会谈礼仪：一是紧扣主题，杜绝跑题；二是关掉电脑、手机，一心一意；三是每人积极发言，每次发言不超过2分钟，避免一言堂、开小会，杜绝有人不发言；四是桌长负责组织、协调、记录、整理、介绍、汇报；五是严格管理好时间；六是声音不要太大；七是每桌不超过7人。保持友好、愉快、轻松的心情，在分享中获得智慧与启迪。

（二）行动学习法。它是一个“过程”：行动学习是一组人共同研究真实的问题、采取行动并从中学习的过程。它是一个“工具”：行动学习是一个强有力的管理工具，能够为个人、小组、领导者和组织创造一个成功适应、学习和创新的机会。它有一个培训“公式”：行动学习＝结构化的知识＋洞见性问题＋深刻反思＋执行应用。国际国内大型企业在培训过程中广泛采用行动学习法，如国际上的微软、西门子、波音、卡特彼勒、通用电气、杜邦、三星等公司，再比如国内的中组部、华润、中粮、通用技术、中国移动、国家电网、万科、腾讯等。这些企业、单位实践行动学习法效果明显。

（三）岗位胜任力模型与学习地图。根据岗位类别或具体岗位，总结提炼出胜任该岗位类别或该岗位所需的核心的、重要的或通用的能力素质，形成岗位系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。岗位胜任力模型的培训应用步骤：一是构建岗位胜任力模型，二是定期测评员工能力，三是归纳员工能力差距，四是设计并实施培训方案，五是追踪测评差距改善。学习地图是一种通过缩短员工达到胜任标准的时间来提高企业利润的方法，它描绘了从培训到胜任工作期间所经历的一系列的有次序的活动、事件以及体验。此外，在培训实施过程中，还需运用相关的工具，比如：案例教学说明与目标表、案例讨论路线图、SWOT分析、时间安排表、鱼骨图、集体思考墙、六顶思考帽、场地布置等。

三、创新培训方式

一是推广师傅带徒弟培训模式。特别是在基层行，在各个业务团队，指派一名业务能力强、政治素质高、经验丰富的员工担任师傅，在业务培训、推广、营销过程中担任企业教练角色，履行内部兼职培训师的义务。二是引入经验交流环节。举办面授培训班时，安排有特色业务的支行、业务发展具有经验可交流的支行或员工到现场做经验交流。如举办网点负责人培训班，邀请经营绩效排名前几的网点介绍网点营销、管理、服务、风控等方面经验。再如举办新员工培训班，邀请新入行业绩突出、表现优异，或已经走上管理岗位的员工介绍成长经历。引入经验交流环节，让优秀员工与培训者面对面，培训效果较好。三是全面优化培训项目管理流程。开展培训需求认证，重视培训策划开发，优化培训实施过程，做好培训效果评估。四是推动培训方式由知识传授型向实战应用型的转变。以任务和问题为导向，注重“学以致用”和实践锻炼，推行“学习+实践”的二元培训模式，突出“知识（理论）+案例+实战”的教学方式，加大对互动式、情景式、研讨式等方式的应用力度，促进学习成果向实际能力的转化，切实提高员工的经营与营销实战能力。五是充分利用互联网思维和技术创新培训手段。探索推行培训的“去中心化”，促进教育培训由“一对多”的单向传导向“多对多”“多对一”的互动式、交互式学习方向发展。以满足员工碎片化、多元化的学习需要为目标，加快推进移动学习方式，全面实行线上线下混合式学习模式，逐步推广在线学习、移动阅读、交流互动为一体的全媒体、多终端的学习平台。借鉴“百度百科”建设全行开放式“知识库”共享平台，实现员工随时随需的查询学习和相互间经验分享。

作者：陈梅良 单位：中国工商银行湖南分行企业文化部