全面预算论文全文(5篇)

本文作者：郑保忠、刘倩倩 单位：山东省淄博市高青县中医医院

医院全面预算管理中存在的问题分析

目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：

（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。

（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。

目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。

如何加强医院全面的预算管理

一、A公司全面预算管理存在的问题

(一)预算管理未以战略为导向

A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。

(二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具

A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。

(三)现有预算指标选用思路混乱

上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。

一、当前我国油田企业预算管理面临的问题

（一）缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理

一、当前预算管理存在的问题分析

1．1现行的预算编制体系制肘了医院的快速发展

随着社会经济的不断发展，医院资金收支形式呈现多样化趋势。医院的主要收入来源渠道由预算内的上级拨入转变成了预算外的卫生医疗有偿服务收入，有数据表明2005年上级拨入的经费与医院开展对外医疗产生的收入之间的比例约为1∶3，到2008年这个比例差距增加到了1∶5，到2012年更是高达1∶9。而目前的预算编制系统主要涉及维持性经费、建设性经费和政府专项经费这三项预算经费，对于预算外经费仅仅只是一带而过。

1．2预算编制不完整

预算编制时只有三项经费预算，没有预算外收支预算，或者只编制经费预算，没有现金流量预算。因为预算编制必须以收入预测为起点，而这个收入预测不能是简单地随意约定，必须讲求科学性和严谨性，由各科室根据历史收入结合科室实际状况以及对未来的预计运用时间序列或者因果分析等方法进行测算。此外，全面预算不仅仅是对经费开支进行预算，同时还应对现金流量进行预算，因医院运营方式的独特性，大多不受现金流的影响，致使管理者缺乏资金紧张意识，忽视现金流管理不得力所带来的流动性风险。

1．3预算管理没有得到实质上的重视

按工作安排，上年四季度初就下发通知，要求各单位填报下一年度全面预算编制。虽然开会宣讲预算的重要性，但参与者有不少是采取应付态度，总认为这是医院部署的任务，与自己的实际工作没有太大关系；或因为对预算控制的认知度较低，专业水准有所欠缺，在上报年度预算时，片面认为上报的项目及金额越多越好，导致预算资金较实际需要的溢出，造成资源的浪费。加上在执行过程中有的项目不管是否有预算或者超预算只要领导批准也可以照样开支，使得医院财务预算流于形式，更体现不出预算的法规性和严肃性。

一、烟草工业加强全面预算管理的途径

（一）设立高效的预算组织机构

一个企业要进行高效科学的全面预算管理，必须要设立一套高效的预算组织机构。烟草行业根据董事会统一要求，按照统一领导、集中决策、分级管理、归口控制的原则，全面预算管理组织体系需设有六层组织架构：

1.董事会，是预算决策机构，确定企业发展战略目标，下达年度预算管理主要（重点）目标指导意见，审定企业年度预算及调整方案。

2.预算委员会，是董事会预算管理的决策支持机构，对董事会负责。负责审查总经理办公会通过的年度预算及调整方案，将审议意见和建议报董事会。

3.总经理办公会，是公司全面预算的组织实施、执行控制、监督考核主体。负责审议预算管理办公室汇总平衡编制的年度预算及调整方案，研究确定预算考核事宜。

4.预算管理办公室，是全面预算管理的日常工作机构，对全面预算管理工作实施指导和监督。具体负责组织企业预算的编制上报、下达、指标分解、执行控制、反馈分析及预算考评等具体工作。