医院人力资源管理特点分析

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了医院人力资源管理特点分析范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：在医疗改革不断深化的背景下，想要加快医院建设与发展，还要充分发挥医院的人力资源优势。基于此，结合医院人力资源管理特点对医院人力规划问题展开了分析，针对医院存在的未能体现战略目标、脱离岗位需求、招聘途径单一等系列问题进行深入探究，提出了相应的解决措施，希望能够优化医院人力资源配置，达到提高医院人力规划水平的目标。

关键词：医院；人力资源管理；人力规划

作为技术密集型单位，医院拥有大量的人才，还应做到高效利用人力资源，以便在维持医院高效、稳定运行的同时，为病患提供优质医疗服务。而医院人员较多，隶属于不同的科室、部门，还应通过科学规划满足多样化人力资源需求，从而充分发挥人力价值。因此基于人力资源管理视角，应加强医院人力规划问题分析，通过优化医院人力配置降低运营成本和提高运营效率，为医院发展医疗事业提供有力支持。

一、医院人力资源管理特点

开展人力资源管理工作，将人员当成是管理对象，应坚持推行以人为本理念，实现资源深度开发和全面利用。在实践工作中，需要结合医院对人力资源的需要进行人才招聘、选拔、培训和管理，使资源得到高效利用。根据组织内外环境变化，需要实现人力资源动态调整，通过合理分配最大限度体现人力价值。而医院人力资源管理具有一定特殊性，内部人员从事科研、临床医疗、管理等不同岗位工作，临床医疗等岗位对人员专业性提出了较高要求，各科室人才需求存在较大差异，管理等岗位则要求人员具备较强管理技能和综合医学知识素养，给医院人力资源配置带来了挑战。随着医院规模不断扩大，对人力资源的需求也将随之改变，需要结合实际情况进行动态调整。但医院主要通过学校对口专业招聘专业人才，人才被正式录用后将经过1-2年培训后才能投入正式工作，导致医院内部人力资源紧缺，容易出现人才供需失衡问题，因此对人力规划提出了较高要求。

二、基于人力资源管理视角分析医院人力规划问题

(一)未能体现医院战略目标

从医院人力资源工作开展情况来看，一般医院主要根据各科室、部门上报的人才需求进行简单的人力规划，而大型三甲医院等多以年为单位进行人力规划。而无论采取哪种规划方式，主要是根据医院各科室当前汇报的人才需求制定人力资源管理计划。但近年来伴随着医院业务持续拓展和医院规模的壮大，许多医院都暴露出人员短缺问题，开放的床位和配备医卫人员数量不匹配，造成人员工作负荷较大的同时，也给医院医疗服务质量的提升带来了阻碍。而医改政策的实施，要求医院加快精准医学的发展，对医卫人员综合能力、职业素养等各方面提出了较高要求。仅凭各科室业务开展情况和负责人经验确定用人需求，显然将导致招聘的人员无法满足医院实际发展需求。出现这些问题，归根究底与医院人力规划忽视医院总体战略发展目标有关，单纯根据当下发展情况进行人员招聘、选拔和培养，造成人力资源管理滞后与医院发展。而医院作为知识和人才密集型单位，无论是临床医学发展还是医疗服务水平的提升，都离不开人才的支撑。而人才规划与医院战略发展脱节，显然导致制定的规划缺乏可操作性，给医院发展带来不利影响。

(二)人力分配脱离岗位需求

受人力方面硬性评审指标的约束，医院目前也存在单纯根据岗位空缺进行人员配置的现象，导致人力分配脱离岗位需求，人才价值未能充分体现的同时，不利于医院核心竞争力的提升。从医院岗位设置情况来看，管理岗编制有限，导致现实条件下不少管理人员占用专技岗。与此同时，药剂人员占据卫技岗的比例较高，以确保可以达到国家标准。但从医院运营实际情况来看，伴随着信息化建设步伐的加快，医院配备了各种业务系统用于辅助药剂人员开展工作，大大提高了药剂工作开展效率，对药剂人员的需求也随之减少。此外，由于人员编制与核定床位数挂钩，医院工勤人员在卫技岗占比较高。受这些因素的影响，医院专技岗较少，上报的人才需求量有限，但实际面临人才短缺问题，最终导致人力规划与岗位实际需求不符，给医院工作的高效开展带来了阻碍。此外，多数医院在人力规划上仅能根据科室、部门整体人员需求进行人力配置，但实际岗位结构比例应随着医院发展而不断调整，确保高、中、初级人员结构合理。而岗位层级设置为落实到科室，无法切实反映人才需求，也造成人员分配存在不合理情况。

(三)人才招聘方法途径单一

在医院人力规划方面，不仅需要考虑人员数量问题，同样需要考虑人才质量问题。而医疗岗位具有一定的特殊性，对于新参加工作的医护人员来讲都需要经历周期性培训才能正式上岗。人才培养时间过长，直接影响了人力规划和使用。从医院人员招聘工作开展情况来看，主要通过医学医院对口专业招聘人员，只能初步对招聘人员的学历和掌握的知识状况等进行考查。通过“网络招聘”、“熟人介绍”等方式招聘人员，多数只能聘请到技术水平较低的人员或一般的管理者，难以完成骨干人才聘用。而实际从事临床医疗、医院管理等工作，对人员专业技能、管理能力等各方面提出了较高要求，单纯通过学校招聘人才，后续需要经历长时间培训，无法使岗位人才空缺得到及时补充。在高层次人才引进方面，如果医院所在地区医学院校数量有限，同时地区医疗水平、经济发展滞后，将造成医学领域专业人才就业医院不强，招聘硕博士人才只能以当地生源为主。而医学事业的发展，显然依赖于高层次医学人才，因此人力规划过程中未能解决人才招聘问题，将给医院的进步带来阻碍。出现这些问题，导致医院人力规划长期存在供需失衡的问题，造成内部人员工作负荷和压力过大，甚至未等到正式转岗已经放弃从事医疗工作，引发了严重人才流失问题。因此在人才规划方面，需要着手解决人员招聘途径单一问题，确保人员空缺可以得到及时补充，减轻医护人员工作压力，维持医院的稳定发展。

(四)规划方案实施缺乏保障

开展人力规划工作，需要实现医院人力资源存量的归纳整合，确保每名员工可以在适合的岗位上充分发挥潜能，达到全面提高医院运营效率的目标。但就目前来看，医院人力规划未能得到细化，在人才引进、培养等方面仅提出了大方向，如内科、外科等具体科室。而在科室用人需求存在较大弹性的情况下，人员流动也带有不可预测性，造成人力规划方案难以有效实施。分析原因可知，与人力规划工作缺乏弹性有关，未能实时关注各岗位人员流动情况，导致人才引进、培训等后续操作无法与之相适应，导致后续人员分配情况与最初规划目标存在较大差异，未能体现人力规划的实际效用。对于人员来讲，未能按照最初应聘时的预期投入相应岗位工作，导致人员工作积极性不高，无法全身心投入，也难以将个人目标与医院发展紧密结合。久而久之，人员容易产生职业倦怠，出现工作效率低下或选择离职等现象，进一步加剧医院人才流失现象。而医疗人才的培养往往需要耗费较多的成本，人才的大量流失显然将造成人力资源利用率较低。因此在人力规划方面，还应认识到人才招聘、选拔、培养等属于系统性工作，想要保证规划方案有效实施，还应保障人力资源配置得到不断优化。

三、医院人力规划现存问题的解决对策

(一)加强人资管理战略规划

为解决现存的人力规划问题，基于党管干部、人才的原则，应由党委书记担任组长，由医院分管领导作为副组长，成立医院人力资源战略规划小组，结合医改背景将医院发展战略与人力规划结合在一起。为实现多部门协作，由医务、护理等相关部门负责人作为规划小组的成员，协同人力资源管理部门对医院人力需求发展趋势进行预测、分析。如根据医院计划增加床位数、发展学科、新增业务等展开分析，对各科室、部门现有人员结构进行系统分析和评价，合理确定医院人才需求，确保制定的人力规划方案可以落实医院发展战略，助推医院核心竞争力的持续提升。在实践工作开展过程中，立足医院未来发展对人力资源的需求进行人力规划，应根据国家对各级医院提出的医护人员与床位比例等要求展开分析，结合医院实际情况合理确定床位和人员比例。在此基础上，大致将人员划分为管理型、技术型、后勤保障型等不同类型，根据医院现有人员配比情况和人才培养周期等制定科学规划方案，确保能够为医院各项工作开展提供足够人才支撑。此外，还应从人力资源节约角度进行分析，合理进行非必要岗位人员的精简，如可对教学科研相关处室进行适当合并，达到机构瘦身效果。在医院不同的发展阶段，还应做到动态调整人力结构，从而持续优化医院人力规划方案，做到科学推算各时期需招聘的人员规模。

(二)做好岗位人员分级配置

为确保人员配置能够与岗位相适应，还应根据预期病患数量变化趋势和市场人才需求对各岗位工作量展开分析，合理确定不同类别的岗位数。根据医院现有人员配置情况，可以适当降低工勤岗位人数，并做好管理岗人员和专技岗结构比例的调整，如在管理岗附设专技岗，以便适当增加专技岗位任职人员数量的同时，解决管理岗位不足的问题。根据医院发展情况，做好医疗、医技、管理、工勤、药学、护理等各种岗位的规划，优化岗位设置比例，确保岗位人才结构特征与医院业务开展情况相匹配。在此基础上，则需要进一步细化岗位设置，从而加强医院的人才梯队建设。结合医院人力总体规划方案，应合理确定各科室、部门的高、中、初级人才比例，根据岗位工作性质进行细分。如针对医院核心学科和重点科室，应适当增加高级人才比例，加快高层次人才引进，达到充实工作队伍和提高医院核心竞争力的目标。针对普通岗位，应结合医院发展状态确定各级人才比例，确保可以为医改落实、工作创新等各项工作开展提供支持。针对一般岗位，以初、中级人才聘用为主，以维持内部人力资源平衡。在关注层级的同时，还应结合年龄、性别等情况展开分析，根据岗位工作特性合理设计年龄和性别结构。通过分级设置岗位人才结构，能够使医院人员配置得到整体性优化，达到全面提高医院运营效率和服务质量的目标。

(三)落实医院外员招聘工作

单靠聘请高校毕业生或内部选拔方式吸收人才，显然无法满足现代医院的发展需求。为不断吸纳更多人才，加速医院建设与发展，还应通过外员招聘方式拓宽医院招聘途径，确保人力规划可以更好实施。而在实践工作中，还应结合不同岗位特点和人才需求选择适合的招聘方式，在保证招聘工作质量的同时，达到有效控制人力成本的目标。如针对后勤岗位的一般人员，可以采用外包形式进行聘用，在保证医院后勤岗位比例相对固定的同时，根据医院各时期工作开展情况及时聘请外部人员开展工作，充分体现人力规划工作的弹性。针对各医疗科室骨干人才，还应通过提供优厚待遇从国内外医院引进人才。根据人才级别，提供不同的待遇，并采取“一人一策”方案进行人才评估和聘请。而在医院科研发展方面，需要采用不同人才聘用形式，如在重点科室学科建设过程中，可以聘请常驻专家等方式引进行业内杰出人才、知名专家等，从而加快医疗事业发展进程。因此在人力规划方面，还应做到突出重点和准确定位，将高端人才引进当成是核心。通过明确人力配置目标，并结合医疗市场人才流动情况编制科学的人才招聘方案，才能突破医院在高层次人才引进方面面临的困境，依靠人才带动医院各项创新活动的开展，为加快医改政策的落实提供有效智力支撑。

(四)优化人力规划保障机制

在人力资源管理工作开展实践中，想要保证人力规划有效落实，还应建立相应的保障机制，确保医院在引进人才后可以充分发挥人力价值，继而达到提高资源利用率的效果。采取精细化管理手段，在人员聘用后还应由拥有相同人才需求的科室、部门等协同开展人才培训工作，加强内部的人才竞争，确保人员得以到最适合的岗位上发挥作用。因此在人才培训上，应进一步划分为决策人才、综合管理人才、医务管理人才、专项医疗人才、科研型人才、医疗辅助人才等多种类型，由相关科室和部门联合制定培训方案和培训计划，做到有针对性的培养不同层次人才。建立培训考核机制，基于各自岗位人员聘用标准对人员进行定期和不定期考核，并根据考核结果进行人才选拔，能够督促人员不断挖掘自身潜能，从而自主把握职业未来。在加强内部人才培养和竞争的同时，可以将人员发展与医院发展紧密结合在一起，促使人员通过不断提升自我水平获得更丰厚的薪资待遇和晋升空间，最终使人力规划目标和结果相匹配，达到优化医院人力资源配置的目标。此外，还应建立反馈机制，对人力规划方案实施情况进行跟踪、评价，根据目标和结果差距寻找原因，动态进行人力规划方案调整，不断增强方案实施的可行性和有效性。

四、结束语

维持医院人力资源供需平衡，最大限度发挥人力资源优势，才能为包含医改在内的医院各项工作的高效推进奠定扎实基础。对医院人力规划问题进行剖析，围类问题提出解决方案，还应结合医院战略发展需求合理开展人力资源管理工作，根据岗位情况完成人员分级配置。在明确医院人力需求的基础上，还应通过外员招聘方式加快高素质人才引进，并通过加强人员激励和协同培训等方式挖掘人力价值，为规划方案落实提供保障的同时，也为医院发展保驾护航。

参考文献

[1]吴峤,王海涛.浅析医院人力资源信息化管理与建设[J].人才资源开发,2022(07):34-35.

[2]刘庆庆.医院人力资源管理的现状与优化措施[J].现代企业,2022(03):32-33.

[3]吕春芳.三级公立医院人力资源精细化管理研究[J].质量与市场,2022(03):103-106.

[4]汪慧敏.医疗改革环境下公立医院人力资源战略规划[J].财富时代,2021(12):70-71.

[5]杨智治.县级公立医院发展规划的人力资源配置方案研究[J].中国乡镇企业会计,2021(01):115-116.

作者：刘明波 王晓飞 孙伟 单位：青岛市胶州中心医院