优化公立医院绩效考核管理对策浅析
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[摘要]作为首批深化医改的综合试点省份之一，安徽省2015年开展三级公立医院绩效考核工作以来，成果显著。本文以A市为例，分析了公立医院绩效考核管理的现状，并提出优化对策：优化绩效考核指标，同步建立配套激励机制；单独考核护理人员；强化绩效沟通，拓展对考核结果的应用；完善绩效考核的保障机制。
1医院绩效考核管理的研究背景
国外针对绩效考核管理的研究最早可追溯到20世纪70年代，美国学者AubreyDaniels最早提出了“绩效管理”概念。随后真正将其应用于医疗服务系统则是20世纪90年代，美国卫生组织鉴定委员会（JCAHO）首次采用绩效评价系统对卫生机构加以评审，该系统提出了28项绩效指标，分为病人护理、员工及服务、物理环境与安全、组织管理水平及特殊部门需求等五大类[1]。英国卫生部也提出将关键绩效指标（KeyPerformanceIn－dication，KPI）应用到医疗机构的绩效考核中，由此实现对医疗卫生行业指标量化式绩效评估。此后，国外学者逐步对医院绩效考核管理展开了更为广泛深入的研究[2，3]。我国对医院绩效考核管理的研究起步相对较晚，受改革开放前计划经济体制影响，当时对医院经营效益的考核主要关注组织整体。直到20世纪90年代，随着社会主义市场经济体制的建立健全，加之国家对国企的管理手段做出适当调整，才引发了企业对自身绩效考核的重视。基于此，诸多学者对医院的绩效考核管理也展开了广泛研究[4~7]。新医改以来，公立医院人事制度和收入分配制度改革不断深入推进。2015年，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）提出，完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。2019年，国务院办公厅发布《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），正式拉开了全国公立医院绩效考核的序幕。作为首批深化医改的综合试点省份之一，安徽省2015年开展三级公立医院绩效考核工作以来，成果显著。本文针对A市公立医院绩效考核管理的现状，总结经验，为优化公立医院的绩效考核管理提出对策思考。
2A市公立医院绩效考核管理的现状
A市目前共有公立医院23家。安徽省卫生健康委资料显示，目前A市公立医院的薪酬分配仍以岗位绩效工资制为主。本文根据医院等级、功能类别、地域位置等，选择市级、县级公立综合医院和专科医院各2家（共8家），作为样本医院。对样本医院2018年度卫生健康财务年报资料进行分析发现，A市公立医院医务人员工资福利支出包括基本工资、津贴补贴、绩效工资、奖金及其他工资福利支出，其中，绩效工资及奖金支出占比较大（见图1）。说明A市公立医院利用绩效奖金的激励功效，在一定程度上发挥了绩效管理的正向作用。但经过实地调研分析，发现该市公立医院的绩效考核管理尚存在以下问题。
2.1绩效考核方式不完善
A市公立医院的绩效考核管理以科室主要领导为考核负责人，对临床服务、医疗技术、医疗辅助、管理后勤等部门人员开展有针对性的分类考评[8]，并层层汇总上报。然而，单纯将同一科室的护理人员、医务人员、卫生技术人员、管理人员等统一归集，忽视了各个岗位的专业难度、技术复杂度以及风险程度等，在一定程度上会导致考核缺乏公平性。此外，在实际考核过程中，科室负责人的权限过大，加之缺乏强有力的监管，往往难保公允，导致考核缺乏一定的客观性，不利于激发医务人员的工作积极性。
2.2职责分工管理不明晰
A市公立医院的绩效考核管理是依据各级岗位的不同功能属性，通过对相关人员职能与责任的划分来确定其绩效考核的指标项目。多数公立医院尽管制定了相关制度条例，但是较为空泛笼统，缺少针对性。这种职责分工的不明晰极大可能造成员工对自身职责认识不清，对部分未明确专人负责的工作产生推诿，不仅造成医疗服务效率下降，而且阻碍绩效考核的效力发挥。
2.3指标权重量化不准确
对绩效考核指标的确定，目前A市公立医院引入了多个维度的指标设定，在关注专业、学历、职称等基础上，加入应急处理能力、工作服务态度、思想道德觉悟等多项指标，更加体现人文关怀。然而，在指标量化方面，还存在一定的主观随意性，指标权重缺乏参考依据，未能严格遵循SMART原则，即具体切实、能够量化、可以实现、密切相关、赋有时限，绩效考核结果极易脱离客观实际。此外，由于注重收入预算及成本支出等经济任务，往往对该类指标赋予过高权重，难免造成部分医务人员过分逐利，不利于发挥绩效考核管理的积极导向作用。2.4沟通反馈机制不健全A市公立医院在绩效考核管理中，对考评结果的应用局限于薪酬分配，对考评发现的问题缺乏重视，未能利用考核结果有效开展查漏补缺。此外，由于沟通渠道有限，反馈机制不畅，员工对考核结果的意见或对考核制度的建议很难上传，管理部门不能及时接收意见和建议，在一定程度上影响了绩效考核管理的优化完善。
3优化公立医院绩效考核管理的建议
3.1优化绩效考核指标
公立医院应根据《国家三级公立医院绩效考核操作手册》，合理设计绩效考核指标，并根据医院战略目标和自身情况适当调整或增设相关补充性指标[9]。按照A市公立医院的战略目标，结合特殊组织属性，利用平衡计分卡将其细分转化为具体的绩效衡量层面。通过对财务状况、内部流程、学习与成长、患者满意度4个维度的考核，将公立医院的战略规划有效体现在绩效管理体系中，从而尽可能使财务与非财务、长期与短期、内部与外部等绩效考核指标之间达成平衡。基于以上绩效考核指标设置，为充分体现不同科室的服务差异性，可加入对KPI的考察[10]，使绩效考核管理更全面可靠。最后，采用两轮专家咨询，并广泛征求公立医院各科室人员意见，对考核指标赋权（见表1）。
3.2同步建立配套激励机制
目前A市公立医院的绩效考核管理仍处于初步阶段，并不能将各类复杂情况一并考虑在内，不可避免地造成部分医务人员对考核形式不认同，进而产生工作惰性。因此，要建立健全与绩效考核管理相配套的激励机制，包含薪酬激励、发展激励、文化激励以及精神激励[11]，充分调动医务人员的主观能动性，促进医疗服务质量的有效提升。
3.3单独考核护理人员
护理人员的岗位责任及服务功能有一定的特殊性。如果将其与其他医务人员的绩效考核一概而论，就会使考核结果失去客观性，不利于护理服务效率的提升。为提高对护理人员工作考核的合理性，应单独制定与其适配的考核方案。对护理人员的绩效考核中，可设置护士长为考评的主要负责人，通过德、勤、能、绩四个层面对护理人员进行考评[12]，并将护理科室的内部互评以及就诊患者的外部反馈纳入考核中（见图2），尽可能使护理人员的工作表现得以量化，保证考核结果的公平、可靠。
3.4强化绩效沟通，拓展对考核结果的应用
多维度的绩效沟通是绩效考核管理高效运行的有力保障，通过持续的双向沟通，可以发现绩效考核存在的问题，并予以相应的改进，及时解决分歧。同时，应积极创新绩效沟通方式，可以通过建立电子信息平台，畅通意见反馈途径，密切高层与基层之间的关系，使问题得到高效解决。此外，为促进医务人员更加尽职尽责地服务病人，应积极拓展绩效考核结果的应用范围。具体来说，一方面可以逐步将绩效考核结果与员工晋升挂钩，提倡医务人员通过为医院实现价值获得晋升；另一方面还可针对考核结果，引导员工改进工作方法、提升工作能力，使员工的个人职业规划与组织发展目标逐步趋同。
3.5完善绩效考核的保障机制
公立医院要创造良好的绩效考核文化氛围，积极动员宣传，培养员工对绩效考核的认同感，以获取对这项工作的支持。其次，建立强有力的组织保障体系，完善组织结构设计，明确划分各级医疗机构各类医务人员的职责，在此基础上修订完善相应的绩效考核方案，并根据医院客观实际情况加以补充调整。最后，要优化绩效考核信息系统，利用其高效的数据信息处理能力，保障绩效考核的客观和公正。
作者:马万里 潘江涛 魏肖 周曌 单位:中国科学技术大学附属第一医院 安徽医科大学第一附属医院
