联合重组企业营销团队建设实践探索

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摘要：联合重组企业性质不同、文化各异、管理水平及人员素质参次不齐，如何打造士气高昂、执行力强的管理团队，成为重组企业的重要课题。本文介绍了南方水泥在营销团队建设方面的实践经验，希望能起到“抛砖引玉”之效。

关键词：重组企业；团队建设；实践经验

南方水泥有限公司（简称“南方水泥”）是中国建材股份有限公司（HK3323）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月26日在上海浦东注册成立。南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截止2019年底，公司熟料产能1.2亿吨，水泥产能1.6亿吨，商混产能2亿方，水泥、商混综合产能位居全国第一，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西、福建等省（直辖市、自治区）。水泥行业产能严重过剩，产品同质化特征明显，营销工作对水泥企业的生存和发展起着十分重要的作用。如何打造一支士气高昂、执行力强的营销团队成为水泥企业达成营销目标、提升企业绩效的重要课题。南方水泥联合重组的企业有二百多家，其中既有地方国企，也有民营企业，管理水平参次不齐。秉承中国建材的包容文化，南方水泥对重组企业员工实行“全盘接收”的操作模式，决定了公司员工结构的多样性，如整体年龄偏大、学历偏低、业务水平高低不齐等，这些问题同样体现在营销团队身上。为此，南方水泥从营销人员从业规范、职业发展通道、招聘与培训、考评优化、问责、轮岗交流等方面着手，系统推进营销团队建设，促进营销业绩的提升。

一、从业基本规范

员工行为规范是企业文化的重要支撑和保证，通过行为规范的倡导和推行，在员工中形成自觉意识，起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。为此，南方水泥总部市场部对营销人员从业基本规范进行明确，从行为准则（五做到：守法遵纪循规、恪守职业道德、规范业务行为、忠诚守信、团结互助）和从业禁令（六不准：不准以权谋私、不准泄露商业机密、不准向客户借贷、不准违反廉洁自律规定、不准设立小金库）两方面规范营销人员日常业务行为，维护企业利益。

二、职业发展通道

员工职业发展通道是员工职业生涯发展的重要基础，对员工在组织内实现个人发展目标起着重要作用。由于管理岗位的职数限制，大部分营销人员长期停滞在普通岗位，无法满足其个人成长的需求，影响工作积极性。为此，我们根据水泥行业营销工作的特点，将区域公司（南方水泥下属省级公司，下辖多个水泥生产企业）营销人员职业体系按技能序列与管理序列进行分类，并明确各职级的任职资格，确保所有营销人员在满足条件的前提下都有成长空间，提升营销人员工作积极性和队伍活力。1.营销人员职业体系（见表1）2.定级原则（1）初次定级一般营销人员（不含各级营销部门正副职）初次定级方法如下：①均须符合对应基本任职资格；②S2-4级人员，以片区营销中心为单位，对上一周期（不少于12个月同）绩效得分情况进行排序，排序结果作为定级主要依据；③S5-7级人员，除按上一周期绩效得分进行排序外，上一周期管理指标平均分不低于该项指标设定分值的80%，名额不超过所在片区营销中心/C类企业销售部一般营销人员总数的20%。（2）晋级①符合营销管理实际需求，逐级晋升；②满足待晋升岗位的基本任职资格；③在所在部门上一周期绩效排名为前10%且管理指标平均分不低于该项指标设定分值的80%；④拟晋升S7、M3级（含）以上职级的，须增加民主测评，且测评得分不低于80分。参加民主评议人员包括但不限于所在部门全体人员、区域公司市场营销部负责人、区域公司营销总监。评议人员对拟晋级者从德能勤绩廉等方面以无记名评议方式进行评定；⑤实行公开竞聘上岗的，可以突破上述条件限制。（3）降级①在所在部门上一周期绩效排名为后10%且管理指标平均分低于该项指标设定分值的80%的人员；②根据问责办法应予降级的人员。

三、招聘与培训

市场竞争归根结底是人力资源的竞争。招聘与培训工作的质量，决定了员工的能力与素质水平，也将对企业的经营带来重大影响。为此，南方水泥总部市场部会同人力资源部对营销人员的招聘与培训工作进行了系统梳理，建立了各岗位的职位说明书，明确了各岗位工作职责、关键绩效指标、任职要求，并明确了营销人员招聘基本原则、基础要求、招聘程序、入职管理和后续培养计划。1.基本原则公平公开公正；因岗设人、人岗匹配；内部招聘与外部招聘相结合，内部优先。2.基础要求（1）营销人员以市场营销、工商管理、国际贸易、经济学、水泥工艺、法学等相关专业应届本科学历或优秀的专科生为主，开票、结算人员可适当放宽。（2）具有良好的道德品质和团队精神，乐于奉献、具有较好的语言表达和沟通协调能力，身体健康、能够适应长期驻外出差要求。3.招聘程序区域公司市场营销部根据岗位定编方案，结合营销部门的缺编、人才储备等需求情况，制定招聘计划，报公司总部市场部备案后，由区域公司按管理权限组织开展人员招聘与录用。4.入职管理（1）区域公司市场营销部负责制定新入职营销人员培训和见习方案。新入职营销人员通过培训，应达到了解公司的发展历程和企业文化，熟悉产品的生产工艺、质量控制和产品质量指标，掌握基本的市场调研、商务谈判、客户管理等营销技能，树立正确的职业理念和良好的职业心态，以适应工作要求。（2）新入职营销人员试用期结束后，应填写定级申请。区域公司市场营销部组织对申请定级人员的工作态度、履职能力、试用期间工作存在的不足和差距等方面进行考评。对符合定级条件的，提出定级建议和薪酬调整意见，经区域公司营销总监批准后予以定级；对不符合定级条件的新进营销人员，区域市场营销部门应提出书面延期定级理由，给予其1-3个月延期见习。延期见习到期后经考评合格，给予定级；达不到定级条件的，退回行政人事部门另行安排岗位。5.人员培训高质量的培训，能够有效提高员工素质，增强工作能力，提高对企业的忠诚度，激发员工积极进取，营造良性竞争氛围。南方水泥总部市场部每年根据营销工作开展和队伍发展需要，制定营销体系年度培训计划，培训内容包括业务能力（市场建设、渠道管理、应收款管理、产品流向管理等）和管理能力（领导力、团队建设、目标管理等）两个方面，培训形式以线上与线下相结合的方式进行。线上，打造营销人员互联网学习平台，引导营销人员日常自主学习应知应会知识（包括企业文化、公司制度、行业知识、商务礼仪、党建等），定期通过平台进行测评并排名，形成“你追我敢”的学习氛围。线下，通过内部集训与校企合作方式展开。根据培训对象的不同，有针对性地制订相应培训方案。培训实施过程中要注重讲授法、案例分析法、研讨法等方式的有机结合，确保达到培训预期。

四、考评优化

为加快实现营销队伍年轻化、知识化、专业化，南方水泥总部专门制定了营销人员优化方案，逐年推进实施。1.到龄优化片区营销中心（区域公司市场营销部的派出机构，下辖多个基层销售部）正副职男性不超过57周岁、女性不超过50周岁；基层销售部门正副职男性不超过55周岁、女性不超过50周岁。到龄应退出现任岗位，转为职能管理岗或营销员序列（到龄前竞聘上岗任期未满一年的，可在任满一年后再退出）。2.考评优化区域公司每半年对各级销售部门正副职、一般业务人员进行分类考评：（1）月度绩效考核（销量、价格、应收款、毛利、日常工作表现等）累计得分占70%（考评期内涉及岗位调整的人员，取其岗位调整前后得分的加权平均值）；（2）履职能力（包括公司相关制度、岗位应具备的专业知识等）考试成绩占30%；（3）考评结果按类别由高至低进行排名，同类排名前10%的人员作为重点培养对象，有针对性地进行培养；排列后10%的人员视情予以调整岗位、调出营销队伍或淘汰（淘汰人员可先进行3-6个月离岗培训，离岗培训期间发基本薪酬。培训期满经考评合格人员视岗位缺编情况进行重新安置，考评不合格人员退出营销体系，由区域公司人力资源部门统筹安排或协商解除劳动合同）。3.竞聘优化（1）区域公司每年年初拿出五分之一以上基层销售部门（含上年度绩效考评排名前10%的基层销售部门，不含部门正职轮岗未满一年的基层销售部门）正职岗位进行竞聘上岗。（2）到龄退休、转岗及优化后空缺的岗位定编要求进行梳理，符合要求的方可补缺。基层销售部门副职及以上缺编岗位须实行竞聘上岗。

五、违规问责

为预防营销人员失职失责行为的发生，及时化解失职失责行为产生的不内良后果，南方水泥总部专门出台营销人员问责细则，从信息收集、市场开发、价格管理、应收款管控、绩效对标、经销商管理、重点工程开发、流向管理、违规经营等方面明确了40多条问责事项，对违规人员依据情节轻重和影响程度给予问责，包括通报批评、诫勉谈话、降撤职、解除劳动关系。如，竞争企业产量、销量、价格及开停窑等信息出现显著偏差或连续两次以上错误给予通报批评，客户特批价低于同市场、同类型客户5%以上且无充分理由的给予试勉谈话，对同一客户重复授信，或对同一客户进行多户头拆分授信，造成授信总额超额的给予降、撤职，利用职位之便挪用货款、侵占营销费用、参与窜货或与客户串通谋取私利的解除劳动合同等。

六、人员轮岗

为促进人才培养，同时避免关键人员长期在同一岗位任职可能产生的管理风险，南方总部对关键管理岗位人员的交流轮岗条件进行了明确：（1）基层销售部门正职在本部门、同岗位任期不得超过三年；（2）片区营销部门正职在本片区、同岗位任期原则不超过三年，最长不超过五年。同时，要求区域公司对营销体系其他人员轮岗交流条件进行明确，并定期开展轮岗交流工作。

七、结语

通过以上措施并举，有效解决了南方水泥联合重组前期出现的营销人员年龄偏大、学历偏低、业务水平不高等突出问题，营销团队执行力和竞争力不断提升，人均年销量、营销效益连年攀升。南方水泥目前已成为华东区域最具竞争力的大型水泥企业之一。

参考文献

[1]杜振霞.新时期水泥企业营销团队管理方案之我见[J].中国市场，2016（27）：183-184.

[2]王茜，彭云燕.国有企业员工职业发展规划探究[J].科技创业月刊，2019（11）：121-123.

[3]钟耕深，张爱琴.企业并购后工作团队的重建[J].东岳论丛，2003（1）：53-56.

作者：戴浩俊 单位：南方水泥有限公司