建筑工程项目成本管理问题及对策分析

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摘要：随着我国经济结构调整的深入推进，建筑企业的市场竞争日趋激烈，利润空间不断被压缩，因此建筑企业通过利用先进的战略管理工具，加强工程项目成本控制，挖掘建筑企业利润空间，提高企业市场核心竞争力具有重要的现实意义。本文在分析建筑工程项目成本管理的重要性基础上，深入探讨了建筑企业工程项目成本管理现状和存在的问题，并针对性的提出了加强建筑工程项目成本管理的对策措施，以期为有关管理人员提供可以借鉴的参考。

关键词：建筑企业；业财融合；成本管理；工程项目

一、引言

随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，建筑行业的盈利能力、发展能力得到有效提升。建筑行业经历高速发展后，增长水平日趋稳定，但是部分建筑企业对内部控制、预算管理和绩效管理执行力不够，缺乏抗拒风险的能力，获利水平逐渐下降，对经营资金活动管理不善，出现资金链断裂的情况，导致破产倒闭。建筑企业工程效益指标受工程成本影响，要实现效益目标，在价格相对透明稳定的市场中，应合理配置资源，识别经营风险、应对财务风险、规避市场分险，确保工程项目质量，对工程项目可控成本实施重点控制，为企业创造经营利润，增强企业长期发展能力。

二、建筑企业工程项目成本管理现状和存在的问题

随着我国市场化改革的不断深入，对外开放程度的不断扩大，建筑业在竞争激烈的市场环境下，依然存在内部工程项目的职责、权限不清，成本管理关注度不高，管理意识淡薄，未能将成本管理工作深入到企业各部门且在工程施工之前，大部分建筑企业没有合理安排专业人员来对工程项目成本进行规划和预测，没有降低工程项目成本的具体对策。并且，大部分建筑企业成本管理工作过于形式化，高层管理的意识没有深入到企业上下；部分建筑企业规章制度不健全，管理手段落后，业务和财务没有有效融合，没有行之有效的内部治理结构和内部控制制度，没有针对提高员工工作积极性和创造性的激励评价机制。在动态的外部环境下，建筑业总体战略制定脱离实际，不能及时调整战略结构，对成本动因分析掌握不够具体，不能辨别风险和应对风险，造成建筑企业收入增速收窄，利润增速回落，业绩增速降低，净利率水平下降，现金流趋紧，资产周转速度变缓，资产负债率处于上升态势，影响企业今后发展。建筑企业工程项目成本管理现状和存在的主要问题如下：

1、成本领先战略实施不力部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但在保证工程项目利润和相对数量，对工程作业循环中涉及材料、劳务、机械、税收等资金支出总和并未有效控制。在企业生产经营过程中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。在保证作业质量的前提下，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，用成本领先战略保持本企业产品在市场上的特定地位。然而，在实际工作中，虽然许多企业拥有成本领先战略的基本框架，但是在执行过程中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力度不够，造成成本领先战略实施不力。

2.对工程项目成本动因分析不够深入成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。在价值链活动中，没有将新型成本管理程序与成本效益分析相联系，对成本与成本动因的相关性不能直观的确定,没有将成本效益重点关注，对动因的行为或刺激分析不够深入。

3.内部控制可操作性不强传统的控制管理重视结果，忽略控制过程，拟定的内部控制制度在生产一线和销售前沿难以有效实施。现代企业的经营风格体现企业精神和企业价值，高层对企业经营管理的理念，决定企业员工对管控的态度。部分建筑企业在制定内部控制流程中，由高层管理者凭借历史工作经验拟定，未能做到全员参与，且责权利不清晰，高层管理理念和基层业务思维脱节，没有从企业的自身属性和业务实质出发拟定内部控制流程，在实际操作过程中，甚至部分建筑企业对存货到销售到货币回笼缺乏稽核、对销售缺乏过程监督，对存货缺乏清查制度等等，对企业内部控制没有做到“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，其可操行不强，对经营成本的风险识别和应对能力弱。

4.不能有效识别和控制风险任何行业平稳是短暂的，波动是必然的，建筑行业也不例外。成本作为体现企业管理业绩的重要指标，建立标准成本，追求企业利润最大化进程中，缺乏对成本差异化实施战略，部分建筑企业忽略从财务角度关注业务流程和经营风险，对风险识别和风险应对没有战略高度，在市场波动性较大的环境下，尽管很多企业建立了完善的内部管理体系，拥有先进的技术和较强的人才队伍，在销售策划上付出较高代价，但是仍然无法回避外部环境带来的威胁，未能充分发挥内部经营优势，对风险回避、风险减弱、风险转移没有事前防范措施，没有深入企业业务流程，构建基于企业自身的风险控制主线，对经营成本的风险识别和应对能力弱。

三、完善工程项目成本管理的对策措施

1.运用成本领先战略提高核心竞争力经营战略，也称竞争战略，是指给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，获取成本领先战略的途径包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在市场细分和精细化管理的进程中，大型建筑企业拥有相对完善管理体系，使建筑行业步入成熟期，市场份额相对平均，市场增长率趋于稳定。在市场价格相对稳定透明的情况下，需要利用成本领先战略，减少非增值作业和非实用性功能，根据顾客需求改进产品设计降低成本，在保证质量的前提下减少资源消耗降低成本，通过绩效考核办法激励员工，提高劳动生产率，减少人工费用降低成本，最终为企业创造经济利润，使企业所有利益相关者价值最大化。

2.通过业财融合寻找成本动因并控制其成本在复杂多变的建筑行业，企业高层管理者需要战略定位，使企业不随市场的变化而变化，让企业不管市场如何波动而自身并不波动，而是逆势而行。面对高科技的快速发展，企业成本管理能力应与时俱进，企业经营管理者，应对纷纭突变的建筑环境，应减少外部环境将给企业带来不确定的成本，掌握竞争对手的成本构成，分析企业成本形成的动因，熟悉业务流程和业务实质，全程参与到企业的销售、生产、采购循环，关注能源消耗，关注产品标准成本定额，以低风险、低成本提升产品核心竞争力，实现企业经营目标。引入阿米巴经营模式，将经营目标一一分解到最小业务单元，对每一个最小业务单元的业绩目标进行考核，增加每个业务单元的附加值，以实现每个最小业务单元的目标，促进实现公司整体经营目标。成本管理需要由模糊管理到数据化管理转变，需要由工作职责向利润中心转变，需要由员工思维向经营思维转变，形成人人关心利润，人人参与成本控制，将不增值成本动因扼杀在萌芽状态，减少滋生额外成本的土壤。运用现代企业内部管理信息系统，建立成本库，通过云计算或大数据建立标准成本，通过业财融合寻找成本动因并控制其成本。

3.严格执行内部控制制度促进企业做大做强完善的内部控制有助于企业合理经营，有效管理，促进各项经济业务有序开展，可操作性的内部控制贯穿于企业的决策、执行和监督的全部过程。通过全员参与内部控制的拟定工作，完善内部控制制度，提高参与的积极性，激励员工的工作热情，关注企业重要事项和高风险领域，在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互牵制，形成财务关注业务实质，销售关注产品成本，生产关注产品结构，采购关注成本优势，研发关注投入产出，在生产、销售、采购、研发的各个环节最大限度减少不合理资源消耗。根据企业不同的经营规模、业务范围、竞争状况和对抗风险能力，依照成本效益原则，统筹考虑投入和产出之比，权衡投入成本与预期效益的匹配度，考虑企业整体利益，严格执行内部控制，增收节支，节能减耗，实现企业做大做强目标。

4.识别企业风险抑制不确定成本随着建筑行业的不断完善，消费信息对称，竞争者相对减少，市场主要被大企业分割，行业标准明确、清晰，技术已经成熟，产品价格稳定，市场增长降低，处于买方市场，购买者议价能力增强，销售议价能力不断减弱，企业产品之间的竞争逐渐从价格竞争转向各种非价格竞争，竞争对手更加关注非财务信息和定性指标，更加重视成本领先战略、提高产品质量、改善产品性能、加强售后服务，企业治理层和经理层应加强对政治、经济、文化、技术等外部环境变化对企业的影响，收集、整理、记录企业内部经营信息，分析企业内部控制风险，辨别经营不确定风险，减少沉没成本，重视付现成本，抑制不确定性成本，巩固市场份额，不断降低成本，努力提高生产效率，着力打造产品功能，确保企业在激烈的市场竞争中拥有长足之地。

四、结束语

综上所述，工程项目成本管理需要高层管理的高度重视，通过多接订单增加生产，减少浪费降低费用，缩短时间提高效率；通过资源合理配置，提高资源使用率，有效降低工程项目成本，确保企业快速、稳定、健康的运营；通过完善内部控制，实现业财融合，识别并防范风险，抑制不确定性成本，助推建筑企业经营升级，实效企业战略目标和经营目标，保障股东资本保值增值，实现企业利益相关者利益最大化，为企业长期发展夯实基础。

参考文献：

[1]施海艳.工程项目成本管理存在问题及成本管控对策[J].科技经济导刊,2017，(35):87.

[2]刘红梅.标准成本在企业管理中的应用[J].财会学习,2019，（15）:127+129.

作者：叶志新 单位：四川仁寿鑫龙水务建设有限公司