公司教育培训工作研究

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一、公司教育培训工作的经验

1.建立了培训管理和运行体系

培训管理和运行体系的建立，关系到公司培训工作的正常有效开展，通过多年的实践和总结，公司已初步形成了自己的教育培训管理和运行体系，其基本架构是：统一领导、统一规划、分级管理、分类实施。人力资源部是教育培训管理的归口管理部门，人力资源部（会同干部部）负责对公司经营管理、专业技术、技能操作人员的教育培训。专业部室是教育培训项目的主办部门，负责指导本专业条线培训工作。培训中心是教育培训项目的一级实施单位，负责开发和实施公司级培训项目。二级单位是教育培训项目的二级实施单位，负责本单位自主培训项目的开发和实施。公司集中管理、分级实施的优势在培训计划制订、教育经费管理等方面得到了明显体现，根据公司生产发展的要求，摸准公司教育培训需求，制订有效的员工培训计划，加强教育经费的控制使用，统筹三支队伍培训，协调教育培训资源利用等得到更充分有效的实施。公司层面有更多的精力集中于面上的统筹管理和协调，公司培训中心专注于具体培训项目的研究、开发和实施，二级单位培训部门也有更多的时间、精力用于本单位岗位培训和转岗培训等工作的策划和实施。

2.形成了三支队伍培训的基本模式

经过多年的实践，公司三支队伍培训的基本摸式已初步形成：对经营管理人员形成了中心组学习和集中培训相结合的模式，围绕理论学习和领导力提升开展，主要方式是理论学习班、中心组学习、自学、专题研讨交流等；对专业技术人员形成了普训、专训和特训三种基本模式。普训主要是指专业技术人员集中轮训，专训主要是指管理知识和技能的专题培训，特训主要是指针对高层次专业技术人员的外送培训。主要培训方式包括集中轮训、讲座、行动学习、外送培训等；对技能操作人员形成了岗前培训、岗中培训和岗后复训三种基本模式，满足员工技能获得、技能提升和技能保持三方面的需要。主要培训方式包括岗位练兵、技能竞赛、师徒带教、转岗培训等。

3.培训项目实施更趋规范化

在培训项目实施方面，以《培训项目开发管理流程》和《培训项目实施管理流程》为依据，按照两个流程图和26个附件执行，使培训质量得以有效控制。按“培训前、培训中、培训后”三方面开展培训质量检查。在“培训前”，抓项目开发方案的编制工作，在源头阶段确保培训项目的质量。在“培训中”，采取召开座谈会和听课等形式，掌握培训过程情况，分析存在的问题，向项目负责人和教师及时作出反馈。在“培训后”，一方面对有关培训班组织考试，检查学员掌握培训内容的情况；另一方面对培训课程、培训班管理、培训效果开展评估，整理学员对培训项目和培训课程的意见和建议，以便得到持续的改进。

二、目前公司教育培训工作的不足

1.职能部门发挥教育培训的主体作用不明显

尽管公司专业部室在培训中的作用发挥比以前有较大的提高，但按照集团公司的要求和公司培训的实际看，要进一步提高公司教育培训的针对性和有效性，专业部室的作用发挥还不够。一是对专业部室在培训工作中的主体地位认识不够，大多认为培训是培训中心的事，部室配合为主，而事实恰恰相反，特别是在专业技术人员和一般经营管理人员的培训上，职能部室要发挥主体作用，培训中心是配合专业部室在培训组织实施、培训过程监控、兼职教师培训、培训教材（案例）编写等各方面发挥作用。二是没有参照总部有关要求制订公司各专业部室在培训中的具体职责，使专业部室在培训计划制订、培训需求提供、培训方案设计、培训质量评估以及兼职教师推荐、培训教材（案例）编写等方面工作要求不明。

2.培训的针对性和实效性不够

尽管每年的四季度对次年的培训计划通过专业部室和二级单位进行需求调研，但由于工作质量不十分到位，计划针对性不强，表现在每年计划项目大同小异，培训工作没有与企业年度总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业年度主要工作联系不够紧密的情况，培训往往流于形式。同时，在计划的实施过程中比较多的强调计划的执行率，而忽视培训的效果。另外，培训方法简单，培训过程不连续，也是造成员工发展不全面，培训针对性差的原因。还有一些培训项目必须与企业长远发展相联系，对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。

3.专兼职教师队伍的建设不到位

内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果。而且，作为这二者的承担者，培训师还决定着培训内容和培训方式。目前公司的内部培训师包括两支队伍，即培训中心的专职培训师队伍和公司内的兼职培训师队伍，这两支队伍目前只是数量上的概念，没有形成专业化、系统化、覆盖公司主要专业和工种的、相对稳定的人员，也没有一套切实可行的选拔、培养、使用、考核和激励机制。

三、公司发展对教育培训工作的要求

1.集团公司建设世界一流能源化工公司战略对人才的要求

集团公司提出建设世界一流能源化工公司目标，从定性的角度应该包括：主业突出、资产优良、结构合理、财务健康、技术先进、绿色低碳、文化独特、治理规范等这些大的方面。中国石化现有员工100多万人，这是历史形成的客观现实。如果把人多当成“包袱”，企业是背不动的；如果员工再把自己当成“包袱”，企业就更背不动了。事实上，人才资源是企业的第一资源。要牢固树立以人为本的理念，充分调动广大员工的积极性和创造性，努力把人多的“包袱”转化为丰富的资源。集团公司在积极拓宽员工创造价值的平台方面，根据各类人才特点和成长规律，建立了经营管理、专业技术、技能操作人才队伍成长通道。要使员工在这些通道中更快地成长，加强培训培养必不可少。公司因历史原因也存在人员过多、结构老化问题，再加上产业结构调整要求人力资源重新调配，更要加强人才需求预测，突出培训的针对性、实效性，注重运用远程培训、轮岗锻炼等有效方式，加快提高员工队伍素质，为公司发展培养和储备人才。

2.公司“重举旗帜，再站排头”对教育培训工作的要求

“十二五”期间，公司将以科学发展观为指导，按照中国石化的总体发展战略和产业布局政策，坚持“低成本与差异化兼顾、规模化和精细化并重，上游侧重低成本、规模化，下游侧重高附加值、精细化”的发展战略，沿着“做大炼油，做强化工，做精精细化工”的发展思路，以公司及周边区域的产业、资源为基础，大力实施结构调整，进一步“扬长避短，扬长补短”，提升和扩大炼化一体化的优势。“十二五”主要奋斗目标：到2015年末，公司将拥有年原油综合加工能力2000万吨，乙烯和塑料130～140万吨，PX100万吨等生产能力；碳纤维打出品牌、占领市场，精细化工形成一定规模，成为企业新的盈利增长点；企业销售收入突破1000亿元，综合竞争实力位列集团公司炼化企业前三名，实现“重举旗帜，再站排头”的目标。要实现上述目标，针对公司人力资源的现状，做好培训工作非常重要。因此，必须结合公司“十二五”人才规划，早策划，早落实，切实发挥教育培训工作在公司人力资源调整和发展中的作用。

四、对公司教育培训工作的思考

1.教育培训工作的定位

现代管理学告诉我们，管理的目的就是让人力资源产生生产力，要保持企业的发展，必须产出大于投入，而投入产出的中间过程就是各种资源组合、消化、转变的过程。在这个过程中，所有的资源都是损耗的，不增值，只有人力资源才是增值的，所以管理讲到底，就是对人的管理，而培训工作是人力资源管理的三大任务之一。一个好的企业或者公司，尤其是世界著名的公司，它必须具备品牌的产品、特色的管理和高素质的员工。员工的素质决定了企业的未来，决定了现在，决定了安全，也决定了效益。所以，要在培训上千方百计下工夫。公司培训中心作为公司专业化服务的二级单位，要发挥自身的优势，在人力资源部的指导下，配合各专业部室，积极参与培训谋划，精心实施培训项目，提高培训质量，使公司的培训工作与公司的生产、经营、发展相适应，使公司培训工作的地位与公司在集团公司炼化板块中的地位相匹配。

2.教育培训要满足公司员工成长的需要

近来，公司按照集团公司的要求制订了《公司人才成长通道建设实施方案》，以便进一步加强经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的建设。这就更加要求企业的人力资源战略实施必须紧密结合培训开发体系的建立，而培训开发体系又必须以员工职业生涯规划为前提。也就是将员工个人的发展融入到企业的发展当中，使企业对员工培训的投资能够带来员工能力的提升，并通过成长通道为员工提供更高的平台；而员工得到培训开发之后，能够珍惜在企业的发展空间，更加努力为企业奉献自己的聪明才智。

3.教育培训要密切服务于公司各项工作

要发扬“见红旗就扛，有第一就争”的精神，瞄准国际国内先进水平，深化“比学赶帮超”工作，抓住总部远程教育系统和仿真系统建设的契机，加大投入力度，加强培训设施的建设和改造，不断改善教育培训的条件。充分发挥装置、管理部和机关等组织的不同作用，实施多层次培训，通过岗位练兵、技术比武等方式，做好技能操作人员的岗位培训；充分发挥专业部室的作用，集中专业优势，通过业务竞赛、研修等方式，做好专业技术人员和经营管理人员的专业培训；继续派员到合资企业培训，利用集团公司的培训机会，认真做好人员选送工作。要把培训工作当作一项日常的重点工作来抓，在“比学赶帮超”工作中，通过“对标”，提出培训内容、落实培训、开展业务比武和技能竞赛、提出改善经营管理建议等。总之，要让培训的内容来自于工作实际，多开展理论与实践相结合的培训，进一步提高培训工作的针对性和实效性。

4.进一步完善教育培训管理和运行体系

目前，公司培训中心正在与公司一体化管理体系建设同步构建上海石化教育培训管理体系。参照ISO10015-质量管理-培训指南(GB/T19025-2001)的标准，梳理总结公司教育培训管理的经验，按照科学性、规范化和实用性的要求编制《教育培训管理程序》及其它教育培训管理的相关制度，进一步明确公司人力资源部、各专业部室、培训中心和各二级单位等在公司教育培训工作中的职责；规范培训项目的产生、实施、评价的过程；促进教育经费和其他教育培训资源的高效、合理使用，提高教育培训工作满足公司发展和员工成长需要的水平。

5.要重点加强专兼职教师队伍的建设

建立内部培训师队伍并有效地利用，在企业人力资源的开发和培训中是必要的，同时也是可行的。

首先是动员，要在企业中高层管理者的支持下进行，使选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持，各个部门要在本部门管理者的主持下自上而下独自进行动员。

其次，由各个部门上报有资格的培训师候选人名单，人力资源和培训部门对候选人进行筛选，主要是依据目前所从事的业务及知识和技能水平、EQ（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等）、培训技能等方面的标准，参照相关条件进行考查后，分专业进行人员的确定，并上报确认。

第三，培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训，具体包括：培训师的职责和角色、培训师的基本技能、课堂组织技巧、培训效果的评估方法等。

最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，并成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且可以使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，有利于企业的健康快速发展。公司员工培训工作通过多年来的探索和实践取得了较大的成绩，但与集团公司的要求和公司快速发展的需求相比还有一定差距，这就需要我们不断地思考、不断地探索和实践。