医院人力资源管理绩效考核运用策略

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摘要：在我国医疗体制不断改革的背景下，医院对人力资源管理工作质量高度重视，绩效考核属于其中非常重要的组成部分。RBRVS作为一种科学有效的绩效考核模式，将其应用于医院人力资源管理工作中，有助于构建完善的绩效考核评价体系，从而在更大程度上提升医院人力资源管理工作水平。本文主要针对医院人力资源管理中基于RBRVS的绩效考核运用进行了深入分析，并结合实际情况提出了一些有效的运用策略，希望能为相关人员提供参考。

关键词：医院；人力资源管理；RBRVS；绩效考核；运用策略

加强人力资源管理工作，对提升医院整体运营效率有着非常重要的作用。绩效考核工作属于医院人力资源管理工作中非常重要的组成部分，其考核结果与医院整体运行水平之间有着非常密切的联系。通常情况下，通过设置合理的绩效考核标准，不仅可以在很大程度上激发工作人员的积极性与主动性，同时还有助于将工作人员自身价值充分发挥出来。但结合目前的实际情况来看，在人力资源管理绩效考核工作中，大部分仍然采用传统的考核模式。在医疗体制不断改革的背景下，传统的绩效考核模式已经不能满足医院未来发展要求。所以，医院需要及时采取先进的人力资源绩效管理模式，自由高效地开展绩效考核工作，才能在更大程度上提升医院管理水平与服务质量。基于RBRVS的绩效考核工作，有助于构建出完善的绩效考核体系，同时明确具体的考核目标，从而在医院内部培养出专业的人才队伍。

一、RBRVS考核方式的工作原理

对于RBRVS考核方法而言，与传统一刀切的考核方法具有非常明显的差异，主要是将考核工作中所涉及的考核指标维度进行不断细化。RBRVS理论最开始是由哈佛大学研究人员提出，该理论认为医院服务资源的成本构成主要涉及了三方面的内容：第一为医生工作总量，其中包括工作时间以及工作强度；第二为开业成本，包括处理医疗事故的责任内容；第三为偿还医师参与专业培训的机会成本。RBRVS理论主要是将价值作为具体的衡量标准，从而对医师的劳务费用支出情况进行综合评价。在对RBRVS原理充分利用的基础上，对以往医师劳务支出计算结果混乱问题进行有效结合，从而实现对各类医疗资源的充分利用。在之后的研究过程中，研究人员将RBRVS系统划分为了四个方面，分别为相对价值、区域性调整、换算因子以及支付限额等内容。其中，相对价值属于系统中的核心内容，又可以将其划分为执业成本、医师工作以及责任保险等。RBRVS理论下的绩效考核工作，其工作原理主要体现在以下几个方面：第一，在对RBRVS绩效考核方法进行使用的过程中，首先需要对医务人员所负责的工作进行准确描述。比如，医院的工作内容是什么？工作强度达到了多少？对于可以进行量化的部分，一定要进行量化处理，在对医生工作信息充分利用的基础上，可以构建出合理的考核维度，从而对医生工作量进行准确评价。第二，基于RBRVS下的绩效考核工作，主要是对医院各项资源消耗情况进行准确评价，这也是工作中的基础内容，其标准是医院医生的相对价值比例，在对以上两个方面明确的基础上，针对医生工作价值进行严格考核与评价。在具体的衡量阶段中，主要是应用到了相对价值法，然后对医生工作中很难测量的问题进行准确衡量。将考核维度与相对值法进行有效融合，可以准确衡量工作人员工作总量，从而为后期绩效考核工作提供非常重要的参考依据。因此，将RBRVS应用于医院人力资源管理绩效考核工作中，对于提升绩效考核工作水平有着非常重要的作用。首先，通过使用RBRVS考核方法，可以准确衡量工作人员工作量。其次，与传统的绩效考核方式相比，基于RBRVS下的绩效考核模式具有明显的便捷性，同时更方便管理人员进行操作。

二、医院人力资源管理中运用RBRVS绩效考核模式的重要性

结合目前我国医院人力资源管理绩效考核情况进行分析，其绩效考核结果缺少一定的合理性，同时考核流程不够严谨。将RBRVS绩效考核理论应用于人力资源管理工作中，可以将服务工作质量及数量作为其中的重点内容，对医院各个科室工作性质以及工作强度之间存在的差异进行全面了解，在此基础上形成均衡性的综合评价体系。在以往的考核模式中，医生以及护士等人员的考核结果很难对劳动强度以及劳动时间等进行准确衡量。而通过对RBRVS理论的充分利用，可以实现全方位以及多维度的立体考评工作。管理人员在实际的操作过程中，具有非常明显的便捷性。大部分医院在开展绩效考核工作中，对于信息数据量较大以及处理过程比较复杂的问题时，可以对其进行合理解决。基于RBRVS的绩效考核模式，可以鼓励基层医务人员参与到绩效考核工作中，从而促进绩效考核工作在实施过程中可以满足一定的专业化要求。解决传统考核模式中由财务部门总体负责、缺少必要的医学知识等情况，避免考核结果与实际工作之间相分离。

三、目前医院人力资源管理绩效考核中存在的问题

结合相关的调查结果可以了解到，医院在开展人力资源管理工作时，现有的绩效考评机制还存在着一定的问题，具体主要体现在了以下几个方面：第一，绩效考核公正性不足。结合目前的实际情况来看，大部分医院所采取的绩效考核方法缺少一定的科学性与严谨性。在实施相应的考核工作时，主要是由医院管理人员及财务部门共同参与，而与绩效考核工作存在直接联系的医务人员参与程度比较低。所应用到的绩效考核方法，大部分具有一定的主观意识，或者是应用到了比较简单的评估公式，所以最终所产生的评估结果，无法将医院医务人员工作量以及工作情况充分反映出来，最终造成劳动与报酬之间不成正比。第二，考核指标不完善。大部分医院应用到的绩效考核指标，往往将重点放在了经济效益方面，无法将实际情况体现出来。比如，小型科室一般不能产生太多的经济效益，但其在临床科室运行中发挥着至关重要的作用，同时科室医务人员面临的工作量也非常大。在对科室绩效进行考评时，如果只是对经济效益进行衡量，那么将会影响到最终考评结果的公平性与有效性，同时在医院内部也会形成不好的工作作风，从而影响到医院整体发展水平，降低医务人员在岗位中的积极性与创造性。第三，绩效考核沟通反馈机制不足。医院绩效考核工作与工作人员切身利益有着密切联系，工作人员有了解反馈个人绩效考核结果的权利。然而，目前医院在实施相应的绩效考核工作时，工作人员只具备了解考核结果的权利，医院没有提供反馈考核结果的途径，或者是没有对工作人员信息反馈工作引起重视。因为在绩效考核工作中缺少有效的信息沟通机制，所以无法利用考核结果明确工作中存在的问题，进而影响到医院管理制度完善。

四、医院人力资源管理中基于RBRVS的绩效考核运用策略

在医院人力资源管理工作中，通过运用RBRVS的绩效考核策略，首先需要对医院实际运营情况进行全面了解，通过使用规范化的理论基础，有利于构建完善的绩效评估体系，并满足医院实际经营发展需求。要想保证基于RBRVS的绩效考核价值得到充分发挥，需要通过以下几个方面来进行：

(一)创建合理的医疗评估项目

严格按照国际上通用的医疗服务项目划分标准，通常可以将医疗服务工作划分成七千多种项目。在开展相应的绩效评估工作时，医院首先需要明确自身经营特点，然后有目的选择评估项目，对于一些不重要的服务项目可以忽略，从而形成能符合医院总体评估目标的选择结果。

(二)同类科室内部评估

医院在开展绩效评估工作时，需要多部门工作人员共同参与，使用同类科室的内部评估方式，激发工作人员积极性。由专业人员设计出相应的评估调查表，关于调查表的设计内容需要满足一定的全面性。对于同类科室内部，需要对所涉及的每一类服务项目进行准确评估。对于每个项目的评估工作，都需要对工作强度以及工作难度等因素进行充分考虑。

(三)调整科室评估结果，形成综合评估报告

结合最终的绩效考核结果，将每个科室的评估报告进行汇总，可以邀请RBRVS方面的专家，对最终的评估报告进行分析与讨论。将每个科室报告中所涉及的不合理内容去除，然后结合历史数据以及RBRVS专家提出的相关建议，对考核报告中的内容进行调整，最终可以得到综合性的医院评估报告。

(四)测算检验

在获取综合性的评估报告之后，严格遵守评估结果的连续性原则，并结合历史数据做好报告总体分析工作。如果没有通过测算，就需要对每个科室的报告重新进行评估。在对评估报告内容进行调整的过程中，需要紧紧围绕测算检验结果，从而及时进行调整。经过多次调整之后，在此基础上开展测算工作，从而可以形成最终的评估报告终稿。

五、基于RBRVS绩效考核评估中的注意事项

在医院人力资源绩效考核工作中应用RBRVS理论，还需要在医院内部营造出良好的评价环境。加强医院内部环境建设工作，在此基础上形成绩效评估的宏观以及微观氛围，其注意事项主要体现在了以下几个方面：

(一)考核信息标准统一性

对于医院绩效考核工作而言，主要是对医务人员工作总量进行准确衡量，而要想获取到准确以及公正的目标，就必须保证考核信息标准可以满足一定的统一性。结合目前的实际情况来看，虽然全国范围内还没有实现项目名称以及医学术语的统一，但在医院内部应该统一，这样才能防止出现信息不统一的问题，保证最终绩效评价结果的公正性。医院在对各个项目进行测算时，可以将其分为可测算项目与不可测算项目，可测算项目包括缝合项目、手术项目或者是注射项目等，不可测算项目包括解读、判断以及评价等。因此，在具体的考核工作中，需要结合不同项目所体现出的特点，对相应的评价标准进行合理设计，保证在实施过程中具有一定的规范性。同时，在面对不可测算的项目时，可以由医院或者是聘请相关专家，然后制定出与项目相符的综合考核标准。

(二)合理确定科室基准项目

对于RBRVS理论而言，主要是以科室为单位开展相应的考核工作，同时确定合适的基准项目，最大化提升考核结果的标准化程度。对于项目基准而言，需要具备稳定的特点，在对其明确之后，可以避免后期再进行调整。只有确定被列入到基准中的项目，才能将其列入考核范围当中。医院在对科室基准项目进行确定时，需要从横向及纵向等多个角度进行分析与比较。在全部科室项目都满足标准化要求之后，那么整个医院考核项目才能形成完善的体系。

(三)内部环境优化

对于医院决策机构而言，需要站在整体角度，建设出能符合考核工作要求的总体氛围。保证医院中的每一个科室都能对绩效考核工作引起高度重视，在此基础上全面配合考核工作。在医院绩效考核工作中，应该进一步加强相应的宣传工作，将绩效考核制度化，自上而下形成一种医院文化。在绩效考核工作中，鼓励所有工作人员积极参与，从而提升各部门工作积极性与主动性。

(四)RBRVS绩效考核基于工作量实施优化

基于RBRVS的绩效考核工作中，应该采取工作量合理化评价方法，对工作量中的费用消耗指数进行准确评估，同时明确时间消耗指数评价效率。因为DRGS具有一定的局限性，所以在考核过程中需要对不同科室中的诊断治疗能力进行深入分析，从而可以对不同科室中的医疗组评价结果进行有效调整，并将结果应用到科室二次绩效分配过程中。可以使用DRGS中的指标，与RBRVS项目工作量考核分析结果进行结合，从而可以针对RBRVS绩效考核中存在的问题进行合理解决。

六、结束语

综上所述，本文主要针对目前医院人力资源绩效考核工作中存在的问题进行了深入分析。基于现代社会经济发展背景下，传统的绩效考核模式已经不能满足现代经济发展要求，RBRVS作为一种先进的理论原则，医院人力资源管理部门需认识到应用重要性。以RBRVS绩效考核理论为依据，医院应制定完善的绩效考核流程，对现有的内部环境以及内部机制进行有效调整，从而保证医院人力资源管理绩效考核工作实施中的公平性，最大化提升医院人力资源管理水平。

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作者：潘政 单位：山东省聊城市传染病医院