企业实施预算管理难点浅析

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摘要：世界网络化与信息化的加深，带动了企业经济的全球化发展生产全球化。国有企业大都把握着国内民生产品命脉，是我国特色经济体系下的重要组成部分，对其所在行业有着引领作用。国有企业应该不断探索企业管理的新模式，利用现代化的管理方式对自身日常活动开展革新工作，为其他实施全面预算的企业提供参考，推动相关管理模式的发展与进步。全面预算管理在众多的管理手段中有着重要地位，它能反映公司运营的效益，对财务控制具有监督作用。全面预算管理能为国企应对当前复杂的市场环境起到重要作用，是探索国企管理新模式的重要部内容。文章阐述了全面预算管理的相关理论概述，对现阶段国有企业面临的问题进行了分析，主要从多个方面进行了方案完善，希望能在企业的不断发展中，助力加强全面预算管理。

关键词：国有企业；全面预算管理；难点；对策

引言

在近些年国内与国外企业管理的相关分析中，全面预算管理越来越被重视。我国政府颁布了大量指导性文件来推进全面预算管理，也对国企的全面预算管理提出了要求。但是，现阶段国企的全面预算管理成效不佳，还有较多问题尚未解决，必须在实践中不断完善预算管理模式，这样才能进一步提升预算管理水平。本文对国有企业全面预算管理的探讨具有现实意义。

1国有企业全面预算管理的研究相关概述

1.1国有企业预算管理研究背景

全面预算管理是企业众多的内部控制方法中的一种，不仅具有评价与控制功能，还能起到激励作用。作为企业管理手段，其具有方向性与综合性。实现科学的全面预算管理，可以提升管理水平、增强内控。全面预算管理在国内发展缓慢，自从政府深化改革，国内经济发展呈现稳步进取的趋势，政府为促进全面预算管理不断颁布相关政策，让其管理模式在国内企业广泛推行。我国从20世纪末起，已经颁布相关法规让企业务必着手构建自身的预算管理体系。到21世纪初期，财政部门将上述要求管理范围扩大至所有国有企业，相当于同时期颁布了《会计法》，提到各单位必须将内部会计监督制度进行完善，又陆续出台了多部内部控制相关规范与指导意见，内容具体且广泛，明确了目前经济发展状况下国企内部预算管理的核心地位。党的十八大以来，国企的管理模式创新迈入新时期，明确国企改革要遵循市场客关部规律，要走符合国情的新的改革道路。近些年，我国不断对国企实施“简政放权”，提升企业自主决策权与自主改革权。近些年来，由于国际与国内经济形势变为复杂，企业管理更呈现出复杂性与灵活性，管理者要在多变的环境下准确把握企业的管理的难点与重点。在这种压力下，政府颁布了一系列指导意见，大力提倡企业运用全面预算管理手段。但是，即便在这种情况下，企业全面预算管理成效仍然不佳，预算管理中还存在不少问题。

1.2国有企业预算管理研究意义

1.2.1提升企业决策能力

全面预算管理在国有企业决策过程中有关键的指导作用。这样的管理模式可以把国企日常活动的不同节点数字化到具体的指标中，让国企高层足以通过数字化的信息实施决议与策划，强化国企在不断动荡的市场中的生存能力。对于国企来讲，市场政策的调整对自身日常经营活动具有重要意义，健全的预算管理模式能够尽快调节企业发展战略，从而针对政策变动造成的危害，同时确立不同职责部门的权责，进而更好的激励政策完善，进一步强化国企内部员工的工作热情。1.2.2优化企业内部资源配置全面预算管理需要合理配置企业各部门的人力资源与物质资源，以企业战略目标的实现为目的，利用管理手段将企业内的资源通过预算编制的方式进行整合，以保证企业目标顺利完成。全面预算还可以实现管理者对材料采购、生产生活、销售等不同节点的理解与管理，使得国企的运营成本下降，营运利润上升，增加自身竞争力[1]。

2我国国有企业全面预算管理现状

2.1全面预算编制不合理

第一，预算编制的目标设置不合理。目前，较多企业将管理层制定的收益目标的最低阈值作为预算绩效的标准，目标设置缺乏科学性。预算绩效目标的设置在营业目标下达时并没有进行内部探讨，缺少对企业实际经营情况与战略目标的了解。而且营业额并没有对项目限额进行把控，很可能出现预算编制为快速完成既定指标，从而有意降低标准，进而造成资源未能合理配置，背离预算绩效管理的规范化。第二，预算编制权责主体不清晰。大多数国企在预算编制过程中只把预算权责制定到管理层级，缺乏对各个部门、员工具体权责的确立，这样的编制方法能够加快建立预算管理体系，但是未能使员工融入体系，导致员工积极性不高。另外，责任分解不具体为后期执行埋下了隐患，员工对预算具体权责尚未了解，未能高效实施预算管理工作。第三，预算编制方法的抉择存在隐患。现阶段很多国有企业预算编制只是为了完成上级部门的任务，习惯于将企业总体经营数据作为预算的总体值，导致预算编制不能与企业未来的战略规划结合，也不进行预算预测，无法做到预算导向性与科学性，失去了预算控制的意义。大多数企业预算编制的制定为了节省人力与物力资源，采用增量法或者固定预算法。这两种方式都是在相同的企业经营条件下进行预测的，很容易忽视国企自身技术的进步和经济的发展。同时此种预算方法容易导致各部门存在要将额度用完的心理，以便在下一年度获得更高的预算数据，导致国有企业成本增加。

2.2全面预算管理执行不到位

2.2.1预算管理监督缺位。目前，较多企业在预算管理执行中没有设立监督部门，或者监督职责由企业负责人与预算执行人员兼任，一人多职，存在利益冲突。当预算管理中出现问题，考虑到部门利益，可能会出现延迟报告或者舞弊的状况，对预算管理工作的规范化不利，很大程度上影响国企收益。大多数国企在实施预算管理时，执行与监控任务由财务部门担任，这种情况会使其他部门人员认为预算管理仅是财务部门的事务，其他部门仅需要上传会计信息这类工作，造成编制过程中未能实时交流，实施相关工作有一定的滞后性等状况，使得国企预算管理运转效率降低，大大削弱预算管理的效用。2.2.2预算执行责任机制不完善。现今，很多国有企业在激烈的市场竞争中出现利润下降的情况，资金的使用使得预算管理工作失控，管理工作出现未能有效贯彻落实的情况。在预算实施中对管理费用以及成本费用的使用较为宽松，比如，资金支出的节点缺乏有效管理，业务部门超支时未能尽快通知，造成项目部门在实施工作时忽视预算管理的情况发生，未能根据预算方案对资源进行合理配置，导致预算失去控制。这样一来，即使国有企业的营业值有提升也无法带动利润的提升，影响国有企业的健康发展。2.2.3反馈机制不健全。多数国企的预算反馈以半年或一年为运转周期，使得反馈信息、频率较少，导致自身未能及时调整预算方案，严重影响国企实时了解内部预算管理情况，导致财务风险加大。

2.3全面预算管理考核体系不完善

从现阶段多数企业的预算考核来看，考核在管理层实施较早，大多数国企缺乏整体评估，尚未认识到评估评价对员工工作热情的影响。国有企业的预算考核多以季度为周期，考核执行时间为季度末，绩效的兑现为年末一次性兑现，有的企业会针对某些重要部门进行考核。以上情况均无法强化员工工作热情，因为考核频率较低导致预算管理部门无法针对具体情况制定调整方案，导致预算执行中的问题不能得到及时更改。

3我国国有企业全面预算管理完善措施

3.1完善全面预算编制

第一，以国企战略目标为基础编制预算管理指标。开展预算编制需要全面了解自身实际状况，确定企业预算目标。编制预算要使用利用先进的ERP数据库综合分析市场以及自身的发展状况，确立短期发展目标和长期战略目标。企业可以利用SOWT分析法，对企业目标进行科学预测。但因为企业内外环境存在较大差异，也应及时进行方向调整。在预算编制的资本预算时，以长期目标为主要依据；在对各环节进行控制时，要以短期目标为依据[2]。第二，将预算目标逐层分解。在预算目标确定后企业需要将预算目标分解落实至各部门。如果投资中心与法人仅为一方，且同时具备多个成本和利润中心。在预算目标分解中能使用倒推法，将费用支出、营业收入等指标进行逐层分解，使其融入企业的利润与成本管控中。再通过利润、成本总额倒推法分解至各个岗位，落实于岗位职责。分解前后的预算总额需要与企业的预算目标总额一致，这是预算目标分解的前提。第三，选择合理的预算编制方法。国有企业应该根据企业的业务实际选择合理的预算编制方法。单位内部可以成立预算编制部门，将预算工作交由此部门的人员进行专业处理。在此过程中可以选择不同预算编制组合，比如，“固定预算”与“弹性预算”方式的结合。同时也要加强行业间的学习与交流，掌握不同的编制方法在各种环境中的应用情况，为企业预算编制提供经验。不同的预算编制方式能提升编制方案的质量与预算准确性。

3.2加强全面预算管理执行

第一，应当设立合理的预算监管部门。对国企的预算实施进度开展定期核查和控制，出现异常情况及时报告，商讨解决方案，防范不合规行为的发生。执行监督部门的设置能避免兼任造成的利益交叉、延迟上报等问题，提高全面预算管理执行的深度。第二，完善预算实施的权责监控体系。国企要尽快优化预算管理体系，确立预算实施过程中的具体要求。确保预算管理的独立性，对国企员工从根本上形成约束力。国企不同职责部门要将预算目标作为业务部门发展的方向，精准控制实施进度，建立权责体系，从而有效提升资源的合理分配、确立预算红线，保障预算在实施与控制中的作用。第三，要完善预算执行反馈机制。国企按照实际状况尽快优化预算反馈频率，根据不同情况实施季度或月度反馈，对国企了解预算管理实施情况有很大作用，提升资金使用效率，提高企业利润[3]。

3.3完善预算考核体系

针对国有企业在企业预算考核中出现的问题，要不断进行改进与完善，提升预算考核的实践性，为预算考核的完成奠定基础，推进国有企业全面预算管理的发展。预算考核体系可以从以下不同层次开展优化工作：3.3.1完善考核制度。首要任务是确立预算管理与战略目标、业绩评估的联系。企业需要以战略目标的实现为目的，对全面预算管理进行逐层分解。在此过程中不断调整管理措施，以完成预算目标。在制定预算指标时，要将预算管理实施过程作为具体信息，从而更好的编制绩效指标。在相关的评估评价体系中，要把战略方向规划与全面预算相结合，明确三者间的联系，让员工有更深入的了解，深化全面预算管理的实施。其次要建立专业的全面预算考核组织。预算考核组织的建立是预算执行的保障，是执行全面预算考核的首要任务。考核组织要由管理委员会和预算专业部门组成，管理委员会负责人需要由国有企业内部权威管理者出任，可以由企业董事长担任，其主要工作内容是针对预算流程实施管理工作，对重要事务负责。预算专业部门需要涵盖企业的各个职能部门，其中包括生产管理部门、市场经营部门，财务管理部门等，有各部门构成，针对预算执行中的问题进行沟通协调，确保本部门预算工作执行到位[4]。另外，还需要完善考核奖惩、考核程序与周期的相关制度，将考核方式与步骤流程形成文字，全员传达。3.3.2增加考核次数。全面预算管理评估制度的重要作用是把国企的综合预算目标合理规划至各个基层岗位，与全体员工的职责目标进行对应，这种方式有助于员工的工作得到客观公正的评价，提升工作成就感。所以，考核次数的增加不但能使管理层了解下属员工的工作还能进一步激发员工的积极性，避免了人力资源的浪费。年度的奖励方式无法对员工造成持续性的激励。增加考核与奖励次数更有利于员工工作积极性的提升，使国有企业的全面预算管理实行更为深入。3.3.3建立申诉机制。为了最大程度上保证考核结果的客观、公平，需设置考核申诉体系。在每一考核期间公布结果后，员工及时了解违规的具体情况，及时向相关部门员工提请重审。申诉制度的设置要国企成立仲裁组织，其成员可以由国企高层、董事会、监事会等管理层组成。设立一周的申诉期限，考核结果公布后需要在申诉期限内填写申诉情况说明，并提交说明，提出申诉。考核部门在收到申诉之后需要对考核内容进行审查，并及时将结果反馈给申诉人，使考核结果被申诉人信服。考核机制的构建，能及时纠正国有企业制度中的各种问题，能更好地维护员工的利益，也能对考核人员形成约束，使考核更加客观公正，以此来保障全面预算管理对国有企业的指导作用，提升企业竞争力。

4结语

企业要想在持续变化的经济市场中的收取更多的效益，必须跟随时代更新自身的管理模式。对于国企来讲，管理模式的革新尤为重要。从当下国企的实际状况看，全面预算管理的效益使得大多数国企深入研究并开展相关工作，部门国企已将预算管理工作逐步深入到企业的管理规划之内，以求在激烈的市场竞争下提升企业的运营效率。希望通过本文的研究，能对国有企业全面预算管理提供参考价值。

参考文献

[1]杨婷.国有企业实施全面预算管理的方法与意义[J].内蒙古科技与经济,2019(06):40+42.

[2]杨晓晨.国有企业预算编制存在的问题及建议——基于全面预算管理视角下[J].中国乡镇企业会计,2022(02):45-47.

[3]陈畅.国有企业全面预算管理执行中存在的问题及解决措施[J].企业改革与管理,2021(22):173-174.

[4]樊洪利.加强国有企业全面预算管理与绩效考核的对策分析[J].中国外资,2020(16):75-76.

作者:孙万兵 单位:张家口文化旅游投资集团有限公司