企业库存管理供应链研究

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一、供应链模式下企业库存管理的模式

供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。

（一）供应商管理库存模式（VMI）

供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。

（二）联合库存管理模式（JMI）

联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。

（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）

协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。

二、供应链模式下企业库存管理存在的问题

当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。

（一）供应链中企业的利益冲突

供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。

（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题

供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。

（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标

供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。

三、供应链模式下企业库存管理的对策

（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理

供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。

（二）注重供应链库存管理的信息系统建立

相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。

（三）建立合理的供应链库存考核指标和体系

供应链库存管理是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度。这就要求我们在制定整个供应链库存管理的考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，同时也要考虑单个企业的库存管理绩效考核，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标［5］。供应链库存管理指标制定出来后，要制定相应的考核体系，这个考核体系一定要能体现对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样我们就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益的补偿，使整个供应链得以长远发展。