企业文化和会计核算的融合分析

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摘要：本文以京瓷公司企业文化为切入点，研究如何通过会计核算原则与理论对于阿米巴模式的运用，解决内部阿米巴之间的冲突，分析中国企业引入阿米巴模式失败的原因。研究发现，阿米巴经营是一个循环渐进的系统，需要各个阿米巴互相包容，相互理解，需要建立在员工之间的凝聚力与信任感之上，企业要拥有命运共同体的集体意识，推动企业不断发展。研究为中国企业发展提供启示与借鉴。

关键词：企业文化；阿米巴模式；凝聚力；集体意识

一、引言

近年来，中国掀起了学习日本京瓷公司“阿米巴”经营模式的热潮。“阿米巴经营”，是以不同产品、工序、客户或地区作为划分基准，将大组织分成许多独立经营、独立核算的小组织，每个阿米巴像一个小企业，有自己独立的经营者，有销售额、成本和利润。组织内部之间的阿米巴组织，最后会形成一种竞争关系，如何有效地解决这种竞争冲突，成为理论界关注的焦点。京瓷公司创始人稻盛和夫所提出的“京瓷哲学”，即“敬天爱人”。“敬天”，是依照事物的客观规律做事，引申到企业经营中，是阿米巴模式最核心的特征，一种可以随外界环境变化迅速调整经营的企业文化。本文基于文化的视角，解读京瓷公司阿米巴模式获得成功的秘诀。

二、阿米巴经营原则

京瓷“以心为本”的经营理念。最终目标是要在企业中形成一种强大的凝聚力，使员工与企业管理层之间、员工与员工之间都有着充分的信任感，达到同心同德的境界。基于这种信赖关系，京瓷公司实施一种玻璃般透明的经营，从公司内部全体员工到外部投资人，都可以对公司的经营状况进行充分了解，这得益于京瓷公司会计核算的原则。

（一）一一对应的原则与双重确认原则

一一对应是要求不论何种情况，钱、物的流动要与票据严格一一对应。物资的流动必然有票据加以确认，杜绝了票据操作，每张票据的数据加总是公司整体的数据。依照这些数据做出的结算报表，真实地反映了企业整体的状况，避免了各个环节的舞弊，更重要的是加强了从管理层到员工的责任感和道德观念，也会增加员工对于公司的信任程度。“一一对应”原则其实是会计核算中最原始的要求，但是企业要真正将这种原则充分贯彻下去实非易事。因此，建立了双重确认原则。京瓷公司强调人心能够发挥强大的力量，但是在某些情况下，人心又是脆弱的，即使工作光明正大，信息公开透明，但也无法完全保证员工在岗位中不发生意外事件。建立双重确认的制度，可以在一定程度上提高整个企业员工的自律性。有人认为这种原则与以心为本的理念冲突，在笔者看来，这是一种防患于未然的有效制度，其本身并未对人心善恶进行鉴定，甚至可以说是促使员工之间相互信任的一种有效方式。通过长期经营实践，整个公司在无形中形成了一种行为习惯，或者说成为一种严谨的文化，每位员工都能对自己岗位的职责负责，从而形成了透明的财务流动机制，加强了员工对于企业的信任感。

（二）透明经营原则

京瓷公司强调财务部门绝不做虚假的会计处理以粉饰报表，要求全体财务人员杜绝舞弊行为。在会计人员公正合理地处理财务问题的基础上，要求管理层加强公司内部的沟通和交流，对于公司的信息要及时公开。《论语》中《为政》讲道， “人而无信,不知其可也。大车无輗,小车无軏,其何以行之哉？”。輗与軏可以喻为绝对的信任关系。虽然是强调个人缺乏信用，无法与周围人建立信任关系，就无法在社会上立足，这个道理对于企业也适用。信任关系像车之双轮，缺乏信任关系，“生意”这辆大车无法行走。而在京瓷的内部，每月月初要召开晨会，报告各个部门上个月的业绩，每个阿米巴中的成员，对于内部的计划和经营状况非常了解，通过这种晨会可以了解到其他阿米巴，甚至整个集团的经营状况，以及目前公司所遇到的困难和风险。这种做法其实是稻盛和夫用心考虑，如何让员工发自内心给予公司信任，以及愿意为公司贡献自己的全部力量。所以，经营透明原则将信任凝结成一种合力，让每个阿米巴内部与阿米巴之间都能建立强大的整体意识，以公司利益为目标，相互促进，相互配合。这是阿米巴模式成功的必要条件。以心为本的经营理念不仅仅渗透在会计原则中，在京瓷公司其实是一种强大的文化背景。公司所有的经营活动都会与之相关，如稻盛所提出的经典方程式：人生、事业的结果=思想×热情×能力。更多地强调思想，强调一个员工选择的奋斗方向、价值观念。如果阿米巴中的某些财务人员，仅具备高的业务水准，但是在价值观念方面存在缺陷，甚至缺少与他人合作沟通的能力，阿米巴本身会很快衰退。“不患无位，患所以立”体现的是这个道理。要始终明晰自己所处在这个职位中所应该具备的“本性”。只有员工明晰自己的职责，朝向共同的目标工作，整个企业势必会达到 “同心同德”的一致性。可以说，以心为本是京瓷公司阿米巴经营成功的关键。

三、阿米巴经营实践

有人曾经对京瓷公司阿米巴经营的实质产生理解偏差，认为阿米巴经营的目的是让各个阿米巴之间进行激烈竞争。实质上阿米巴经营并不是让大家去争抢有限的市场与资源，而是在相互帮助和合作下，按照市场规律进行交易，将市场当中的紧张感与活力带入到经营中，这样的做法与京瓷公司形成的“以心为本”的经营理念不冲突。

（一）集体主义理念

“以心为本”的理念强调员工的向心力，而这种向心力的形成，不是要求各个阿米巴步调一致，而是通过化小核算单位，让所有的员工都能在每个小独立单位中参与经营，各个阿米巴在竞争中合作，合作中竞争，每个人的力量都朝向同一个方向释放，使得整个京瓷公司获得更多的收益。更深层次地讲，这种以心为本的经营理念，也是深受东亚文化下的集体主义下的家族、同伴意识的价值观念的影响，所以，即使是采用化小核算单位的方式进行经营管理，也会以实现集团公司的整体利益为共同的目标。集体主义，是一个具有很强东方特色的文化概念，更多地强调个体对于整体利益性的维护。集体主义理念的起点是人际关系，注重集体的利益与和谐，集体中每个人都有自己的角色、职责和义务；个人要不断自我完善，并要在集体中互相关心、爱护、支持和帮助。在一个集体中，大家都有共同的利益和命运，一荣俱荣，一损俱损。阿米巴经营重要部分是其独特的单位时间核算制度。阿米巴经营单位时间核算价值公式为： 　　总附加价值 = 总收入 －总费用(人工费除外)单位贡献价值 = 总附加价值÷总劳动时间小组劳动贡献 = 每小时附加价值÷小时工资从公式可以看出，单位核算制度下，各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。京瓷公司的管理者会将年度以及阅读计划，进一步分解成为日计划；并将计划具体的要求和目标公式给员工，员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都在晨会等会议上认真接受传达的任务。但一般的大公司员工在日常工作中，只是发挥经营运转中的某一部分的作用，企业也不会对每个员工的经营成果有明确的贡献程度的衡量。京瓷公司制定单位时间的附加价值具备激励员工的动力。同时，单位时间核算制还提供了清晰的损益平衡点,即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点，即衡量业绩的标准。这意味着公司的每个部分都能认识到，自身业绩与公司的整体业绩直接相关，有效地将这种整体性的观念落实到每位员工的思想中。并且通过做出“单位时间效益核算表”，可以清晰地看出每个阿米巴的效益。每个阿米巴既是独立经营的个体，又需要与其他阿米巴结合起来，可以认识到阿米巴经营的基础，是要求每个人在集体中相互支持，共存共荣。促使每个阿米巴在经营中避免只关注本部分的利益，而去与其他阿米巴竞争的问题，朝向同一个方向努力，共同为公司整体效益作出贡献。单位时间效益核算制度，是一种能够体现京瓷各个阿米巴为公司整体所创造价值的新方式。如何将价值在员工之间进行分配，也深刻体现了京瓷企业用心经营，将员工看成根本的企业文化。目前绝大部分企业都是根据小时价值决定工资，这种做法的优势在于短期内提高员工工作积极性，有利于提高工作效率，但长远看，可能会激起员工之间的不满、嫉妒甚至怨恨等负面情绪，因此，不利于企业长期健康的运行。对于京瓷公司来说，工资上的差距会激起阿米巴之间的竞争，前文已经探讨过阿米巴之间竞争的作用，通过工资差距刺激阿米巴之间的竞争，会造成阿米巴之间的不和谐，以及一部分阿米巴的士气下降。然而，不根据小时价值高低增减工资，如何进行工人绩效的衡量？京瓷公司为了更好地维护整个公司的和谐统一，采取了一种特殊的工资绩效方式，京瓷公司员工的工资不根据阿米巴的小时价值高低计算，而是通过“二元制”， 即价值观和能力的绩效考核，其中主要的指标是价值观，能力是其次。这实际上是一种基于组织评价与个人评价融合的长期培养、短期成果的全方位考核；具体来说是通过经营会计报表，可以让每个员工从经营数据中看到自己对公司的贡献度及进步性，是一种较为公正的评价机制。京瓷公司的这一做法，淡化了对阿米巴及个人的经济刺激，减少了阿米巴及个人间矛盾的隐患，同时更多强调员工的价值观念，“不以利为利，而可成上下共利，此乃以义为利也”，让人性中美好的品质得到充分发挥，是一种大义。这有助于员工之间建立更加稳定可靠的依赖关系，每个阿米巴之间相互融洽的配合，整个公司会呈现出强大的凝聚力。 

（二）“顺势而为”的经营

“阿米巴”经营模式的命名，源于一种单细胞变形虫，可以随着外界环境变化任意改变体型，京瓷的阿米巴经营过程中，会随着市场动态和运行情况，将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成一个阿米巴。而做出阿米巴进行调整的依据是什么，单位时间核算制度在此发挥了作用。公式为：单位时间核算=（生产总值-费用）÷总时间。每个阿米巴在月初时，对单位核算表中的项目制定计划数据，而单位时间核算结果每天都进行统计和反馈，这样可以随时观测到每天各个单位计划的执行进度，管理者可以据此判断之前的计划和目标的完成状况，可以对阿米巴单元进行调整，以及当市场状况发生变化时，管理者可以通过市场反馈信息，在短时间内进行讨论决策，重新改变计划。由于阿米巴本身自己具备核算能力并且做出调整反应的速度较为迅速，公司只要做出整体计划，每个阿米巴单元可以依照总体目标迅速改变自身经营。并且当一个阿米巴完成计划较为迅速，可以将这个阿米巴中的人员调拨给其他阿米巴，通过调拨既可以在整体上有效利用时间，又可以促使计划及时完成，是这种模式灵活性的集中体现。

四、启示

中国企业近年来掀起学习京瓷阿米巴经营模式的热潮，但是很多企业引入阿米巴经营模式以失败而告终。基于从文化视角考虑，两国一衣带水，都受东亚集体主义文化影响，以及中国传统的儒家文化、道家文化和传统哲学思想的影响，大部分中国企业学习这种经营模式的失败似乎解释不通。笔者认为，阿米巴经营是一个循环渐进的系统，可以灵活机动地伴随市场变化而变化，同时各个阿米巴互相包容，相互理解，这种经营模式是需要有坚实的事实基础。这一基础是员工之间的凝聚力与信任感，拥有一种命运共同体的集体意识，对于公司的整体计划和目标能够快速地反映和执行。中国企业内部的信任度、包容性普遍不足，无法将各个阿米巴的利益凝结到统一的集团中。大部分企业忽略文化理念。经营者过度逐利行为，对整个企业有着深刻的影响，普遍缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏系统的职业精神。马克思主义哲学中的辩证唯物主义，阐释了形式与内容及其辩证关系，要求人们在认识和实践活动中，必须注重内容和形式的辩证统一，坚持做到既反对片面夸大形式作用的形式主义，又反对抹煞形式的作用的形式虚无主义。本文是从文化角度解析阿米巴模式，但中国企业在学习京瓷公司的经营模式时，不应该只看到其化小核算单位的形式，一味地调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等，争先恐后，改头换面，只求其形而忘其神。阿米巴经营，不仅是化小核算单位，也不仅依靠企业的文化，更是整个企业从内向外价值链条的构建，这才是学习一种模式的真谛。

参考文献

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学［M］.曹岫云，译.北京：东方出版社，2011.

[2][日]稻盛和夫.活法［M］.周庆玲，译.北京：东方出版社，2005.

[3][日]稻盛和夫.干法［M］.曹岫云，译.北京：华文出版社，2010.

[4]日本管理会计模式剖析及借鉴——以阿米巴经营为例［J］.李庆利,会计之友(下旬刊),2010.

[5]郑波.阿米巴经营之我见［J］.企业管理,2014.

[6]刘湘丽.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].经济管理，2014，36(02).

作者:段琳娜 李慧 单位:上海师范大学