跨国公司人才本土化战略路径探究

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摘要：人力资源是构建新发展格局的重要依托。要优化同新发展格局相适应的人才培养结构，实现这一使命的重任无疑落在中国企业身上，也包括各类合资与外资企业。本文利用访谈调查法、案例分析法和比较分析法，通过对一家三十多年前地方政府重金投入却久不见成效的国企历经多次兼并重组后业绩的梳理，发现该跨国公司从文化、管理和能力三个方面创建了一条人才本土化战略路径并取得了卓越成效。

关键词：跨国公司；人才本土化战略；文化环境；管理体系；员工技能

人才是赢得国际竞争主动性的战略资源。无论是国家或地区之间的竞争还是企业间的竞争，终究归于人才的竞争。许多中国企业通过借鉴跨国公司的人才管理经验成功转型。这样的人才管理经验在中国企业走出国门进行资产全球化配置中也有一定的指导意义。跨国公司在东道国实施人才本土化战略是人力资源管理的主要策略，有利于提高跨国公司的经营效益。

一、文献综述

现有文献对跨国公司人才本土化的动因、遇到的困难和对策进行了理论上研究和分析。李名梁和加月月从三个角度分析跨国公司在华人力资源本土化的动因，认为人才本土化可以实现资源的优化配置、减少文化冲突和提高企业形象。张时尚认为人才本土化面临企业文化及制度差异大、高层员工本土化比率较低的问题。黄旭认为东道国当地人才质量不高与国家文化差异是跨国公司实施人才本土化面临的挑战。方琭玮提出人才本土化还存在本土人才招聘困难和挽留困难的问题。胡冰燕提出可以通过提高跨国公司本土化意识、重视企业文化建设、设置公司内部国际化培训机构和完善薪酬考核计划来实施人才本土化策略。刘雨琪提出应该从语言视角下加强跨国公司人才本土化建设的途径，如提高跨国公司人员招聘标准和完善跨国公司语言本土化培训机制。少有学者对某家企业多次兼并重组过程中人才管理的实践方式进行长期追踪与检验。本文基于Huselid价值分配假设，从实践出发，以广东省A企业为例，分析跨国公司人才本土化战略应如何规划、如何执行才有效。

二、Huselid价值分配假设

时代在进步和发展，相比新进员工，老员工在理念以及新工作技能的学习能力等方面渐渐追赶不上时展的脚步，自然也跟不上企业发展的步伐。甚至随着新员工的不断进入，新、老员工这两个不同群体在企业中产生利益的交织，伴随而来的在资深员工的管理上所产生的矛盾和冲突也会越来越明显。“合理的价值分配与降低员工流失率之间有着密切的关系，同时会提高生产率。”Huselid（1995）如是说。价值分配的内容不仅仅包含着工资、奖金和红利等，还包含着职权、信息、机会等因素，企业薪酬体系的设计是其中最重要的部分。薪酬设计的第一步是要根据人力资源市场价格和企业发展的程度来确定企业工资的总体水平。换而言之，领先型的工资水平应该由发展程度处于高速成长阶段的公司采取，追踪型的工资水平应该由发展程度处于成熟阶段的公司采取，落后型的工资水平应该由发展程度处于收缩阶段的公司采取。第二步，再通过职位评估等措施，确定各个职位在企业内部所产生的相对价值，从而确定其工资的等级标准。

三、A企业人才本土化存在的问题

A企业成立于1996年，是中国最大的聚酯工业纤维与织物制造企业。1996—1998年，公司采取一系列措施，把20多名外籍中高层管理者及核心技术人员完全本土化并延续至今。该公司经历四次并购重组，公司的人才构成不断发生变化，从一家濒临破产的国有工厂跻身于世界五百强，依靠的是技术的前沿性与产品的优质性，其中的关键在于重视人才管理。但是A企业在进行人才本土化的过程中难免遇到一些问题。

1.价值分配不当。跨国公司最重要的影响因素是利益相关者，这决定了跨国公司目前的策略和未来的战略。对公司而言，其利益相关者包括客户、员工和股东。跨国公司大多不重视人才的管理维护，人才本土化这一管理方式常被忽略。在2011年之前，A企业为谋求利益，将股东的价值放在第一位，客户次之，而员工最后。由于员工并不认同公司这样的价值分配方式，从1996年到2011年，一线员工与专业员工的离职率逐年升高，造成较低的生产效率和较高的人才管理成本。

2.管理体系不完善。建厂初期公司有20%的中高层管理人员及技术工人。经营期间不断有外籍技术人员到A企业对工厂的管理和生产活动进行指导。该厂拥有高端的设备和大量优秀人才反而经营不善、濒临破产，这表明基层员工操作能力不足，高层管理者领导力不足。公司吸引了人才，却无法培养和留住人才。

四、A企业人才本土化战略路径

在对员工、股东和客户的价值进行重新分配的基础上，A企业对人才本土化路径的落地构建了一套自有的人力资源学习型组织模式，应用后取得了一系列成效。如图1所示，A企业将人力资源组织模型分为三个层次：第一层是外围环境，在公司和员工之间营造良好文化环境；第二层是ERP、CRM、SCM等管理体系，通过数字化的信息系统精简员工操作流程；第三层是卓越人才管理实践，以确保员工的能力满足提供优质产品与服务的要求。这三个层次相互依存，缺一不可。

1.建设文化环境。A企业对企业文化环境的建设体现在提升员工满意度，弘扬企业愿景、使命、价值观与组织卓越绩效竞赛这几个方面。面对42.5%的人才流失率，自2011年起，A企业开始重新进行价值分配，把员工的价值摆在首位。如今的A企业每年都会做员工满意度调查，持续使用以员工为本的价值分配假设，不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。A企业以客户为根本，以员工为出发点，视变化为机遇，期望员工与公司融为一体。A企业还组织QuestForExcellence（简称QFE）竞赛。鼓励员工参与企业管理，使组织和个人得到进步和发展，公司制定了七个级别的奖励机制，成就越高，奖励金额越大，最高奖金每人可获一万元。

2.完善管理体系。ERP、SCM、CRM等系统可以提供各种数据模型，为公司后期分析和决策提供支持。A企业集信息技术与先进管理思想于一身，以程序化、制度化的管理体系，为企业员工及决策层提供决策手段。A企业公司从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节，都是在ERP的基础上发展起来的。

3.提升员工技能。A企业利用ISO质量管理、5S现场管理、SixSigma管理、QCC品管圈、领导力与管理培训和岗位认证体系引导员工主动学习。企业致力于培养熟悉ISO质量管理体系的核心技术人才，使这些人才直接参与质量管理体系活动。ISO质量管理体系可以明确各层级和职能人员的权责关系，并从培训、技能和教育等方面明确各类人员的能力要求，以确保他们能够胜任岗位。A企业将5S现场管理法应用于生产现场，可提高产品质量和工作效率，保证及时交货并确保安全生产以及不断增强员工的士气。在运用5S管理法的过程中，A企业通过不断对员工进行培训，完善管理机制，培养出一批又一批执行5S管理法的优秀员工。SixSigma管理法是一种改善企业质量流程管理的技术，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现企业经济效益与竞争力的突破。A企业所有专业人士及管理人员都参加过六西格玛模式的培训并有各自的革新项目。通过访谈调查得知，到2020年，企业培养出的黑带占员工总人数7.2%，绿带占18.5%，几十名品管圈小组紫带成员，而且还有几位管理者正在接受六西格玛黑带培训。QualityControlCircle（简称QCC）是一种比较活泼的品管形式，通过集体讨论，将问题落实到个人，上级不断跟进下级，以确保工作计划正确执行。实现员工全部本土化后，员工间文化差异减小，沟通效率提高，这更有利于实施QCC战略。在人力资源管理的实践中，A企业公司逐步构建了人力资源学习型模型，该模型有利于公司将员工的培训发展需求与绩效考核相结合，还有利于帮助专业技能员工和管理层进行项目选择和决策。

五、A企业人才本土化战略成效

通过严格执行学习型组织模式，企业在人才本土化战略上取得了显著效益。企业市场占有率提高、创新力提高、人人力资源才流失率降低，这些效益进一步提高了企业的市场竞争力。

1.市场占有率提高。2019年，Indorama以107亿美元的年销售额排名全球化工第28位。营业额相比2017年的72亿美元增加了35亿美元，名次相比2017年的第41名上升了13位。2019年集团销售收入约114亿美元，其中A企业就占亚太区销售额三分之一。2019年，A企业的高模低缩涤纶工业丝生产能力是2014年的四倍，成为全球化工领域顶尖的供应商之一。

2.企业创新能力提高。从之前需要外籍专家对产品进行浸胶处理，到现在独立浸胶生产率高达80%以上，体现出创新型本土人才培养带来的显著成效。A企业重新设计制作了新的浸胶槽，将胶槽容量由之前的700kg降到了300kg，大幅度降低停机胶液报废量和胶槽的清洁难度，改善了胶槽周边环境，提高了原材料的利用率。公司为解决化纤领域创新产品对技术标准的急需问题，2018年推出抗芯吸系列1Y85产品。与市面上大部分普通高强涤纶工业丝相比，该产品具有优良的物理机械性能、独特的抗芯吸性能、与PVC有良好的黏合作用等优点，能更好地满足涤纶产品制造需求。

3.人才流失率降低。通过改善公司的文化环境，员工的满意度和个人能力都得到提高，在降低员工离职率的同时还可以吸引新人才。相比外籍员工，本土员工更容易接受当地企业文化，归属感强，可以全身心地投入工作生产。如图2所示，自2011年起，得益于价值分配方式的调整，把员工价值摆在首位后，无论是该公司的一线员工还是专业工人，离职率总体呈现下降趋势。

六、研究结论与启示

1.研究结论。跨国公司的人力资源管理不仅要应对人才竞争的压力，还面临着人才流动率高的挑战。面对这一系列问题，不同跨国公司采取了不同的解决办法，其中不少跨国公司取得了优异的成果，A企业是其中的典范。A企业人力资源的使命是为组织引进、培养并保留一支稳定的人才队伍，之后再由公司中高层带领该队伍全面推广人才管理体系。A企业通过严格执行学习型组织模式，在人才本土化战略上取得了显著效益。该公司通过学习型组织模式确保员工的能力满足，提供优质的产品与服务。总之，其本土化过程不但为企业自身和当地政府带来经济效益，还为中国经济建设培养了管理与工业技术方面的创新型人才。

2.启示。在中美人才竞争与人才流动性强的大环境下，选对人才固然重要，但是留住人才更重要。无论是在华跨国公司，还是到国外进行海外投资的跨国公司，都可以走A企业的本土化路径。其人才本土化战略路径执行的高效性，以及其任务完成的全面性、彻底性和完成速度等方面都值得其他跨国公司学习。企业成功的核心三要素是战略、人员与运营流程。三要素能否有效结合，决定了企业最终成功与否。结合的关键在于执行。其他跨国公司可以通过执行A企业制度化、程序化的人才本土化战略路径，不断对员工进行技能培训、重视员工需求、提高员工满意度，引进并留住人才，实现公司的长远发展。

作者:刘倩 马梦婷 黄宏 尚利俊 单位:佛山科学技术学院