软件企业全面预算编制与执行要点

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摘要:全面预算是一种有效的企业管理控制手段，根本出发点在于达成公司的战略目标。在编制过程中，需要对编制、执行和控制等环节进行质量管理。本文针对软件企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了编制与控制执行的几处要点。

关键词:软件企业;全面预算;预算编制

全面预算是一种综合性质的管理手段，主要的工作包括规划、预测、控制以及考核，主要的工作对象包含各类业务活动和财务工作。该手段需要以准确、详尽的业务数据为基础，通过可量化的业务数据和财务指标对其进行分析，最后通过财务成果的形式展现出来。作为一种十分经典的管理控制手段，全面预算既能为公司的中远期战略目标提供服务，而且能够将公司现阶段的实力充分激活发挥，因此，广泛应用于公司管理体系之中。

一、全面预算管理流程体系的编制办法

(一)设立积极可行的预算目标编制预算是开展预算管理的首要环节。预算编制是指将公司的预算目标拆解为能够被执行部门和责任人执行和实现的具体目标。在编制预算时，需要经历以下流程。首先，需要设定公司的预算目标，公司的预算目标要与企业的长期战略目标和当前的战略目标相结合。就软件企业来说，软件企业在市场中的份额占比越来越大，通过设置预算目标，能够进一步帮助软件企业明确自身的战略发展目标及当前阶段的主要发展路径，在拥有各类经济资源的情况下能够进行合理配置。软件企业的预算目标需要具备一定的科学性，既需要体现出对企业人员的激励，也要产生一定的约束作用。其次，需要将公司的预算目标拆解为子目标，清晰划分责任并编制具体的预算目标。责任预算编制是实现总预算目标的根本。由于管理者的责任预算与绩效考核直接挂钩，因此，管理者对这项工作倍加重视。责任预算目标对于管理者来说，同时，具有激励和约束的作用，容易产生冲突与矛盾，因此，在进行责任预算编制时需要进行综合考虑，由于软件企业具有虚拟性，因此，软件企业更应该结合自身的特点来设定全面预算编制模式。

(二)加强预算编制中的沟通预算编制程序有三种类型，三种类型适用于不同的管理情境，并不存在明显的高低之分。对于多数软件企业而言，并不需要刻意进行类型划分。全面预算始终以公司的发展战略为基础，因此，在制定目标时需要由高层管理人员结合企业阶段性的战略目标，进行统一协商和设定。与此同时，作为最了解公司市场情况的工作人员，一线员工评估预算目标的可行性，此举也能最大限度地调动基层部门人员参与预算管理的积极性，增强对预算管理的认同，从而自发地预算目标而努力。另外，为了让预算结果得到各方的接受与支持，需要由管理者和基层员工共同对预算编制进行探讨，在探讨的基础上达成一致意见。

二、预算管理在应用过程中出现的问题

(一)没有对全面预算形成科学的认识首先，没有做到全员参与。软件企业的内部员工多认为预算管理是财务部门的工作，因此，并不会主动参与到预算管理之中。财务部门的管理人员没有深入了解企业的业务情况，也没有进行专业的培训以至于不具备实施全面预算管理的条件。其次，并没有全方位的预算编制。事实上，在编制预算时，需要依托于对公司价值链和经营活动的理解，而全面预算管理也需要从多个环节入手。但是大部分软件企业仅仅将关注点放在了销售、生产以及采购等环节的预算之上，使其他专项内容无法得到有效保障，例如员工薪酬考核、绩效考评、管理等方面的预算。最后，预算编制没有实现全过程控制。部分的软件企业目前还停留在编制阶段，或者没有对考评的标准进行细分或者量化，在执行预算时仅仅能够对部分项目进行控制，难以在预算考核和业绩评价等环节上把好关。

(二)全面预算管理与公司战略目标不符1．预算管理和发展战略存在分离现象，具体表现在组织和人员等方面在软件企业的实际工作中，战略目标是由高层管理人员制定的，而预算编制通常是由中层管理人员和财务人员制定的，因此，预算管理缺乏有效沟通和协定。2．公司战略设置不合理，无法与预算目标相匹配产品本身的生命周期包括四个阶段，与此同时，市场也处在扩张和收缩的发展循环之中，因此，公司战略需要根据当前的形势来制定，在出现不合理之处时需立即调整。在选择预算编制和控制方法时，应该以公司当前阶段的发展战略目标为参考，既保留了长远发展的可能性，也推动了企业当前的发展进程。当企业开始进入生命周期的下一阶段后，需要对战略目标进行调整，与之对应的预算编制和控制方法也需要转换。但从实际情况来看，仍有部分企业未及时调整导致脱离了实际情况，或者思想意识不够，导致只有部分职能部门转换。

(三)预算只在部分公司有效执行在预算编制的前期过程集团内全部参与，执行也需要将纳入合并范围内的全部公司和对合并报表有重大影响的参股公司，也要按照全面预算的计划执行。在实际执行过程中，只有集团公司和部分子公司按照全面预算的计划进行执行，没有得到有效全面的执行。

(四)全面预算的调整在全面预算编制后，企业的内外部环境和企业经营策略发生重大变化，导致原已制定的预算与实际情况不匹配。此时，需要公司的管理层及时进行调整，预算的调整即要符合当前现状，也要满足长远的发展计划。预算的调整应该在客观合理和科学的基础上实现最优，调整的次数应该严格控制，每年的次数应该尽量减少。

三、加强全面预算管理的若干方案

(一)转变对全面预算管理的看法全面预算管理需要全员参与，需要进行全方位编制并对全过程进行控制。如果各级部门的员工没有参与其中，就难以真正开展管理工作，即便是有所推进也难以取得较好的效果。因此，高层管理人员需要思考如何做到自上而下的观念转变，增强企业员工对全面预算管理的认识，积极引导员工参与到编制和管理之中，最终实现全民参与。

(二)将全面预算管理和企业发展战略相结合目前，许多软件企业的高层决策人员并没有对企业的发展战略和全面预算管理产生清晰、准确的认知。为了开展符合企业发展战略方向的预算管理工作，首先，需要提升软件企业决策层的认知水平，增强对全面预算管理的重视。其次，还需要加强企业发展战略和全面预算管理的互动性。全面预算管理是软件企业用以实现自身发展战略目标的重要手段与方法，如果在组织、人员以及预算控制过程等方面没有进行良好的沟通，没有实现一致性，就会导致战略目标和预算管理产生脱节。

(三)增强对预算管理的考核力度预算考核实质上是一个动态的过程，一般在预算管理执行一段时间、阶段性完成或达到一定结果后都需要进行考核，考核的目的不是惩罚，而是起到激励和约束作用，以便更好地实现公司发展战略目标。对公司的经营成果进行合理评估，与预算进行比对，找出差异的原因，并取长补短，这样不仅能够确定预算的权威性，而且有助于实现企业发展的战略目标。

参考文献:

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［3］颜凤琼．企业全面预算执行的差异分析与绩效考评初探［J］．纳税，2018，194(14):165+167．

作者：罗有松 单位：深圳盛灿科技股份有限公司