并购企业加快企业文化融合分析

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摘要：面对经济全球化和开放的市场，企业通过并购手段实现弯道超车、加快发展成为一种趋势。并购企业在获取并购所带来的资源、产品、市场份额等规模效益的同时，必须正视并购双方企业文化的差异，妥善解决企业之间的文化冲突，加快企业文化的融合，以期获得最佳收益。以企业文化内涵为导向，并购企业应该重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，建立适应并购企业持续发展的企业文化，实现并购企业的愿景目标。

关键词：并购企业；企业文化；文化整合

面对经济全球化和第四次工业革命的兴起，企业抓住战略机遇期，实施并购行为已经成为企业迅速扩张规模、占领市场、提高竞争力、实现高质量发展的重要途径。并购企业成功与否，不仅取决于对资本、产品、市场、技术等主要生产要素进行有效整合，重新进行资源优化配置的效率，而且与并购双方企业文化整合程度也有很大关系。不同国情、不同地域、不同企业有着不同的企业文化，企业文化整合与重塑直接影响着企业资源配置效率、运营成本、高质量发展及员工凝聚力。忽视并购双方企业文化差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效文化整合是企业并购失败的重要原因，这种文化差异主要是企业文化的差异。企业文化作为一种植根于企业并获得员工认同的价值体系，潜移默化地影响着企业发展战略与日常生产运营，既有物质层面表象的物理特征，也有精神层面的感觉意识信仰。并购企业文化整合，就是组织为了适应内外部环境的变化，使并购双方各异质性文化要素相互吸收和融合，整合成为一个有机整体的运作过程。并购企业在进行文化整合过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化风险，围绕企业文化精神层、制度层、行为层、物质层的内涵，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，以期建立适应并购企业持续发展的企业文化。

一、并购企业以兼并重组目标为基础，确定企业文化整合的方向

并购企业是指一家企业通过发起企业之间的兼并、收购、重组等形式而成立的新企业，由两家或多家独立企业合并组成。并购企业在进行企业并购时，一定有着清晰的目标，并为实现这个并购目标进行组织、资源、产品、市场等企业生产经营要素的整合，在这个过程中，企业文化的整合一定要为并购目标服务，并围绕企业要素的整合确定企业文化整合的方向。所谓企业文化整合的方向，就是在顶层设计上确立企业文化整合的主导价值观、行为准则、管理制度、管理程序、管理文化等，引导所属企业在原有企业文化的框架下尽快建立并购企业员工都接受认同新的企业文化。通常情况下，以发起并购方企业为主导企业文化，主导企业的企业文化为整合方向。并购企业进行企业文化整合，要在传承发扬主导企业文化精髓的基础上，认真分析诊断被兼并重组企业原有的文化，吸收被兼并重组企业文化中的优秀成分，消除文化要素冲突，继承与发展贯通，分享企业文化理念，体现企业文化整合方案的多样性、包容性、创新性，循序渐进地进行文化融合。同时，紧跟时代的变革、企业发展的战略、内外经营环境的变化，与时俱进地培育并购企业员工共同认同的企业共同愿景、价值观、行为准则等，重塑企业文化机制，提升企业文化要素，建立新的企业文化系统，不断增强并购企业员工对企业发展的互信力、凝聚力，共创共享企业高质量发展的成果。在这个过程中主导企业既不要照单全收，也不要凡是有冲突、抵触的都要抛弃，而是允许企业文化的差异存在，尊重差异、取之精华、消除弊端，并通过加快员工价值观的重塑，缩短差异的磨合时间，形成具有并购企业特色活力的观念、体制、机制及制度体系。

二、在企业核心价值观、经营理念方面要兼收并蓄、适度创新

每一个企业的核心价值观及经营理念都是在企业发展过程中积淀形成的，是“时间”的积累及“人”在工作过程中的蓄能，已经渗透到每个员工的言行之中。并购企业必须尊重这样的文化历史形成事实，在尊重被兼并重组企业文化的前提下，挖掘各自的深层次的文化内涵，移植到并购企业新建的企业文化土壤中，建构适应企业变革发展的新的企业文化环境。广泛发动员工参与企业文化创建，减少文化变革阻力，形成既有历史渊源、厚重文化脉络，又有创新发展，具有新企业特点及时代特征的共同愿景、核心价值观及经营理念。特别是对跨国企业的兼并重组，一定要在尊重当地的宗教信仰、法律、雇工规则等文化前提下进行文化整合。企业并购后应积极倡导互动式学习，不断通过学习、交流、沟通、融合达到价值观念的认同，逐渐形成一种新的适应文化发展战略的统一的价值观念。价值观、经营理念整合过程需要假以时日搭建企业文化建设平台，在共创共享中陶冶员工的情操，让员工在企业发展壮大中逐步认同，并创造和丰富新的核心价值观及经营理念的内涵。

三、在组织机构设置、人事安排上体现公平竞争、任人唯贤

并购企业在完成企业整合后一定会依据市场、产品、技术工艺及管控体系等企业要素进行资源重新配置，其中进行组织机构调整、人事安排是建立企业法人治理结构、管控体系的必然要求，事关企业文化整合的角色定位、融合程度及进度。因此，并购企业在管理体制上进行变革调整时，既要符合企业法人治理架构的要求，又要照顾被兼并重组企业的文化特色。在企业的组织机构设置、人事安排上，要充分认识被兼并重组企业的原有体制及任职领导的能力，一方面要适应并购企业管理新体制新机制的要求，另一方面要合理安排安置被兼并重组企业的人员，做到公平竞争，任人唯贤，相互融合。尤其在领导人事安排上，要考虑合并双方员工的心理承受能力及对现实存在的反应，既能够发挥各自管理优势又有利于员工归属感的认知，消除员工一方被另一方“吞吃”的心理顾虑。领导者本身就是一个企业文化的创立者、传播者，领导者及其领导团队在选择企业文化整合时机、内容和创新中承担着重要角色，主导着文化的融合与创新、理念的导入、员工的文化认同感等文化氛围的形成。

四、在管理制度、管理流程、管理方式上坚持效率优先、激励有效

并购企业实施的管理制度、管理流程、管理方式，与被兼并重组企业固有的管理理念、管理机制、制度体系一定会存在异同。在进行管理体制、机制、制度建设等企业改革时，必须考虑各自企业原有的特点，从实际出发解决企业发展的活力、动力问题，这是企业整合必须经历的阵痛过程。如果现有的企业文化让企业目前的工作难以开展或者无法实现目标，不能让企业管理得更加出色时，新旧交替是必然的。要根据并购企业的战略目标、发展理念，注重在思维方式、决策程序、沟通方式、管理流程等方面建立符合企业技术工艺流程、工序管理、产品质量等管理要素整合要求，适应企业发展的具有特色活力的管理机制及制度体系，规范管理程序、流程、标准，约束员工行为，做到企业运行有序、管控有方、约束有力、激励有效。这是企业文化重构的重要基础，也是实现企业文化融合的关键步骤。

五、在企业内部构建和谐大家庭，实现员工心理认同

并购企业的组建运行，肯定会对被兼并重组企业员工业已习惯的文化与心理产生冲击，出现体制合文化不合、人合心不合的状态，难以尽快实现并购企业整合的目标及效益，造成员工心理不适或有所期待。并购企业要帮助员工进行心理转型，疏导心智，化解隔阂，建立有效沟通交流的对话平台，构建互相尊重、信任、理解、支持的和谐人际关系，营造公平有爱的工作氛围。尤其在企业制定分配政策及员工群体敏感问题的处理上，诸如组织变革、晋升机会设计、福利待遇调整等方面，加强员工之间的沟通、协调、交流，顾及被兼并重组企业员工的心理感受，减少心理抵触情绪及不适感，做到公开、公平、公正，一视同仁。要发挥中国特色企业文化传统，例如开展助学扶贫、员工培训及一些员工喜闻乐见的文化团建活动，借助这些企业文化活动载体，加快员工的心理认同，建立员工与企业和谐的大家庭，提高员工的主人翁意识，增强员工的凝聚力。

六、关注年轻人群对企业文化重塑的影响

以人工智能、信息产业、区块链、云计算、大数据等核心技术为代表的第四次工业技术革命，正改变并影响着现代人的价值观念与生活方式，成长于这个时代并享受这些新兴产业成果红利的年轻人群已经成为现代企业发展的有生力量，这些80、90、00后的年轻人群用新的视角、新的社会认知，影响甚至主导着企业文化的重塑。并购企业必须关注年轻人群发生的价值取向、组织认同、就业观念、文化需求的变化，具有的独立思考创造能力、自我学习成长能力、广泛社交能力的特征，崇尚自由的自我意识、微信朋友圈及粉丝群的平等交流生活方式，要将这些新的文化要素导入企业文化系统，构建适应年轻人群特点的新的企业运营模式、生产方式、管理体制、制度体系等企业文化发展路径。

七、结语

企业文化是在企业组织在长期发展以及企业与外部环境交互作用的过程中形成的，这种交互作用影响着企业组织内独特的经营理念和价值观以及一套独特的经营惯例和行为规范的发展。并购企业的企业文化整合既不会一蹴而就完成，也不会“自然”生长地进行融合，企业要将企业文化整合提高到战略高度加以规划，明确企业文化整合的方向，有目标、有路径、有措施地进行企业文化的融合与创新，使被兼并重组企业的文化特色成为并购企业文化脉络的新鲜血液，同时汲取国内外优秀企业文化的养分，打造个性鲜明、员工高度认同的文化品牌。建立文化育人机制，在企业文化形成体制、机制上增加助推力，使员工在思想观念上尽快适应整合后的新变化、新要求，积极主动地参与并购企业文化构建，培育富有激情、开放、创新、活力的企业文化。

参考文献：

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作者:霍顺生 李新 单位:河钢集团矿业公司