施工企业管理问题思考

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一、正确处理好企业所面临的各种关系

1.投人与产出的关系。作为企业投人就是为了产出，而且产出一定要大于投人，这个道理很简单，但做起来并非易事。有的施工企业为了片面追求高的产值，有时候无原则的让步，毫无根据地大幅度降低中标价，结果造成工程本身亏损;还有一种情况是以合理的价格中标一项工程，本来是有一定利润可赚的，但中标后只重施工进度不注重施工过程中的成本控制，最后一算帐成本倒挂。以上两种现象造成目前施工企业在产值以较高的速度增长的同时，利润水平不但没有增长，反而大幅度地下滑，甚至出现产值越高亏损越多的现象。因此，施工企业在承揽任务和施工管理中，要处理投人与产出的关系，要尽力追求合理的标价、合理的施工成本和合理的项目效益，只要企业的产出能够大于投入就可以干，投人大于产出的无论出现什么情况也不要干。

2.规模和效益的关系。没有一定的经营规模，就不会有规模效益但有了规模，管理不善、成本不实，同样不会有好的效益」经营规模只是个手段，而追求效益才是真正目的。因此我们要注意规模和效益的辨证关系，在重视扩大规模的基础上，更要关注效益的增加.既要改变那种不注重量(产值、承揽任务数)的扩张，又要改变那种只注重扩大再生产，而忽视经营效果，乃至于出现“干的越多、赔的越多”的不正常现象，从而使企业规模和效益同步增长，以追求效益增长速度大于规模增长速度的最高境界。

3.承揽和管理的关系对施工企业来说，施工项目是载体，没有施工项目就不能维系企业的生存，但取得较好的效益是目的，承揽到的任务管理不好，同样会使企业的信誉受到损害，造成损失，甚至会给承揽新的_[程项目形成极大的障碍。因此，我们要处理好承揽项目和加强管理的关系。

4.调控与搞活的关系调控与搞活是一个相互依存的结构体。调控是指承揽任务仁的协调，宏观政策上的一致性，设备人力等要素的合理调配，自觉维护企业的整体利益等。搞活是指充分赋予各单位经营自主权，充分调动各方面的积极性。“搞活”应以接受“调控”为前提，而调控的出发点和目的应该落在搞活这个基点之上，绝不能出现一“调”就“死”，一“放”就“乱”的现象，而应在合理有效的调控下，真正搞活基层。

5.项目与企业的关系。项目是企业的派出体、支撑点和效益源泉，企业应是项目的服务机关和“司令部”。项目运作顺畅是企业运作正常的保证，项目的利益应服从企业的整体利益和长远利益。从这个意义上讲，企业应多为项目提供保障和服务，绝不能凌驾于项目之上，对它的管理应科学，承包和考核指标要合理，而项目则应完善自我管理体系，自觉服从管理与协调，行为要规范，而绝不是“独立王国”。

6.开拓进取与稳健的关系。企业只有不断开拓和进取，不断寻找新的经济增长点，扩大市场占有率，才能求得生存和发展，但这并不意味着盲目和冒进，应以可行性分析和研究为先导，求得企业的稳健发展。当然，稳健不是求稳怕乱，关起门做“太平官”。

7.改革与生产的关系。企业的改革与生产经营是两件同等重要的大事，不能偏废。深化改革，特别是转机建制工作，是生产经营的有效动力，而搞好生产经营工作是深化改革的基础和可靠保障，可以有效地去推进改革，改革与生产是相互促进的关系。

二、精心筹划实施可持续发展战略

1.实行集约化经营。一要切实进行生产方式的转变。主要是改变企业“广种薄收”或“只种不收”的现象，提高单位面积的产量;不能只单纯追求量的扩张，更主要的是注重经济增长的质量，切实提高收益率。二是增加企业中的科技含量。科技投人要加大，并切实落到实处;科技攻关要加强，特别是对关键技术、关键工艺及新施工方法的攻关要加强。三要强化职工的素质教育和岗位知识培训，使劳动力资源得以优化和合理利用。四要对企业中的存量资产进行重组、优化和调整，必要时相应调整企业的组织结构，引人较灵活的经营方式。

2.积极寻找新的经济方式。一是广泛推行责任成本管理。邯钢的主要经验是模拟市场，成本否定，其途径是把市场的价格信号传导和分解到各个生产单位、生产工序和生产岗位。我们学邯钢首先要搞好项目的责任成本管理，并注意适时总结经验教训。我们搞责任成本的基本依据是项目的中标价、项目当地的市场因素及有效定额等，以此反推需要多少生产要素以及这些要素和各个岗位的成本目标是什么等等。而不能以已上场的生产要素的数量为基准，按定额顺推和框定各自的目标成本(这种成本管理法没有接受市场信号，是一种在既成现实面前无所作为的表现)。二是要重视资本经营和适度的负债经营。以生产经营去取得经济效益是常规的思维方式，但我们更要认识到，通过资本经营会赢得更大的效益是市场经济条件下的基本经营手段之一。只懂得生产经营、不懂得资本经营或不会搞资本经营的人，不是一个合格的企业经营人才，同时对负债经营也应有一个新的认识，适度的负债经营(主要以企业的偿债能力为基准，国外一般为企业总资产的50%一60%)是现代经营方式之一，而不能认为负债就不行，关键是适度。三是管理力度要加大，在减人增效、节支降耗、堵塞漏洞上下功夫。要完善制度、制定措施、建立机制，力争抓出成效。四是有效、科学地组织施工。施工组织不科学会影响工程的工期和质量，导致经济效益不高。所以，要在不违背施工组织计划基本原则的前提下，切实编制施工网络计划，高效配置人力、物力和财力等资源，做到合理、节省、有效。

3.进一步提高项目管理水平

(1)认真总结项目管理的经验和教训。我们搞项目管理(即项目法施工)已有10年时间，应该说成绩是很大的，最明显的一条是从根本上改变了过去那种“千军万马齐上阵、建制随着项目走”的施工方式，实现了动态配置生产要素的目的。但也有不少的教训和问题，当前要抓的重点应是规范项目管理行为。(2)急需造就一批德才兼备的项目经理队伍。实践证明，一个项目搞得好坏在很大程度上取决于一个项目经理素质的高低。有一个德才兼备的项目经理。项目成功的可能性就大。我们需要一大批真正过得硬的项目经理。为此，重点要抓好培训和资质认证，完善激励措施，改革用人制度(即由单一的委任制度变为由自荐考核、民主测评、试岗待聘等相结合的复合方式)。(3)生产要素相对到位是组织项目经理部的基本要求。必要的管理人员、技术人员、资金设备等，不论是企业自有的还是市场调配的必须齐备。否则，要素残缺、功能低下的项目部迟早要出问题。当生产的规模与生产要素在短时期内难以匹配时，不能勉强，可采用“适当降低收益率、多选择分包形式”的办法予以解决。(4)明确界定项目部的权责。项目管理的本质内涵是它的一次性和动态性。项目经理部是企业的临时派出机构，不是刚性的建制实体。所以，它不是一个利益主体，不存在所谓的项目利益，更不存在项目的自有资金、自有固定资产等。项目部完成承包指标后的剩余部分，仍然是原施工企业本部的，项目部自身无权支配。但派出机关可视剩余额的大小，给予项目经理等人员一定比例的奖励

4.加大开拓市场的力度，扩大经营战果。首先，要多营造有利于开展经营工作的良好氛围‘。各级领导应常抓不懈，具体任务要分工明确，责任明晰，对既有目标特别是重要目标紧盯不放。企业内部要做到土下联动，紧密协作;内部单位间要勾通联系，夕让互谅，防止内耗。其次，要继续进行区域市场的滚动经营，区域市场主要是指各个局指挥部的管理范围，这些区域市场应以主要承揽工程任务为支柱，逐步拓宽企业的幅射面，开好窗口，迈好步，扎好根。适时建立本区域的公关网络，增强独立承揽任务的技术手段和能力再次，要不断改善经营人员的专业结构和知识结构。目前急需补充的是铁路专业以外的专业人才原有经营人员要加速知识更新的步伐，造就专业知识和经营技能复合型的经营队伍。最后，要认真审视新的区域市场，特别是要注重西南市场的开发，把握西北大开发的机遇，盯紧2008年北京奥运会的基建项目，注意Wro所带来的影响，要在立足国内的基础上向海外市场发展，以取得更多的市场份额。