跨国公司共享价值战略运作机制浅析

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[摘要]研究雀巢和Lawgroup两家跨国公司基于创造共享价值（CSV）的战略实践，雀巢公司的可可计划以及Lawsgroup（罗氏集团）D2Place共享空间项目。研究发现跨国公司在执行CSV战略时的运作机制：政府有必要采取制度上的鼓励措施，以“推动”跨国公司摆脱惯常的大公司惯性，转而接受CSV，跨国公司几乎完全依靠内部资源来发展CSV，其中大型公司更倾向于利用自身富余的资本优势，而小型公司更倾向利用内部资源的重新配置。

[关键词]企业社会责任；创造共享价值（CSV）；资源富余；内部资源整合

一、引言

Porter和Kramer（2011）发表的《创造共享价值(CreatingSharedValue)》（CSV）提出了当前关于企业如何践行社会责任的最具影响力的观点之一[1]。开创性研究认为，企业应通过将公司战略重点放在创造共享价值上，来克服公司利润目标和社会利益目标（社会责任或环境保护）之间的相互对立。Porter认为这是CSV与企业社会责任CorporateSocialResponsibility（CSR）方法的主要区别。目前，CSV战略在西方的跨国大企业中已经进行了多年的尝试，这些大型跨国企业包括诺华、沃尔玛、雀巢和可口可乐等。这些采用CSV策略的项目寻求在为社会或环境福利做出贡献的同时，直接从相关项目中获得收益或实现成本的节省。经过CSV相关理论的发展和实践，许多大型的跨国公司采用CSV的实践已经出现在其年度报告中，包括可持续性发展报告、独立的社会责任执行报告和CSV报告等。从目前CSV战略实施来看，其更多地运用在资源丰富的大型跨国公司，对于小型的跨国公司如何实施CSV的研究文献目前中还存在一定的空白，特别是总部位于发展中国家的跨国公司，如何能够采用CSV实践的研究相对较少。因此，在关注雀巢公司的CSV策略（Porter和Kramer经常使用该公司案例支持他们的论点）的同时，也关注了位于我国香港地区的小型跨国公司Lawsgroup（罗氏集团）的CSV项目实施情况。并通过外部政策支持、资源富裕程度和内部资源整合三个角度对两家公司的CSV项目执行进行了分析，试图发现不同跨国公司在执行CSV战略时的运作机制。

二、CSV的诞生和理论概述

Porter和Kramer（2011）在他们先前关于“战略性企业社会责任”的想法（Porter和Kramer，2006）[2]的基础上，提出了将创造共享价值（CSV）作为“混合”商业模式的建议。公司可以通过满足未满足的社会需求来获得竞争优势，从而同时获得社会和经济价值。在CSV下，企业寻求提供务实的解决方案来解决社会问题，并通过解决社会问题来获取利润。Porter和Kramer（2011）确定了实现CSV的三种不同途径：重新定义产品和市场；重新定义价值链中的生产力；发展本地产业集群[1]。

三、两家跨国公司CSV项目的简介

采用文献研究和案例研究，通过CSV执行的基础要素和关键流程，来解释这两家跨国公司如何利用其拥有或者提供给他们的资源和能力来实施CSV。

（一）雀巢公司的可可计划

雀巢公司是一个有着150多年历史的大型跨国食品饮料公司，其业务遍布全球一百多个国家和地区。2006年公司正式采用CSV战略，2010年Nestlé可可计划和Nescafé计划开始启动，旨在发展可持续的可可和咖啡供应链，改善农业社区的社会条件，并确保盈利。雀巢主要在其来自科特迪瓦和加纳的供应链中实施可可计划。在与供应商的合同中，公司同意为认证和可追溯的可可支付高价，并同意在实施可可计划的社区中实施一系列额外帮助。其中包括为农民提供高产、抗病的可可树苗以替代老化、生产力低下的树木，为农民额外提供投入物（例如农药和肥料）、工具以及农民在施用农药时应使用的防护服的费用。作为认证过程的一部分，雀巢选定的可可贸易公司还支持合作社和农民团体的建立，并开发供应链可追溯系统，使公司可以将可可追溯到其来源的农场，并向农民支付认证费。另外Nestlé是第一家与公平劳动协会合作解决可可供应链中童工风险的食品公司，为了解决当地可可种植中严重的童工问题，雀巢公司每年在当地的童工和儿童方面的平均支出达到了约500万瑞士法郎，这些支出通过新建学校和教育项目来实施。2020年，可可计划覆盖了雀巢可可总采购量的46%（18.3万吨），雀巢公司承诺到2025年通过雀巢可可计划采购的可可达到100%。雀巢的可可计划已经确定了贫困、森林砍伐和童工等需解决的关键社会问题，并且希望通过与当地团体、供应商和政府的合作，实现以下的可持续发展目标：1.更好的种植：提供培训和资源，以帮助农民提高产量和质量，增加收入并改善生计。2.更好的生活：解决童工问题，赋予妇女权力和改善教育水平，以帮助社区蓬勃发展。3.更好的可可：提高供应链的可追溯性并应对森林砍伐。

（二）Lawsgroup（罗氏集团）

D2Place共享空间项目Lawsgroup成立于1975年，其是一家全球领先的服装制造商，总部位于中国香港特别行政区，在全球各地设有办事处、生产设施和零售商店，其中在中国大陆、孟加拉国、缅甸和越南设有生产工厂，是一家小型的跨国公司。公司拥有多元化的业务组合，其中还包括零售和品牌，房地产开发和购物中心。该公司目前在全球拥有25000多名员工。2017年，Lawsgroup制定了一项计划，计划在15年的时间内在其整个价值链中全面实施CSV。但实际上罗氏集团对CSV执行从2013年就已经开始尝试，当年受政府放宽建筑使用限制的倡议影响，Lawsgroup的第一个CSV项目涉及将其不再使用的两座旧工业建筑改造成购物中心（D2Place-1和D2Place-2）。D2Place是中国香港特区首个由工业大厦改建而成的商场及办公室。整个项目共提供50万平方尺的零售、办公室及多用途活动空间。有别于其他商场，D2Place以首创及独特的“初创商业模式”(EntrepreneurshipModel)营运，具体模式“初创模式六部曲”见图1。D2Place为零售商店提供了低租金的空间，为Lawsgroup创造了可观的收入，同时为年轻企业家提供了建立自己企业的平台。D2Place致力促进中国香港特区文化创意产业地发展，积极与年轻设计师合作、孕育初创企业及本地品牌、推动创新创意以及支持创意文化界的各个参与者。自“初创商业模式”启动，已有超过65000个本地及海外的创意团体得到支持，令D2Place成为了一个集结年轻创新动力的文化创意地标。该项目于2017年荣获首届“商社共生大奖”杰出大奖。

四、案例的启示

通过对雀巢和Lawsgroup两个不同体量的跨国公司的研究，可以发现在实施CSV战略时行之有效的做法有以下三个：政府机构对CSV的倡导和认可，资源富余的驱动以及通过内部资源整合的做法。

（一）政府机构的倡导和认可是推动企业CSV的外部驱动力

从对雀巢和Lawsgroup的文献数据分析可知，欧盟和中国香港特区政府都从政府层面倡导可持续性发展和CSV战略。雀巢总部处于欧洲腹地瑞士，欧盟关于可持续发展策略的讨论最早可以追溯到1993年。首份书面性的战略自2001年就已经推出，经过2006年和2007年的审查和修改，2010年在新一轮的可持续发展战略评估的基础上，欧盟发布了《欧洲2020战略》，重新定义了“智慧增长、可持续增长和包容性增长”的可持续发展战略指导方针。该战略也成为了2015年发布的《联合国2030年可持续发展议程》的重要组成部分。欧盟可持续发展战略已成为推动欧州内部创新发展和国际合作的重要因素，成为欧盟和成员国可持续发展战略的指导原则[4]。政府层面的指导战略，也推动了雀巢公司从2006年就开始和Porter合作，开始了CSV战略在企业的有益尝试。而从罗氏集团总部所在的中国香港特别行政区来看，政府一直鼓励企业推行可持续发展战略，2016年1月开始港交所要求上市企业必须披露“环境、社会和治理”报告。同时罗氏公司也受到香港基金会和香港社会服务联会的认可，并鼓励企业发展CSV。由于这两个非政府组织和特区政府具有牢固的联系，也形成了相互沟通和促进的渠道。Khurshid等（2021）在对香港特区的Lawsgroup公司进行调研时，公司员工普遍反映：“香港特区政府一直鼓励我们做CSV。他们还一直在倡导绿色投资……香港特区政府前任首席秘书安排了大公司高层管理人员会议，并鼓励我们大家减少二氧化碳和其他气体的排放。”“特区政府正在推广CSV，并鼓励本地企业从事CSV活动。许多政府官员拜访了我们公司，并鼓励我们公司为社会创造共同的价值。[5]”Khurshid等（2021）的研究还发现中国香港特区政府为积极执行CSV战略的企业设立政府奖项，如中国香港特区企业社会公益奖等。政府的支持和鼓励政策，积极促进了两家案例企业的CSV战略执行，构成了企业发展CSV的外部驱动力。

（二）资源富余是推动跨国企业执行CSV战略的内部驱动力

可利用资源的富余可以作为缓冲，用来支持公司根据不断变化的需求和机会调整CSV战略。雀巢公司作为全球最大的食品公司，长期以来拥有健全的资本结构和强大的融资能力。基于良好的财务状况，该公司能够为可可计划项目专门筹集资金（见表1）。由数据可知，雀巢在加纳和科特迪瓦的可可计划，每年成本支出大概维持在四千万美元左右，这些支出只相当于雀巢2018年巧克力产品总销售额的0.7%[6]。数据来源：2020年雀巢CSV和可持续发展报告[7]；1瑞士法郎=1.1098欧元。对于Lawsgroup而言，资本资源富余的一个原因是该公司强大的全球投资基础。Lawsgroup拥有多元化的业务组合，包括零售和品牌、房地产开发、大型购物中心、办公楼和停车场的投资等全球投资，这些投资业务为Lawsgroup创造了大量收益，因此其可以利用较为充足的资本为其CSV项目地建立提供资金[5]。Lawsgroup另一个资源富余的领域是其在服装设计和零售方面的专业知识。Khurshid等（2021）的研究表明，Lawsgroup的副首席执行官Bosco和他的团队，把公司在服装设计和零售运营方面的核心能力用在了D2Place购物中心项目中，尝试和发展一种新的商业模式，该商业模式将商业利润与支持中国香港特区创意产业发展的使命联系在了一起[5]。

（三）内部资源整合和再分配推动企业CSV战略

不断创新对于像Lawsgroup这样的小型跨国公司而言，其资本资源的富余相对于雀巢来说是有限的。因此，很多时候CSV战略地执行就需要对内部资源（例如物理资源库）进行重新配置组合。在D2Place项目中，Lawsgroup重新分配了公司闲置的物理资源，以闲置了数年的两座旧工业建筑物作为内部资源进行重新组合。Lawsgroup改装了这两座工业建筑物，通过追加投资来改变原有建筑的结构，更名为D2Place-1和D2Place-2。这次对废旧资源的重新配置，满足了当地初创企业的发展需求，成为了具有地标性的商业购物中心。

（四）CSV项目促成企业社会价值和经济价值的统一

两家公司的CSV项目在一定程度上创造了巨大的社会价值和经济价值，实现了项目的企业经济价值和社会价值的统一和双赢。

1.社会价值贡献卓著

雀巢可可计划已经执行了近10年，主要执行地加纳和科特迪瓦的农民生活和种植环境取得了较大的改善。2020年，雀巢可可计划共吸引了124053名农民，全年提供了202890吨符合认证的可可豆，2020年雀巢公司的可可采购量已经占到其全年采购总额的46%[7]。通过可可计划，采用良好农业规范种植的农民占比，在2019年已经达到了29%（虽然2020年疫情影响占比有所下降），在一定程度实现了提高种植可可的质量，达成了企业“更好种植”的目标；从实现“更好生活”的社会价值目标来看。近3年翻新和新建的学校达到了150多所。2017年雀巢公司向执行可可计划的采购商支付的平均溢价为每吨154瑞士法郎（133欧元）[6]，这相当于可可豆平均价格的6.8%的额外支出。该溢价的70%用于认证的管理费用、资助农民培训和其他实物支持。雀巢公司除可可采购价格外，还有30%的费用用于农民的现金保费上，在加纳每袋可可约可获得3.22欧元的平均保费。这些为可可计划支出的费用，极大地提高了当地农民种植水平，降低了种植风险，提高了农民的收入。Lawsgroup公司通过“将两座工业建筑升级为城市的设计、创意和文化标志”，为中国香港特区创意产业发展的贡献卓著，创造了巨大的社会价值。借助“民商官三方协作模式”，罗氏集团首批参与了中国香港特区政府组织的青年共享空间计划，特意于D2Place一期和二期划出超过30000平方尺的零售及活动空间，作为初创企业模式的一部分。符合参与资格的年轻人或初创企业能以优惠租金享用空间，并能善用D2Place与罗氏集团提供的全面销售、推广及分销支持，推动了初创企业的发展。为了进一步支持艺术创作，罗氏集团于2017年借助D2Place平台成立了“香港掂檔”，每年均与超过200个的公私机构合作，推出了多个重点活动，包括街头嘉年华、十大匠人选择以及其他本地和海外展出机会。品牌更开设首家工艺精品廊——集作，让参与品牌活动的本地设计师展示其产品，香港掂檔迅速发展成为创意团体提供发挥创意的平台，推动了创意产业发展。

2.经济价值获利丰硕

雀巢公司可持续的可可采购政策得到了消费者对于巧克力实际购买的认可。巧克力产品的口味、类型、价格和可持续性已经成为西欧和北美消费者购买决定的主要因素，消费者对巧克力制造商的可持续性政策高度重视，并最终转化为他们的实际购买选择（Lommen，2017年）。因此，雀巢在荷兰、英国和爱尔兰的市场上使用了100%认证可可的产品，并在销售过程获得部分溢价。Lawsgroup公司也从D2Place项目中实现了经济价值。D2Place项目为Lawsgroup和入驻企业都创造了经济价值。在D2Place项目中，Lawsgroup的租金收入每年都在增长，同时Lawsgroup通过在Instagram及其网站上推广D2Place，为租住企业吸引了大量的新客户，这推动了入驻初创企业家增加他们的销售。直至2020年，D2Place的共享空间已经举办了超过900场青年活动，超过6500名年轻创业家受益，协助初创公司带来超过3700万港币的销售额（不包括商场内其他商户收入）。而入驻企业的销售增加，也进一步增加了Lawsgroup的收入。因此，D2Place项目顺利形成了“双赢”的局面。

五、结论

案例研究的两家跨国公司都积极受到了政府和相关非政府组织的大力鼓励，利用自身跨国公司的资源禀赋积极开展了CSV项目，同时通过对闲置资源重新分配促使了内部资源和CSV项目的再创新。研究发现，政府有必要采取制度上的鼓励措施，以“推动”跨国公司摆脱惯常的大公司惯性，转而接受CSV。另外研究还发现跨国公司几乎完全依靠内部资源来发展CSV，其中大型公司更倾向于利用自身富余的资本优势，而小型公司更倾向利用内部资源的重新配置。由于资料获得的限制，研究的案例偏少，只涉及了跨国公司，没有涉及中小型企业的CSV实践，同时也没有区分不同地域企业的CSV实践，因此在今后研究中可针对不同区域的中小型企业CSV战略进行研究，进而获得更为准确的CSV实践特征。

作者:李彦勇 杨爱平 单位:山西大同大学商学院