建筑施工企业全面预算管理应用

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摘要：建筑施工企业想要在激烈的市场竞争中获取一丝发展之地就必须提高自身全面预算管理的发展水平，全面预算管理在企业发展中占据着越来越重要的地位。但是目前建筑施工企业应用全面预算管理取得的效果并不理想，其中仍然存在着一些问题，阻碍全面预算管理工作的开展。本篇文章首先对建筑施工企业全面预算管理的特点展开分析；然后进一步分析现在建筑施工企业开展全面预算管理时存在的一系列问题；最后为这些存在的问题提出具有针对性的解决措施，以期推动建筑施工企业实现可持续发展。

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；困境；对策

建筑企业全面预算管理现状

首先，建筑施工企业的业务涉及面比较广，企业全面预算管理的流程较多，而且内容相对来说比较复杂。多数建筑施工企业在发展到一定程度后，会扩大企业发展规模，开设众多的分公司或者机构，导致企业的层级管理结构较为复杂。多层级的管理结构需要建筑施工企业在开展全面预算管理工作的时候，将相关流程内容与预算管理进行有机结合，确保预算管理工作可以落实到各个环节之中。其次，建筑施工企业在开展全面预算管理时存在很多的不确定性因素。众所周知，建筑施工项目的周期一般比较长，少则2、3年，多则6、7年，在这个漫长的周期中，自然环境、市场环境、政策环境等众多的不确定性因素导致建筑施工企业的全面预算管理工作需要不断地进行调整。最后，建筑施工企业全面预算管理的角度具有多样性。企业的全面预算管理工作涉及企业的方方面面，例如财务、人力、资源配置、成本核算等。因此企业在开展全面预算管理时，必须从多个角度进行，保证工程项目的进程和质量。

建筑施工企业全面预算管理应用现状分析

1.全面预算管理体系有待完善全面预算管理体系的构建需要遵循全面、全员和全过程的基本原则，通过完善组织结构、制定规章制度、基层人员参与配合等方式，形成完整的全面预算管理体系。但现阶段，部分建筑施工企业在组织体系和保障机制方面存在缺失，一方面，企业的预算管理工作大多由财务部门主导，包括预算方案编制、预算执行监管等，业务部门参与和配合较少，预算管理渗透性不足，无法全面覆盖企业的业务活动；同时，建筑施工企业尚未针对预算管理制定相应的规章制度和操作流程，工程部门与财务部门沟通较少，违规行为频繁，包括预算超前支出、偏离预算目标等，造成全面预算管理工作成效不明显。

2.内部信息沟通渠道不畅通建筑施工企业想要取得进一步的发展就必须建立全面预算管理信息交流平台。但是就实践来看，多数建筑施工企业对信息技术的应用比较浅显，虽然有核算系统、ERP系统，但信息化平台建设缓慢，缺乏财务共享中心。建筑企业全面预算管理工作涉及面较广、内容复杂，而建筑施工企业是数据维度比较复杂的大数据企业，传统的管理方式工作量较大、出错率较高，建筑施工企业构建全面预算管理信息交流平台已是必然趋势。而现在一些建筑施工企业信息化程度比较低，全面预算管理效果并不理想，想要为建筑施工企业经营决策提供支持有一定的难度。

3.全面预算管理绩效考核和激励机制不完善充分调动员工的工作积极性和主动性的一个有效方式是绩效考核。部分建筑施工企业在制定全面预算管理绩效考核制度时，忽略了激励奖惩机制的构建，难以有效落实追责问效，导致员工参与全面预算管理工作的积极性不足，使建筑施工企业的全面预算管理缺乏合理性；企业在开展绩效考核的过程中缺乏相应的监督机制，导致绩效考核工作缺失公平性。

4.预算编制方法相对单一预算编制是预算方案形成的环节，预算编制方法的科学性也将直接影响预算方案的可操作性。从目前建筑施工企业来看，在进行预算编制时，不够重视预算编制方法的选择，预算编制所采用的大多为传统的增量预算、固定预算等，预算方案缺乏灵活性，也无法完全适应企业的业务活动。例如：部分建筑施工企业由于项目众多，而预算编制工作大多以财务部门为主。为了减少工作压力，采取增量预算编制预算方案。这种基数增加的方法虽然编制程序相对简单，但对外部环境预判不足，预算方案无法满足企业发展的实际需求；另外，这几种预算编制方法缺乏事前调研，预算编制数据主要为财务数据，预算指标科学性不足。

改善建筑施工企业全面预算管理的对策分析

1.完善全面预算管理机制预算管理作为一项预测、分析和评估工具，建筑施工企业可以利用预算管理工具，对投资项目进行成本预测、效益预测，对企业开展资金预算，并协调资源配置，协助企业选择投资决策的最优方案。从目前建筑施工企业的普遍性发展状况分析，在推进全面预算管理机制不断完善的过程中，可以关注以下几方面要点：其一，提高对全面预算管理的重视，为预算管理实施创造环境基础。加强全面预算管理与企业战略规划之间的深度融合，无论是管理层人员还是执行层人员，都要从思想意识上一致认同预算工作；其二，提高预算方案的科学性。传统的预算编制方法已经不再适应企业当前的业务活动，建筑施工企业需要结合自身的管理需求，以项目为核心分别编制预算方案，采取零基预算、滚动预算等动态性预算方法，确保预算方案的可操作性；其三，加强内部控制建设，从组织结构优化入手，将预算工作从财务部门中分离出来，设置独立的预算管理机构，在落实不相容岗位分离原则的基础上，细化预算管理职能，确保预算工作规范开展。

2.推动信息化平台建设事前控制与预算管理相结合：随着信息化时代的快速发展，信息技术已经被运用到各行各业之中。建筑施工企业开展全面预算管理工作同样可以运用信息化技术，不仅可以提高工作效率，还可以提高工作的准确性。首先建筑施工企业需要加大信息化建设，加快业财融合，推进财务共享平台的构建，引入大数据以及云计算等技术，对预算管理进行事前控制，降低管理过程中出现风险的概率。建筑施工企业在进行全面预算管理过程中要形成事中跟踪管理系统，提高工作人员对工作的重视程度，并且对于管理过程中存在的问题，及时采取措施进行处理，避免后期造成更严重的损失。与此同时还要形成事后评价管理系统，分析其中存在的问题、风险，提高对全面预算管理的重视程度。

3.建立健全全面预算管理绩效考核与激励机制首先，应当确保预期绩效考核标准与建设施工企业近期战略目标息息相关。在制定预期绩效考核标准时，首要的工作便是细化建设施工企业的战略目标，要将其细致到每一个部门都对战略目标的实现有一定的贡献和努力，合理划分各部门权责，明确各人员责任。预期绩效考核是实现公司近期战略目标的一个重要工作，考核标准也应当根据战略目标加以分类，如果考核标准与战略目标相脱离，无论是绩效考核还是战略目标都会受到影响。公司的群体绩效只有在每个人与每一个部门的共同努力协调发展的情况下才能得到改善。其次，科学合理地分化绩效考核标准对公司的战略目标进行分化和考核标准的科学性将与建设施工企业战略目标的实现程度相联系，正是由于这个原因，应当在分化考核标准时采取适合公司实际状况的方法，如KPI指标分解法、平衡计分卡分析方法等。最后，及时更新考核标准，与时俱进。随着时间的推移，社会的进步以及公司战略目标的逐渐提升，绩效考核标准也会跟随着战略目标以及工作调整而产生变化，从而来适合新目标或新任务的要求。由此而言，企业需要及时做好变动考核标准的准备，使得新的标准和战略目标紧密相连，适应部门工作任务的需要。

4.结合实际情况制定预算计划围绕企业的经营业务和管理现状制定科学的预算计划，并将预算方案落实到实际工作当中。在执行阶段，如果因客观因素或主观因素，需要对预算方案进行调整，则应当以实际情况为主，确保预算计划与业务活动充分结合。在预算编制环节，以企业战略规划和投资方向为依据，整合企业前几年的预算执行相关数据，在兼顾本年度投资计划的基础上，编制预算方案。对预算计划执行过程进行实时监督，通过组织预算分析会议的方法及时反馈各项目部门的预算执行进度，了解预算执行存在偏差的主要原因，并提出有针对性的改进建议，全面提高企业的预算执行率；同时，预算管理部门的人员还需要发挥财务分析作用，对比同期产生的经济效益，分析成本效益产出情况。对于不符合预期成本目标与效益目标的项目，则需要及时反馈到管理层，并对出现问题的环节进行调研，确定预算计划是否合理、核算数据是否准确、支出进度与项目进度是否一致等。此外，针对预算执行结果开展预算绩效评价工作，在奖励机制的保障下，对于预算执行率较高的项目部门和人员，应当给予一定的物质奖励，进一步调动执行层人员对预算管理工作的参与积极性。对于建筑施工企业而言，开展全面预算管理是保障企业持续、健康发展的重要措施，所以在施工过程中建筑施工企业必须做好预算编制工作、提高预算编制工作质量等一系列环节的工作。为了进一步使全面预算管理发挥其真实的作用以及价值，就必须使建筑施工企业上上下下工作人员意识到全面预算管理的重要性、深入贯彻全面预算管理理念，提高其在建筑施工企业之中的影响力和重要性。

参考文献：

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[4]张孝君.浅析建筑施工企业全面预算管理[J].财会学习,2019(29):76+78.

作者：张学峰 单位：中需科信达建设集团有限公司