企业发展阶段理论下绩效管理研究

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摘要：本文基于企业的发展阶段对财政约束下的绩效管理进行研究分析，发现企业发展阶段的财政约束绩效管理策略可以分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和集团阶段5种。在企业发展阶段中，每个企业的实际状况与财政约束各有差异，因此各企业在不同发展阶段，其发展模式不可能是一层不变的。因此，本文基于企业发展阶段理念，在财政约束背景下，对如何提高企业财政绩效管理进行深入分析。

关键词：企业发展阶段财政约束绩效管理

1初创期：预算暂时偏紧

企业在创始阶段的资本特征为该企业的现金流处于净流出状态，主要原因是由于初始阶段的不确定因素为高生产投入带来了需求，现金陷阱引发的资金短缺导致公司绩效管理工作在经验不足的条件下进行，财务状况受到严重的阻碍。所以，企业的绩效管理组针对这一阶段如何进行绩效管理提出以下建议措施。

1.1适当提高非货币性薪酬所占比例

基于综合赔偿概念可知，企业员工所应得的工资报酬不一定是货币化的形式，也可以采取相对应的非货币性薪酬。所谓非货币性薪酬是指企业员工所取得的报酬不再是单纯意义上的货币形式来衡量，被企业或个体认可，给予企业员工精神奖励，提高员工工资积极性，也可称之为非财务性报酬或精神报酬。对于非货币性薪酬企业可以采取的措施很多，例如企业安排的休假旅游、专业培训、允许优秀员工参与相关决策会议等一些鼓励措施。因此，非货币性薪酬的实质在于其各项措施是否具有实际意义与合理性。此外，最初的成就、奖励与激励，对企业发展具有重要意义。

1.2推迟薪酬支付时间

企业在取得员工理解与信任的条件下，可以采取适度推迟薪酬或延迟奖金发放时间等一系列措施，这是企业绩效管理的一种有效方式。由于员工的薪酬特别是基本工资和福利水平下降，因此，只要企业没有特殊的情况就不要将员工的薪资减少，不然会引起员工的不满。

1.3绩效工资(PRP)

PRP是指员工个人薪酬与企业经济效益相挂钩，即以员工职位为基础，根据其职位水平、劳动强度、工作环境等对其职位等级进行评估，以企业效益来衡量员工工资，是一种工资制度。采用这种形式的工资制度可以使企业形成良性循环体制。实施此制度的依据为：对核心挂钩指标进行确定，提高企业员工信任度，对企业财务进行有效实时监控。另外，如果挂钩指标的选择不正确，则会导致错误的信息产生。到时候“双赢”则会被“单赢”取代，最终将会造成“双输”现象；因此一个企业若没有实施有效的监督措施，那么即使其选择的挂钩指标具有有效性，也是徒劳无功，因为在这个时候，员工和企业之间的信息是不对称的，信息的误导会使员工的工作积极性降低。根据实际调查发现，采取绩效工资比较适用于从事销售的员工，因为销售人员在企业创建初期，为产品市场开发与推广提供了坚定基础，对企业生产与发展具有决定性意义。

1.4员工薪酬股权化

员工薪酬股权化，即企业可以适当的给予员工公司股权，使员工具有主人翁意识，有助于企业员工的归属感与责任感的提升，有利于企业留着高素质人才。企业实施薪酬股权化，不仅能够吸引优秀人才，还能促进人们绩效的提高。

1.5员工薪酬不变，提高员工工作强度与身兼数职

企业在创建初期，在生产规模与管理方面缺乏经验，这就会造成企业有些部门或领域内职位的人员需求量相对较小。目前，全面、广泛和丰富的工作不仅有助于简化人员和节约成本，还可以培养一批具有综合素质与业务知识丰富的重要人才，为公司的未来发展做出贡献。

1.6适度提高企业临时工所占比重

企业中，企业有些不重要职位可以采用临时工来代替全职人员。相对于企业全职人员，临时工没有一般不享受基本工资与企业福利待遇，有利于企业劳动成本的降低。同时临时工所签订的劳动合同期较短，即使辞职也不会对企业产生多大不利影响。企业在创建初期，可以适当地提高非核心职位的临时工比例，在一定程度上大大节约了企业资金，也有利于企业及时灵活地调整员工人数。

2成长期：预算相对宽裕

随着生产、研发、营销等工作的不断推进，企业逐渐进入成产阶段，其产品销售量与收益也开始稳定增长，具有较为稳定的现金流量净值。同时，企业在不断发展时，也要不断完善企业内部管理。还有注意企业资金管理，因为资金缺乏是绝对无限的，资金宽松则具有相对性与有限性。因此，要将企业宝贵有限的资金运用于关键上，实现企业绩效管理规范化与利益最大化。对此本文提出以下几点措施。

2.1制定“金降落伞”策略，提高企业员工福利津贴程度

企业在成长期，最主要的任务就是留住关键型管理人才以及管理技术，在企业的后续发展阶段也是需要这些人才的。同时，他们这些人才的业务能力与技术水平、专业程度较高，他们一起经历了最为艰难的创业初期，累积了大量的经验。如果他们仍然没有获得丰厚的物质和精神奖励，他们可以轻松离开。不管他们的损失是恶意的还是非恶意的，都会对企业造成严重损害。

2.2大力引进“空降兵”，制定设置基金

企业要想得到可持续健康发展，仅仅依赖于最原始的创业团队是不能实现的，企业必须大力吸引人才，引进“空降兵”。所谓“空降兵”即企业外部人才，大力引进“空降兵”，这是任何企业成长阶段都需要经历的。

2.3对企业有重大贡献的员工进行特别的奖励

“奖励”杂志对奖项进行了解释：“你雇用一名工人工作，他做了一份工作，你付钱给他，这种性质就是薪水，如一名工人做的比平时都多，那他就会获得薪水之外的额外报酬。”在促进企业发展过程中，对于那些具有重要贡献的员工，企业必须奖励其出应得薪酬外的奖励，采取这种措施有利于企业缩短其成熟发展阶段。

3成熟期：预算充足

成熟期是公司发展的最佳阶段。目前，公司核心技术已经成熟，产销量得到稳步上升。这是企业管理模式具有规范性与制度性，这在一定程度上推动了企业现代化生存与管理的进一步发展。

3.1增强企业绩效管理的相关软硬件建设

通过惠悦公司最近的HCI研究表明，规模大且绩效管理较为成熟的企业，其基础较为扎实，可以采用e-HR措施，来提高企业的股东价值。但是需要注意的是，一些发展规模性且绩效管理经验不足的企业谨慎使用此资源。

3.2实施效率薪资策略，实现核心职位的“精耕细作”

提高企业重要职位员工的薪酬，使其薪酬高于市场水平，有利于企业员工在“有效薪资”前提下对自身监督意识的提高。当员工的薪酬高于市场同一职位的平均工资标准时，员工的工作积极性得到前所未有的提高，为了保持该高薪状态，员工会自觉努力工作，无需多余的外部监视，这也使企业的管理成本得到一定降低。但是这种工资制度在大型企业尤其适用，所以与大企业相比，其员工监督管理成本较高。

3.3为挖掘员工的潜力就必须使用现代化的绩效管理方式

企业在不断发展过程中，其管理经验与财力也在不断增长，企业的绩效管理也日益成熟。因此企业要基于企业自身实际情况，制度灵活的现代化绩效管理模式，例如企业组织扁平化等，提高企业绩效管理水平。

4衰退期：预算长期下滑

当公司业务发展遇到重大障碍，这是企业要缩减规模与大幅度降低运营费用，这时企业的绩效管理模式也要随着改变，要降低企业管理成本，追求利润最大化。(1)对于表现不好的员工实现永久性地裁员、辞退。所谓“快刀斩乱麻”是降低劳动力成本最快最彻底的方式。但企业在执行这一策略时，要谨慎考虑，只能在确定长期实施缩减规模的前提下进行，否则将会导致留下员工的士气大低。(2)修改员工退休政策，将员工退休年龄提前。(3)实行员工浮动报酬和企业的财政效益指标挂钩。(4)缩减一些不必要的员工福利。(5)取得员工同意与认可后，适当的拖延报酬支付日期。

5集团化时期：多元化集团期会带来协同效应

高原或成熟阶段的公司不一定会经历衰退期。在企业战略调整过程中，也可以通过自身积累和外部并购渠道实现企业多元化发展。在企业集团化阶段，可以发挥协同效应，即“1+1>2”，实施这种效应能够实现企业资金与绩效的共享与提升，提高企业绩效管理的财政支持力度。此外，企业也会面临各种各样的困难。

5.1要事先打通兼并双方的企业文化

在文化差异较大的企业，尤其是跨境并购的企业，特别需要设计具有两种文化融合特色的绩效管理体系。否则，实施协同效应不但不能为企业带来预期效应，还会增加企业内部成本。

5.2员工的绩效考核方式保持一致性，员工升职途径与通道相衔接

企业多样化发展过程当中，不够企业兼并是善是恶，在最后合并初期，被兼并企业的员工都对这一过程产生怀疑心理和防御心理，如果合并公司和目标公司的绩效考核和晋升机制能够先行开放，并且改革要基于公司薪酬体系的配合下进行，这样才能让企业员工感到公平对待与认同感，提高人们的士气。像员工福利、职业发展和其他手段的分配创造了一个平等和团结的工作环境。

5.3经理等级的员工必须将其工作绩效与货币报酬挂钩

一个企业中，若仅仅依靠企业规模、经理的职权等来决定经理等级员工的薪资报酬，那么企业在多元化发展过程中很容易出现“风险道德”现象，为企业的发展铺设障碍。因此必须将其薪资报酬与其工作绩效相联系，但是实施此政策时，必须确保相关挂钩政策的严谨性。尤其是相关挂钩指标的选择与确定，其效果与挂钩后薪酬、绩效具有相关性。

5.4在多元化下的绩效管理中，应重视战略性绩效管理

在多元化的企业集团绩效管理中，应着重强调绩效管理。换而言之，应该注重绩效管理的前瞻性、整体性和主动性，积极配合企业的经营战略目标。这就要求企业领导者提高对企业绩效管理规划的意识，尤其是要重视中高层领导者的任职、培训、核心员工的留任等内容。此外，要求企业副总裁直接对绩效管理负责，以提高绩效管理的战略价值。绩效管理的一致性理论认为，现阶段公司绩效管理应该体现为：企业集团内部的员工绩效管理应保持一致性，企业集团内部的员工不同绩效管理也要保持一致。战略性绩效管理能够促进企业多元化下的协调效应，使绩效管理在较为宽松的财务约束条件下得到最大化。

6结语

本文主要研究基于企业发展阶段理论的财政约束下的绩效管理，在企业发展阶段中，每个企业的实际状况与财政约束各有差异，因此各企业在不同发展阶段，其发展模式不可能是一层不变的。例如，有的企业直接从成熟期转型至多元化发展时期。因此，这就要求企业最高管理者要对企业的实际发展情况、财务情况等最主要方面进行多角度考虑，充分掌握企业实际情况，使企业的绩效管理政策具有灵活性，以便及时地、有针对性地对企业绩效管理进行调整。

参考文献

[1]张帆.财政约束下的企业人力资源管理[J].中国人力资源开发,2015(11).

[2]张雷宝.中国财政支出绩效管理:从理念到实践[J].财政研究,2017(5).

作者：何永强 何禹翰 单位：重庆师范大学经济与管理学院  重庆财经职业学院