项目型企业文化的特质及形成机制

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1项目型企业文化的特质

1.1项目型企业文化是管理型文化

管理是一切组织的根本，即使是一个临时性的组织，离开了有效的管理，也绝不可能实现组织的目标，项目型企业文化植根于项目建设管理中。项目实施的关键在于管理，项目实施的基本行为也是管理。一般而言，管理活动实施的过程，主要包括确定管理目标、制定实施计划、明确时序进度、强化实施过程管控和监督、及时跟踪反馈和解决问题与纠正偏向等环节，这个一般过程也适用于项目建设管理，具体来说，就是制定项目建设总体目标，如质量目标、安全目标、投资目标、环保目标、进度目标和科技创新目标等，制定实施大纲并按照时间维度重点确定各节点工程进度计划，确定质量、安全、环保隐患排查机制和纠错机制等，这些管理环节体现出来的既有制度建设成果，也有行为成果，更有实实在在的工程实体成果。其次，项目型企业文化服务于项目建设管理。项目建设管理中一切行为均是围绕建设管理这一中心服务的，如果不能满足建设管理的需要，或者不能有助于建设管理活动的组织开展，那么这种行为和活动就没有存在的必要，这是由项目实施的根本性目的所规定的。项目型企业文化的4种主要表现形式，即价值理念（直接表现为建设目标、建设理念、建设思路等）、规章制度、员工行为和工程实体，同样是围绕建设管理这一中心而形成的。再次，项目型企业文化融于项目建设管理中。项目型企业文化的4种主要表现形式，从其实质内容来看，有的是项目建设管理的手段，有的是项目建设管理的物质成果。项目建设管理的过程从实现方式来看，也就是在一定的建设管理理念和思路的指引下，运用建设管理手段，实现项目建设实体成果的过程。

1.2项目型企业文化是融合型文化

大型基建项目由若干个参建单位共同参与建设，特别是施工、监理、科研、试验、检测、测量等参建单位，与建设单位在工程实施现场形成了更加密切的合作关系。同时，由于建设单位承担着项目实施的统筹决策职责，在整个项目实施过程中处于主导性地位。一方面，建设单位有其自身的企业文化；另一方面，施工、监理、科研、试验、检测、测量等单位一般是管理比较规范、发展比较健康的企业，他们也有其自身固有的企业文化。当这些来自五湖四海的单位因为一个共同的建设项目会聚到一起时，他们各自的企业文化必然地发生交流交融。首先，企业文化的内容通过交流得到更深刻的内涵提升，建设单位通过建设管理过程的统筹指导，在已有的基础上，有意识地提炼出获得大多数参建单位认可和接受的项目建设理念、建设思路、项目建设节点性目标和分项目标、项目建设中有关质量、安全、科技创新、环境保护等方面的共同价值追求。其次，企业文化的形式通过交流，得到更适切的表达方式，新的表达方式既有共通的要求，又有丰富的个性化体现。第三，由于众多各具特色的企业文化在一起交流交融，形成氛围浓厚的企业文化学习场域，进而形成更加紧密和谐的项目建设共同体，为共同价值追求的形成与提升创造了更好的条件。

1.3项目型企业文化是具有项目类型特色的文化

大型基建项目分布在交通、水利、城建等不同的领域，每一个领域又可进一步细分为不同类型的项目，比如交通领域，又可分为高速公路、国省干道、铁路、航道、港口、特大型桥梁等。项目型企业文化总是紧扣项目类型特点来进行谋划策划和提炼展示的。比如，港珠澳大桥工程，其采用的是海底沉管隧道加斜拉桥为主体结构型式，工程重点难点是海底沉管隧道和斜拉桥，对沉管隧道而言，最重要的是不能渗水、漏水，所以，工程建设单位提出的建设目标中特别把“滴水不漏”作为重要的一条提出来，并迅速得到各参建单位的认同，随着工程建设的推进，又进一步把“滴水不漏”提升到工程建设管理理念的高度，赋予其精益求精、争创精品、争创一流等内涵。又如，润扬长江公路大桥工程，由于是当时我国跨度最大的悬索桥工程，国家有关部委和地方党委政府极为重视该项工程建设，加之工程技术上的极大挑战，为此，建设单位提出了“润扬大桥无小事、无易事、无虚事”的建设管理理念。又如，长江南京以下深水航道工程，由于主要是对碍航江段进行整治，实现12.5m水深航道从长江入海口一直上溯到南京，工程主要内容是建设导流堤坝和浅段疏浚，导流堤坝大部分隐没在滔滔江水中，其稳固性关乎到工程的成败，为此，建设单位提出了“打造牢固的水下长城”的目标，随着大多数参建单位对这一目标的认可与坚持，这一目标又进一步转化为争创国内一流水运工程的质量管理理念。项目的类型不同，项目的主要工程内容也不同，对工程质量、安全、环保等具体要求上也不同，项目的建设目标、建设理念等必然与这些具体要求形成密切的响应，从而呈现出不同的项目型企业文化内涵和外在表达形式。

2项目型企业文化的形成机制

由若干不同单位因临时的工程建设项目而聚合到一起的团队中，企业文化的形成是“必然会出现”的过程，但更主要的是一个能动性创设的过程。项目型企业文化在内容和形式上创设形成后，即进入倡导式的内部社会化过程，在这一过程中，又伴随着因应内外部环境的变化而主动作出的系统化与提升过程；完成上一阶段的系统化与提升之后，又进入下一阶段的内部社会化过程。根据实际情况的考察，项目型企业文化创设后，社会化和系统化这两个过程是紧密结合在一起的同时又是周而复始的，是一个不断丰富完善与获得共识认同的过程。

2.1项目型企业文化的创设机制

大型基建工程项目的建设单位和参建单位，往往具备有若干项工程业绩，有的甚至经历过长期的工程建设检验，这样的单位也往往有其自身的企业文化积累，并且呈现出富有个性特色的企业文化品格，为创设新的项目型企业文化提供了肥沃的土壤。项目型企业文化创设的源头并非唯一，从理论上来说，项目的所有建设者（包括组织和个体）都是企业文化的创设者。但实际上，在建设单位与参建单位这个“一与多”的团队架构中，从组织的角度看，建设单位在整个项目实施的管理过程中，承担主导性角色，项目建设的基本理念、总体目标和分阶段目标、总体思路以及有关质量、安全、环保、投资、党建、廉政等方面制度性要求，一般均由建设单位首先提出来，而且一般是在项目筹备实施期间提出来的。参建单位参与进来后，一方面，可以对建设单位提出的建设目标和建设思路提出调整修改的意见；另一方面，又需要根据总体的建设目标、建设思路以及制度性要求，制订本单位（分项工程）的具体实施意见。从个体的角度看，建设单位的领导者特别是主要领导，往往是项目建设的理念、目标、思路等的首倡者，经过建设单位内部决策程序后，领导者关于项目建设的理念、目标、思路等的个人意见转变成组织的意见、转变为组织的决策，从而在项目建设管理中产生指导性作用。正如有的研究者所认为的，企业的领导者在企业文化的形成过程中起到了“文化领袖作用”，即企业的领导者在企业文化自觉塑造过程中，发挥着模范带头作用和组织引导作用，而这恰恰是企业文化建设的真正航标和根本保障。这个看法也同样符合项目型企业文化在创设过程中的实际情况。其他建设者，主要是建设单位职能部门的领导者和参建单位的主要管理者，他们并不是被动的接受者，而是能动的参与者，当建设单位明确提出项目建设的理念、目标、思路和质量、安全、环保、投资、党建、廉政方面的要求后，他们基于自身在项目建设管理中角色定位，将根据具体情况进一步具体化这些要求，使之成为可操作、可践行的行动指引。因此，可以说，项目型企业文化的创设过程，既是一个由项目建设领导者引领的过程，又是一个由众多建设管理者能动参与的过程。

2.2项目型企业文化的社会化机制

企业文化从其本质上来讲，是一种价值认同、集体共识与集体行为偏好。从项目型企业文化的创设过程来看，项目型企业文化往往发端于项目建设的管理者，特别是其中的领导者所倡导的一系列理念、价值、行为偏好等，但是仅有这些作为个体存在的管理者理念、价值、行为偏好等，而不被项目所有参与者所认同、所体认、所践行，则这些理念、价值、行为偏好等不可能视为企业文化。因此，将作为个体存在的管理者理念、价值、行为偏好等，有效地转化为项目全体参与者所认同、所体认、所践行的理念、价值、行为偏好等，就成为项目型企业文化生成过程中特别重要的环节，这个环节也可称之为社会化机制。项目型企业文化社会化机制主要在项目参与者之间运行，其作用路径主要有3个方面。一是，项目型企业文化的视觉展示与传播，主要包括将项目管理者所创设并在管理层中得到认可的项目建设理念、项目建设目标、项目建设总体计划安排等，通过项目内部的宣传图板、公告栏、网络平台（窗口）等进行展示，在项目对外宣传材料印制、工地现场张挂，以口号方式表现出的项目建设理念、项目建设目标等，从而有效地扩大企业文化的受众面。二是，项目内部的学习交流，由建设单位制订的一系列包括质量、安全、环保、廉洁等为主要内容的规章制度印发后，通过组织参建单位员工进行学习交流，各单位结合自身固有的企业文化特点，将建设单位提出的质量、安全、环保、廉洁等管理要求，内化为自身的管理要求和实施标准。三是，领导者的倡导与示范，主要包括言语倡导和行为示范。领导者通过会议讲话、布置工作、督促检查等，有意识地并可能反复地强调项目建设理念、建设目标、建设要求等，以引起工程参建者的重视，并积极地落实到各自的工作中。同时，领导者个人的工作作风表现、工作要求的自觉贯彻，使之成为带有示范性，带动其他参建者自发的学习，从而在整个项目中形成一种占主导性的文化心理氛围。由于社会化机制的作用，项目型企业文化就能够从个体走向群体，从倡导走向认同，从思想共识走向行为自觉。

2.3项目型企业文化的系统化机制

项目型企业文化一般由若干文化要素所构成，如理念性文化要素、制度性文化要素、形式性文化要素、行为性文化要素、展示性（实体性）文化要素等。从项目型企业文化创设过程来看，项目型企业文化中的理念性文化要素，大多是由项目的领导者首先提出来的，而制度性文化要素、形式性文化要素、包括部分展示性文化要素，则更多的是由中层管理者提出来的，尽管中层管理者在提出这些文化要素时，必然要参照领导者提出的理念性文化要素，但也并非机械式地一以贯之，总是不可避免地需要围绕总体的项目建设理念、建设王子明：略论项目型企业文化的特质及其形成机制目标进行系统性的修改完善，这是项目型企业文化系统化的一个重要环节。项目型企业文化也是发展的、变动的，大型基建工程项目实施时间跨度一般比较长，在整个实施期间，一方面，各个分项（分部）工程启动实施有先后之分，完成时间也先后不一，不同的工程时间段实施的工程内容是不同的，因此，参与现场实施的施工、监理单位常可能发生变化；另一方面，项目建设的外部政经环境也可能产生变化，因此，有关项目建设的理念、目标等往往需要根据这两个方面的变化情况进行适当的调整，这也就是因应客观情势发生变化后进行企业文化系统化的情况。总之，无论是哪种情况下采取的对项目型企业文化各要素进行调整的行为，其目的均是努力实现各文化要素之间更加匹配、更成体系，如此，更成体系的项目型企业文化更能够在项目实施期间入脑入心，更能够发挥其凝聚各方人心、提振队伍士气、提升管理绩效等重要作用。

3结语

项目型企业文化归根结底是一种过程性管理文化，具有区别于其他类型企业文化的鲜明特质与形成机制。在推动项目型企业文化建设中，遵循其独特的形成机制，将更有助于高效地塑造适合项目建设管理需要的企业文化，更有利于丰富其内涵，从而更好地发挥项目型企业文化的凝聚功能、创新功能和导向功能。

参考文献：

[1]哈罗德.孔茨（美），海因姆.韦里克（美），张晓君（译）.管理学（第十版）[M]，北京：经济科学出版社，1998.

[2]王文奎.企业文化的形成机制与构建方法[J].企业改革与管理，2009，（6）：39-41.

作者：王子明 单位：江苏省交通工程建设局