全面薪酬企业管理论文

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一、全面薪酬管理的优势

全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。

二、企业全面薪酬管理制度模式

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。

1.基本薪酬

基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。

2.可变薪酬

可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。相对于基本薪酬，可变薪酬具有奖励性，因此是激励因素，可分为短期激励计划与长期激励计划，较容易调整，能反映出组织目标的变化，更具有导向性。企业在全面薪酬的管理过程中应重视可变薪酬激励的应用，从管理层、技术骨干到普通员工，均给予适当的可变薪酬激励，从而更好的留住人才。

3.间接薪酬

间接薪酬也可称之为福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。随着社会的发展，员工需求趋于多元化，企业对福利薪酬的设计应根据不同员工的不同需求和爱好，因人而异，加大弹性福利产品的开发，提供员工的福利选择权，最大化福利效用，增强员工对企业的向心力。

4.非货币外资薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。企业建立非货币外资薪酬可通过：一是对于企业的职能部门员工，由于专业性的限制不严，可通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的员工到大学进修；建立先进的煤炭企业图书馆、多媒体电教室供员工使用等。三是工作中适当授权，赋予员工一定的责任和决策参与的机会，如：参加工会组织、参与企业重大事项的决策。

5.内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在薪酬设计时应从以下方面：重视员工自由发展，给员工以成长空间；实行工作多元化，丰富员工的工作内容；运用非物质性奖励，员工的最大成就感就是来自于自己做了有意义的事情，并受到了肯定。

三、企业现有薪酬制度的缺陷

1.绩效考核制度不完善

企业对于绩效考核指标没有量化。对“优秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑。很多企业没有完善的绩效考核制度，或者建立了考核制度却没有很好地应用。

2.企业薪酬制度内部公平性较差企业行工资体系标准处处参照作为行政机关的工资体系设计：员工等级工资与行政级别存在着一一对应的关系，没有体现在市场化的运作中绩效和技能在分配中的贡献地位。当前企业人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。

3.企业的薪酬制度外部竞争力较弱企业员工工资体现出层级差异，和个体差异，比较符合员工自身的实际水平。但是同类型的企业应经营、战略管理上存在差异性，体现出员工工资差距，在相同条件下来说，企业员工更愿意到效益好的企业，因此不可避免的造成企业的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，对各种企业本身的发展具有较大的负面效应。

四、推行全面薪酬管理的措施

1．加强企业工资总额使用和管理，是全面薪酬管理的基础。目前，国资委已启动一种新的工资管理制度，即工资总额预算管理（指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动），其目的是加强央企收入分配管理调控，促进企业建立健全内部激励约束机制。因此，企业在推行全面薪酬管理实际工作中，应将工资总额预算纳入董事会重要议事日程，强化激励与约束机制，既要保障职工收入正常增长，又要注重提高企业盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入产出”的良性循环。

2.企业要逐渐实现由单一的工资管理向全面薪酬管理的方向转变，就必须加强人工成本管理、统计分析、预警和预算办法等。建立相关机制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大内容，因为人工成本不单事关企业整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。所以，我们必须提高人工成本管理重要性的再认识，首先是从战略上，认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从全面薪酬管理的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从企业管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。因此，建立健全企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业运营成本，提高企业经济效益，增强企业可持续发展动力都具有重要意义。

3.建立健全薪酬激励机制。一是大力推行薪酬集体协商，建立健全企业薪酬专项集体合同，使之成为企业职工薪酬正常增长的基本形式；二是切合企业实际，正确处理好企业和谐发展与职工利益之间关系,正确处理短期利益与长远利益的关系，为企业保持可持续发展提供基础，同时促进职工薪酬科学、合理、适度增长。三是合理调整企业内部分配格局，坚持以业绩回报、成果重奖、贡献取酬为导向，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。三是推行全面薪酬管理，必须抓好配套改革，与用人制度改革相结合，与人力资源管理、与企业经营生产其他方面改革相配套。

4.规范考评体系，加强绩效管理。首先，企业要按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、全面薪酬分配体系，从而加快推动企业由单一工资管理向全面薪酬管理的转变，最终实现全面薪酬管理的创新，增强企业的核心竞争力。其次，在绩效管理方面，按照“责、权、绩、利”相对等的原则，将企业整体绩效、团队绩效和职工个人绩效有机地结合起来，将绩效管理与全面薪酬管理有机结合起来，将职工绩效考核结果与其绩效薪酬紧密挂钩起来。