企业管理制度一体化创建

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一、公司制度建设现状分析

上海石化经过近四十年的制度建设，已经形成了覆盖公司治理、内部风险管理、专业管理等各项制度，从股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蕴含着企业改革发展的历程，以及企业建立法人治理结构，加强以法治企、规范内部管理的痕迹。目前，公司层面的制度（含职能部室系列文下发的管理细则）有360余项，二级单位层面承接的公司制度约各有100～200余项不等，各基层单位层面的个性化管理细则约各有10余项，再加上各专业的操作法、工艺规程、安全规程等技术性规章，形成了比较完整的制度体系，为公司正常生产经营、风险控制、企业稳定、队伍建设等发挥了强有力的支持作用。随着企业外部竞争的日益加剧，总部对制度建设工作提出了新的要求，近年来公司内部管理体制也发生了较大的变化，由此对制度管理也提出了更高的要求。从公司制度建设工作现状分析，在制度建设的架构设计、层级与分类等的科学性、规范性、合理性、统一性等方面有待改进，以更好地适应企业发展的需要。综观公司制度建设工作现状，归纳起来主要反映出四个方面的管理现象：

一是公司制度顶层设计存在系统性不够的现象。主要表现在公司层面以公司文件的形式颁发制度后，由于某一个制度所覆盖业务范围不够全面，操作性不强等原因，为了弥补不足，会不断制订新的补充类制度或增加操作性的制度，有些还以部室系列文的形式颁发，通过打补丁的形式，补充原公司制度设计的缺陷，一个公司制度需要几个补充制度支撑。一方面，使制度数量不断增加，另一方面，因补充制度在不同阶段、不同形势下推出，难免会出现对同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情况，尤其经过较长一段时间后，办理一项业务可能需要查找好几个制度，甚至会出现不知按哪一个版本的制度办事的情况。

二是管理制度设计时存在合理性不够的现象。主要表现在公司专业管理制度全部是由公司专业部室负责制定，由于单个部室难以把握企业全局性，对部门之间责、权、利难以全面界定，而制度制定部门、相关专业部门、制度执行部门之间在制度前沟通不够顺畅，还没有形成真正的共识，所制定的制度难免出现职责界定发生一定的偏差、业务流程设计不够合理、业务环节偏多、业务链条偏长等情况，会造成管理成本的增加。尤其当存在利益驱动因素时，会出现公司利益部门化的倾向，从而使责、权、利不能完全匹配，削弱了制度的权威性与严肃性。

三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的现象。主要表现在公司制度建设还没有一个完整的年度计划，有些制度在制修订时还存在没有经过事先订立计划与审批程序，在制度下发前也没有经过会审和会签程序；有些制度的制修订前也缺乏必要前期准备工作，如开展制度有效性的评审、征求制度执行者和相关部室的意见、对制修订有关情况的说明等，在这种情况下颁发的制度难免会出现考虑不够周全的情况。尤其是如果缺乏公司法律主管部门的审核，还有可能出现所制修订制度缺乏合法性要求的情况。

四是制度的格式、业务分类存在不够规范、标准的现象。主要表现在公司目前制度存在按专业部室进行分类，不是按业务类别进行分类的现象；公司的制度格式是参照国家法律法规条文格式编制，还没有按照GB/T1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》所要求的格式进行编制，与国际上一些著名公司、与公司面临的快速发展和现代企业管理要求产生了一定的差距。

二、公司制度建设内外部环境分析

1.总部对制度建设的总体要求

2010年，总部提出了企业特色管理的基本思路和初步构想，其中对制度建设提出了制度标准化建设的工作计划，并成立了设计团队，初步完成了制度标准化框架设计，并在总部层面、部分企业局部进行试点。在取得阶段成效的基础上，2011年，在总部层面和所有企业进行全面推行，并由总部统一设计开发了制度信息化管理系统。由于公司正在进行一体化管理体系的构建工作，一方面所编制的管理手册与程序文件的时间紧、工作量十分巨大，另一方面管理制度作为一体化管理体系的支持性文件，需要与管理手册与程序文件建立必要的钩稽关系，在管理手册与程序文件前难以完成对接关系，如果在管理手册与程序文件编制过程中，再同步进行制度的标准化改造，势必影响工作质量。

2.公司体制调整后对运行机制配套完善的要求

公司按照总部《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》中提出的运行管理模式要求，通过近年来的深化改革工作部署和实践，已经基本完成专业化集中管理和“公司-管理部-车间”管理模式的构建工作，“专业化、扁平化、规范化”体制完善工作得到了全面推进。如何按照总部要求和企业改革发展实际，做好体制调整后的运行机制配套工作，抓紧实施制度标准化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事讲规则、行事依制度”的工作氛围，全面提高公司企业管理工作的精细化、标准化和科学化管理水平，已成为当前十分重要和迫切的任务。

3.一体化管理体系对制度建设的要求

一体化管理体系建设过程中，根据国家标准规定，要求对公司所有文件进行受控管理，其中文件管理的范围非常广泛，包括管理性制度、技术性规定、业务发生过程产生的记录等。制度受控管理的要求，一方面，对制度要进行识别和标识，另一方面，对制度从立项、制定、审核、审批、编号、发放、存放、作废、回收、评审、修订、再审批等环节进行全过程控制，防止作废制度非预期使用所产生的风险。目前公司制度的管理方式方法已经不能适应一体化管理体系建设的需要。

三、公司制度标准化建设的意义与目标任务

1.制度标准化建设的定义

所谓制度标准化是根据总部要求，将传统管理与现代企业管理在制度建设方面的有机融合，按照规范化、系统化的要求，按照GB/T1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》，建立统一的标准化制度体系。

2.建设标准化制度体系的意义

建设制度准化制度体系既是公司贯彻落实总部特色管理建设的战略意图和须定期完成的目标任务，也是公司一体化管理体系建设中对支持性文件管理提出的必要条件。更是公司配套体制调整，简化管理流程、提高管理效率、建设“国内领先、世界一流”炼化企业的现实需要。

3.公司制度建设的指导思想和基本原则

公司建设标准化制度体系的指导思想是：“贯彻一个方针、实现两个目标、达到三个统一、强化四方联动。”“一个方针”是指将先进管理思想与企业实际相结合，体现总部和上海石化的管理意图；“两个目标”是指通过制度标准化、信息化，实现制度与业务相匹配，提高制度执行力；“三个统一”是指统一制度架构，统一制度模板，统一制度管理流程；“四方联动”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度执行方联动，保证制度落地执行。建设标准化制度体系应遵循“统一、规范、实效、继承、创新”的原则，既要与总部要求保持高度一致，又要与一体化管理体系有机融合。

4.公司制度建设的目标和任务

按照公司2012年内建成公司一体化管理体系并通过QHSE三标认证的目标，以及在一季度完成制度标准化改造任务的进度要求，全面高质量地完成用一套文本支持多个管理体系的总体目标。

四、公司制度标准化建设需处理好几个关系

1.处理好与原有制度的关系

制度标准化体系对制度的标准化提出一整套管理要求，如对制度的框架、结构、分类、格式、模版、编号、全生命周期管控等均有具体的要求。公司对制度的标准化改造工作不是推倒重来重砌炉灶，而是尊重公司原来的制度，对原来优秀制度的继承、完善和有所创新。是按照总部的制度标准化建设要求，在对原来优秀制度继承、完善的基础上，适当进行整合并进行标准化改造。

2.处理好制度的纵向横向关系

制度标准化体系建设要充分考虑公司三级管理模式，对能够在公司统一的制度进行一级策划分级实施。如对考勤制度、门卫制度等能够在全公司统一的制度仅制订公司级制度，不再制订二级单位级、装置车间级制度。对各二级单位有个性化管理特点难以在公司层面统一的制度，考虑建立公司级与二级单位级的二级制度，并由公司决定二级单位的承接要求。对基层单位尽可能不制订管理制度，确需要制订个别操作性细则的，需经二级单位批准，并用相应的业务流程和流程图客观反映出价值链的内部业务模型、业务领域和业务活动，逐步解决制度重叠、矛盾、真空、交叉和制度衔接等存在的不足问题。制度标准化体系建设要充分考虑同类业务的管理要求，对同类业务要在设计制度时尽可能考虑整合，尽可能打破部门界限，避免因同类业务不同分管部门而产生多个不同的制度或类似的制度。如对规范现场临时动土、动火、入槽、用电等管理方面的内容可考虑整合在一个制度中。对规范同一类对象如承包商管理要求方面的内容也可考虑整合在一个制度中。通过将公司业务按总部12项A大类(包括细分的中类和小类)、18项B大类(包括细分的中类和小类)规定进行合理的分类，并对分类的业务在纵向上细分，与制度管控业务相匹配，使制度与业务形成关联关系。

3.处理好标准化制度与一体化文件的关系

一体化管理体系要求用一套文本支持所有的体系，标准化制度体系的管理要求必须符合一体化管理体系对文件的管理要求。因此，我们要深刻理解总部对制度标准化管理体系的基本要求，在此基础上，转化为对一体化管理体系文件的管理要求，并与体系标准进行有机结合，融为一体，使之既符合总部对制度标准化改造的要求，又符合体系标准对文件管理的要求，形成公司在制度方面从制度立项、起草、预审、会签、审核、签发、执行、监督考核、评估、动态优化等全新的全生命周期管控机制，发挥综合管理优势，提高管理效率。