网络软件技术提升全面预算管理质量

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了网络软件技术提升全面预算管理质量范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：近年来，全面预算管理在我国被越来越多的企业所应用，通过实行预算管理，能优化企业资源配置，提升企业整体管理水平，最终实现企业战略目标。以基层单位全面预算管理视角为基点，通过对全面预算管理在集团公司或上级单位与基层单位之间的衔接情况和基层单位在预算管理运行中遇到的问题加以分析，找出全面预算管理质量难以提升的瓶颈，并提出引入网络软件技术，建立高度融合业务管控过程的预算管理系统的建议，以达到进一步提升预算管理质量的目的。

关键词：基层单位；全面预算管理；网络软件技术；管理质量

引言

我国对于全面预算管理虽然有多种定义，但整体意义相通，其内涵主要表现为：以企业战略目标为导向，通过优化资源配置，强化过程控制，促使企业实现健康发展［1］。为了应对复杂而快速变化的市场形势，全面预算管理在我国企业得到了广泛应用，特别是在大型集团企业，预算管理更是得到前所未有的重视。经过近些年来的推广和运用，全面预算管理在企业管理体系中的地位逐步上升，为企业合理配置资源和顺利实现战略目标提供了有力支撑。尤其是对于集团公司通过预算指标将下属分、子公司或业务责任中心统一到集团战略目标上来，发挥了非常重要的积极作用。但是在预算管理运行过程中，仍然存在一些问题。主要可分为两种类型，一类是集团公司或上级单位与基层单位在预算管理中的有效衔接问题，另一类是基层预算管理中存在的具体问题。

1基层单位与集团公司或上级单位在预算管理中的衔接

情况及管理建议大型集团公司预算编制主要流程：（1）由总部全权承担预算框架的整体设计，形成预算编制方案；（2）基层单位依据方案在集团公司预算框架内进行预算，完成调研和基础数据采集匡算；（3）集团公司或上级单位以匡算值为基础，结合经营目标、内外部环境等因素形成预算建议值；（4）基层单位依据集团公司提出的预算建议值正式层层编制上报，并经集团公司会审后最终形成年度预算；（5）预算下达。预算编制一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式进行，这种方式能够综合考虑基层实际与市场前沿的最新变化，同时也有利于落实集团公司战略目标，实现了集团公司或上级单位与基层单位的有效衔接。但是衔接过程中仍有一些问题需关注，如解决不好会影响预算质量，最终有可能导致集团战略目标难以实现。

1.1形成上下有效衔接必须思想统一，形成合力

预算指标定得过高通常企业难以实现，指标定得过低造成预算宽余，导致资源浪费或利用效率低下。以混合方式编制预算，预算指标的最终确定实际是在集团公司或上级单位与基层单位妥协的过程中形成的。一般集团公司或上级单位处于强势地位，对于基层单位预算指标设定通常高于实际，需要基层单位经过努力才能实现，所以基层单位认为增加了工作任务难度或伤害了其利益，会有抵触情绪，这也是棘轮效应的体现。另外，由于基层单位直接接触市场或生产现场，能够掌握第一手信息，而认为集团公司或上级单位确定的指标不符合实际情况，造成预算管理上下思想不一致，无法形成合力。为此，预算管理作为信息沟通反馈系统，需要增强上下级思想沟通。集团公司或上级单位在制定预算方案或下达指标时，应阐明当前的经济形势和集团的战略愿景，而不仅仅是传达冷冰冰的必须完成的预算指标。基层单位应将掌握的第一手信息及时反馈给上级单位，修正数据。总之，预算管理要形成上级有正确的管理理念和战略指向，下级能及时反馈信息和充分理解上级战略思想的局面。

1.2预算指标和权重设置应依据基层实际，抓住关键成功因素，充分调动基层单位工作积极性

集团公司或上级单位为了实现经营目标，主要通过指标设计和权重设置将基层单位或责任中心统一到集团战略上来，已达到对基层单位有效控制的目的。预算指标框架由集团总部设计，基层单位只是集团公司的分支部门或责任中心，不参与企业全面预算编制的总体框架构建，最终可能导致预算指标设置与基层实际不能完全相符，难以调动基层单位积极性，从而影响上下级的有效衔接。特别是在考核环节，预算指标设计不合理所引发的矛盾将表现得更为突出。所以，预算指标设计应覆盖基层单位全部业务，还需要抓住关键成功因素，同时指标设计和权重设置应多征集基层单位意见，确保上下级有效衔接。例如，成本中心预算，通常集团公司或上级单位会依据业务量采用单位运行成本对基层单位进行控制，而在成本中心内部有些部门是不产生业务量的，而为了延续集团考核框架模式，人为模拟业务量计算单位成本进行考核，造成考核结果偏离实际。因此，预算考核指标设计应依据基层实际灵活设置，在不影响集团整体战略实施的同时要贴近基层单位的运行实际。

1.3管理职能划分应上下统一，确保预算管理衔接顺畅，提高效率

大型集团公司为了实现经营目标，一般将各项业务收支按照管理职能划分类别，落实责任，实行归口管理。在实际运行操作过程中，由于集团运营业务涉及跨行业多元化经营，各分、子公司管理机构设置大相径庭，使得集团或上级单位与基层单位划分预算归口管理部门出现不一致的情况。上下归口不一致会导致在预算编报和执行控制过程中出现推诿扯皮现象。为了避免由归口管理部门划分不一致引起的推诿扯皮现象，需要集团或上级单位在整体预算框架设置中明确归口职责划分或明确归口职责划分的方法。

2基层单位全面预算管理的问题分析

2.1预算考评不够科学细致，导致全员参与的积极性难以提高

作为全面预算管理建设的重要组成部分，一套科学的预算管理考核评价机制不仅能推动预算管理实施，还能使预算管理不断良性发展。目前，实际管理中基层单位由于缺乏科学细致的预算考核体系和员工激励机制，使得预算绩效考核发挥的作用有限。主要原因是预算考核指标主要针对单位或部门，而没有量化到具体岗位和具体人，导致奖惩激励存在吃大锅饭现象，尤其是大型公司人员众多，奖惩更是变得无足轻重，难以激发员工积极性，使得全面预算管理的“全面”就大打折扣。

2.2定额标准更新不及时，导致预算偏差，影响全面预算管理质量

预算编制质量高低直接影响预算执行和预算考核质量，关乎企业资源配置和战略目标的顺利实现。预算编制的核心要素有业务数量、单价、定额标准，定额标准制定得不合理会影响预算质量。而且市场价格受经济环境变化影响处于波动状态，作业数量消耗受技术等因素影响也处于变动之中，变动的价格和作业消耗量直接影响定额标准的准确性，最终影响着预算编制质量。为了提高预算编制质量，消除单价和作业消耗数量等波动因素导致的偏差，需要及时调研、询价，更新企业定额标准数据。

2.3财务指标具有滞后性，不能准确反映预算实际进度，不利于把控预算执行

在企业全面预算管理中，普遍存在“重财务指标，轻业务指标”的现象，因为相比之下财务指标容易获取，便于操作，而业务指标难以量化。但是财务指标具有滞后性，它只能反映已经发生的业务，而不能反映业务实际执行进度，不利于预算进度管控。例如，利用半年度财务数据计算得出的企业单位运行成本，不能准确反映企业实际成本，结果要小于实际成本，这就会错误引导管理层做出错误决策。

3应用网络软件技术，全面提升基层单位预算管理质量

由于基层单位全面预算管理中存在的诸多问题，使得企业预算指标设置不准，实际运作进度难以把控，员工参与管理积极性受挫，管理成本上升，企业资源不能合理配置，最终影响战略目标顺利实现。为了有效解决这些问题，需要在全面预算管理中引入网络软件技术。目前，企业预算管理普遍采用网络版全面预算管理系统，尤其是大型集团公司通过全面预算管理系统将下属分、子公司纳入管理范畴，实现了有效控制，为集团公司战略目标的实现和资源合理配置发挥了积极作用。但是，预算管理系统只是局限于预算指标与业务数据运行结果的比对分析，并没有与企业业务过程管控相融合。所以，为了解决全面预算管理中存在的问题，全面提升集团公司管控效率，需要在基层单位实现预算管理系统与业务管控系统相融合，建立高度融合业务管控过程的个性化预算管理系统。因为每一个基层单位实际业务都不相同，即使业务大体相同，也会因为运营环境不同而产生差异。（1）建立高度融合业务管控过程的预算管理系统，能够解决基层单位预算考评不够科学细致的问题。因为每个岗位或关键业务环节的运行状况都可以通过数据直接在系统中呈现，为实现差异化考评管理提供了基础数据，为细化考核提供了可能，这样实施的结果就可以充分调动员工工作积极性。（2）建立高度融合业务管控过程的预算管理系统，能够解决基层单位定额标准更新不及时的问题。在系统中有专门的单价、消耗数量、定额标准数据库，并依据市场等其他变化及时更新，便于预算编制直接取数，有利于提高预算编制质量和工作效率。（3）建立高度融合业务管控过程的预算管理系统，能够解决财务指标滞后以及不能准确反映实际业务运行进度的问题。预算过程管控可以通过系统直接以业务数据为基础进行把控，比如利用材料领用数量，半成品和产成品实际完成数量等，判断企业实际消耗，给管理层决策提供真实的决策数据。

参考文献：

［1］财政部会计资格评价中心.高级会计实务［M］.北京:经济科学出版社,2019.

作者：白东生 单位：陕西延长石油管道运输公司