一体化生产准备管理分析

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1前言

2005年10月6日和12月29日银山前区1#、2#1000m3高炉相继点火开炉,实现了3天日达产,当月月达产的既定目标,首次创造了月达产期间设备故障休慢风率双为零的目标。这是炼铁人在近几年生产建设实践中逐渐摸索、总结、提高,最终形成包括生产准备阶段和试生产阶段的生产建设一体化的高效运行管理模式的成功应用。

2由“被动接受”向“主动出击”的观念转变,是生产准备管理取得成效的关键

从以往工程建设情况看,工程建设与生产方往往是两个互不干涉的独立群体,因建设方与生产方所处角度不同,在生产方接收工程后,往往会出现两个严重问题:一是建设不能满足生产需要,生产接收后要进行大量的适应性改造,造成资源的巨大浪费;二是从接收到驾驭设备需要时间磨合,磨合期间往往是以故障和事故形式上交学费。正因为如此,炼铁人站在莱钢发展全局的高度适时地做出了由“被动接受”向“主动出击”的观念转变,建立了生产建设一体化为核心的生产准备管理模式,将建设与生产有机的结合在一起,有效地消除了以往建设与生产的矛盾。

3打破工程建设与生产的明确界限是一体化

生产准备管理的精髓简单讲:就是生产方全面参与工程建设。具体讲:就是从工程的初步设计、开工建设及验收交工的全过程都有生产方参与其中,将生产组织经验与合理需求融入建设过程,这样做不仅可以最大限度地消除建设中的缺陷和不适应,又能使生产方尽快地从源头熟悉新的生产流程及设备性能,员工的操作技能也随着建设的深度参与得到锻炼成熟,从而提前进入设备驾驭阶段,实现建设向生产的无间隔过渡。

4生产建设一体化的生产准备管理措施

俗话说:没有目标就没有奋斗的方向。在两座1000m3高炉生产准备管理中综合分析了面临的形势,借鉴以往生产准备的成功经验,实事求是地提出“力争五天,确保七天实现日达产,顺利实现月达产”的目标,围绕这一挑战性的目标创造性开展工作。

4•1组织管理体系的建立

炼铁厂以“强将带兵、专家护航、全员参与”的指导思想组建生产准备组织机构,领导小组由厂长和各单位主管组成,厂长亲自担任领导小组组长,全面负责生产准备中的重大决策和问题,充分体现了对生产准备管理工作的高度重视。领导小组下设以分管厂长为主任的现场办公室,和以各专业技术带头人为组长的13个专业组,分工细致,职责清晰,目标明确,按照分工和职责分区域积极参与工程建设,并直接选派业务素质高,责任心强的技术人员直接对工程建设中担任工程监理,全面参与工程建设的前期准备、施工管理、过程控制、设备安装、调试验收等工作,充分体现了发挥“一体化”管理的作用和优势。

4•2贯穿于生产准备管理的各项储备准备

在整个生产准备管理期间,始终贯穿期间的是人力、技术、物资各个方面的储备工作,否则新系统投运后就会因储备不足而出现断层造成系统瘫痪。

4•2•1人力储备

近几年莱钢建设速度之快远远超过人才成长的速度,几乎所有的岗位都存在人员缺乏问题,尤其是懂业务、会技术的人员更是匮乏。为此,充分依托老区技术力量,本着“利用现有人力资源发挥最大效益的原则”在厂内进行优化配置调整、统筹考虑,在稳定老区、提升新区的情况下,从120区域、750区域、1880区域优化部分人员抽调到新二区。同时对新到岗的人员采取短期强化培训、导师带徒、岗位练兵等行之有效的措施,每月对各岗位各工种进行抽考,达到了到岗一个、培训一个、合格一个的效果。

4•2•2技术储备

从生产准备组织成立就开始着手进行工艺规程和“一书四标”的编制,后又进行多次修改。1000m3高炉是在750m3高炉基础上,借鉴和融合了1880m3高炉的一些设计思路,既不同于750m3高炉又不同于1880m3高炉,具有自己独有的特点。为此,在借鉴前几次技术方案的基础上,结合实际情况,认真分析了1000m3高炉所具有特点,合理制定了《1000m3高炉热风炉烘烤方案》、《1000m3高炉烘炉方案》,严格按照方案烘炉升温曲线进行烘炉。创新性地制定和实施了1000m3高炉系统憋压试漏。对供风系统及高炉本体的密封性进行提前检验,有效避免了试生产过程中出现故障,达到了预期检漏的效果,为正常生产奠定了良好的设备基础。

4•2•3物资准备

有750m3高炉老区坚强的后盾作为依托,充分发挥老区物资准备渠道畅通的优势,积极为1000m3高炉筹备应急物资。

4•2•4应急预案的准备

“凡事预则立,不预则废”,针对以往生产组织、设备故障的规律研究,结合新生产工艺流程,设想出种种突发事件,逐一制定了切实可行的应急预案和防范措施,如突然停电、停风、停氮气等紧急情况的操作预案,并进行了事故演练。对冲渣泵房内管道断裂的紧急处理措施,对排水设施作了改进。对于主卷扬设备的制动器故障紧急处理程序进行规范,对重车下滑增设了阻挡设施。对炉顶装料设备易出现故障的部位进行改进,同时增加了备用设备。等等一系列行之有效的措施,大大提高了员工的应对技能和设备的可靠性,正是由于这些扎实有效的准备工作,确保了高炉投产后的设备故障双为零目标的实现。

4•3强化生产方在工程建设中过程控制

1000m3高炉生产准备将责任分解到区域工程师,签定了设备故障零目标责任书,实行区域工程师负责制。将设备管理的理念扩展到对设备一生的管理,也就是说,生产方对设备的管理措施不仅局限在设备验收交付使用以后,而是大大超前思维,要贯穿于设备的一生全过程,从设备的设计、选型、制造、安装、调试、负荷试车、验收到交付使用后的维护检修直至报废都进行参与管理。吸取3#、4#750m3及1#、2#1880m3高炉的在荒煤气系统、管道、法兰等方面出现过故障的教训,制定了项目分包责任追究责任制,高炉砌筑、管道砌筑出现问题追究高炉车间责任,焊缝质量、管道法兰等出现问题追究维修车间责任,并要求各车间将分管区域或设备分包落实到个人,确保各个系统、各个环节有人把关。

5结语

两座1000m3高炉所取得的良好效果,得益于炼铁厂坚持系统思考,思想统一、认识到位,尤其在生产准备过程中所确定的生产建设一体化管理思路英明正确,生产准备各项工作扎实有效,建设与生产配合默契,被公司领导誉为生产准备工作之典范,同时炼铁厂也实现了生产准备初期所定的目标:建一座高炉,树一座丰碑,锻炼一支队伍,培养一批人才。经过炼铁人不断总结、实践、提炼,相信具备炼铁特色的生产建设一体化管理的高效生产准备管理经验,必将产生更深远的影响。