谈人力资源配置组织及保障机制

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【摘要】随着企业规模的发展，项目数量日益增加，很多企业都将面临多个项目同时开展的形势。为满足多项目下人才需求的大幅增长，建立有效的人力资源组织及保障机制将成为能否实现项目发展目标的关键。本文分析了某公司人力资源的现状和存在的问题，从规范化、标准化人员培训体系的建立，技术支持后援体系的建立及“走穴式”人员滚动调配体系的建立等方面详细介绍了人力资源配置的组织及保障机制，并结合应用实践进行总结和反馈，为有效的人力资源保障体系的优化和推广使用提供参考。

【关键词】多项目;人力配置;保障机制

随着企业规模的扩大，项目数量日益增加，越来越多的企业将面临着多项目管理的问题。传统的单项目管理模式已不适应市场形势。多项目管理的痛点是在多个项目并行的情况下，如何协调、分配、共享现有的资源，解决资源冲突，以提高企业资源利用率，实现企业利益最大化。其中，人力资源对所有企业来说，是所有资源中最宝贵的资本，尤其是对工程设计、咨询和施工等企业来说，人力资源更是关乎企业发展成败的关键性稀缺资源。因此，如何在多项目建设并行的环境下，统筹做好人力资源的配置、使用和开发，避免人力资源冲突和浪费，并提供有效的人力资源保障将成为项目任务完成的关键。

一、某公司多项目管理中人力资源存在的问题

随着企业战略发展，某公司从设计院转型为工程总承包公司，从最初的仅提供设计服务突然转型为“EPC”总承包模式，即“交钥匙”模式，需向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。“EPC”模式主要意义在于通过设计与采购、施工、调试过程的组织集成，促进设计与采购、施工、调试的紧密结合，最终实现节约投资、缩短工期等目标，同时也提高工程管理的专业化、集约化、科学化水平，有利于项目管理人才的培养和壮大。随着业务的壮大，某公司后续逐步承担了多个海内外工程项目的总承包。这样，从单一的项目总承包管理模式扩张为多项目管理模式，面临着各项目均需要大量工程建设管理人才的局面，由于从设计院转型为工程总承包建设公司，熟悉工程建设的人才先天不足，项目经理间开展了人才争抢战，公司项目管理人才极度缺乏，人力资源配置严重不足。公司通过校园招聘方式招聘了大量的应届毕业生，人员经验严重不足，同时因工作环境及待遇等原因，熟悉相关业务的有经验人才引进困难，导致有丰富经验的专业人极其短缺。另外，对现有人才的配置和使用也不合理。一是对技术、经营等稀缺的关键人才无法做到根据项目周期和工作需求合理调度，导致了多项目间的关键人才需求冲突严重;二是无法充分挖掘现有人员的能力，在调度中随意性、主观性较强。加之项目环境的艰苦及长期项目工作的流动性，导致骨干人才流失严重。

二、某公司解决多项目管理中人才冲突的措施

针对人员能力结构不合理、人才短缺、骨干人才流失、配置使用不合理等问题，某公司不断优化和加强人力资源配置的组织和保障机制，通过建立规范化、标准化的岗位课程培训体系，建立技术支持后援体系及建立“走穴式”的人力调配机制等，有效地保障了项目建设任务的人才需求，较好地完成了多个项目任务。

(一)建立规范化、标准化的岗位培训课程体系。通过建立规范化、标准化的岗位课程培训体系，持续提升人员的专业技术能力和业务素质。在建立课程体系过程中，需要对项目中各个岗位的岗位职责进行分析，列出该岗位的工作任务，并综合考虑各项工作任务的执行难度、重要度及频度等因素，从而梳理岗位必须具备的知识、经验、技能、素质与行为等，最终确定需要培训的理论和实践内容。岗位培训课程体系的建立，突破了传统的想起来学什么就学什么的盲目培训观念，将被动的“要我学”转变为主动的“我要学”，加之年轻的人才队伍学习能力强，在岗位培训课程体系有针对性的指导下，很快地提升了人员的综合素质能力，为后续项目的完成奠定了坚实的基础。

(二)建立技术支持后援体系。公司长期从事设计任务，缺乏相应工程建设经验，加之有丰富经验的人员大规模引进困难，要顺利完成任务，必须依托有关单位并建立合作关系。公司果断与多家具有丰富经验的业务相关单位签订技术支持合作框架协议，通过业务外包、借用服务等多种方式购买技术支持，从而建立起自己的技术支持后援体系，进而确保关键岗位人员突然离岗和异常事件突然发生时的人力支持和应急响应。

(三)建立“走穴式”的人员流动调配体系。建立“走穴式”的人员流动调配体系，确保现有人员合理有序的流动，充分发挥人员的内部潜能，提升人力资本利用率。某公司从标准化组织机构的建立、标准化岗位的设置、集成式的授权体系及项目全周期人力配置的标准化等方面建立了“走穴式”的人员流动调配体系。1．建立“矩阵型、项目式”的组织运作模式。在多个项目共同推进下，组织运作的有效性与适应性是确保各项目有序开展的保障。结合实际工程任务，某公司建立了包括本部职能处室和专业处室及各项目的标准的“矩阵型、项目式”的多项目组织机构。管理本部作为后台与一线项目前台明确分工，协同作战，有序推进。其中，本部负责各项目资源的调配及考核，包括本部与项目间及各项目间人力资源的调配等。按照矩阵式运作，项目式管理的体系运作，这与以往项目相对的独立性相比，将人力作为了一种有效的资源，可以根据各项目的进展有效地实现项目各种活动的“流水化作业”，达到人力在多个项目间的统筹考虑和有序流动。2．建立项目全周期人力配置的标准化体系。根据项目进度计划，某公司结合以往成熟项目经验各个节点对人力资源的需求，建立了单项目全周期标准人力配置标准化曲线(图1)，明确了一个项目的人员向另一个项目流动的时间节点，从而为人力资源的调配提供了依据。3．建立集成式的人员授权体系。传统的人员授权模式是由各个项目的项目经理分别对其所属项目的人员进行授权，这样如果人员从一个项目调配到另一个项目，其授权是失效的，需要重新在新项目进行授权，浪费大量的时间和人力物力。集成式的授权体系是指将人员的授权工作集中由具有资源调配权力的后台的本部总经理统一进行授权，授权范围针对同一技术路线、同一岗位。这样，人员在从一个项目到另一个同一路线的项目的同一岗位进行流水化作业时就无需重新进行授权，有效地提高了工作效率，大幅缩短了单一项目人员准备周期。4．建立标准化的项目组织和人员岗位与资格。标准化的项目组织机构和人员岗位与资格，为“走穴市”的人员流动调配提供保障。各项目组织及对人员岗位与资格实现了标准化，这样人员从一个项目调配到另一个项目时岗位都是匹配的，资格也都是满足要求的，实现了人员利用率的最大化，同时，防止了人员规模的无限扩大。

(四)实践情况。目前某公司的项目管理模式都是按照以上人力资源配置的组织与保障体系进行的。根据标准化的项目组织，分别组建了各个项目部，根据岗位资格的标准化结合标准人力曲线进行人员的配置，同时根据项目阶段性和时效性的特点，进行某些专业人员的“走穴式”流动调配，在某一项目急需相应岗位人员时，作为后台的本部协调其他项目调配相应资格人员支援该项目，有效地实现了人员的“流水化”作业，在保证完成项目任务的情况下，避免了人力资源冲突和浪费，更重要的是节约了人工成本，人员规模较各个项目孤立运作缩减了30%以上。

三、结语

多项目管理一直是项目管理中的难点和痛点，如何在项目管理方面进一步提高集约化、规范化水平，以进一步提高项目管理水平，从而降低项目成本，是需要不断根据实践经验并结合行业特点进行归纳和完善的。有效的人力资源保障体系的建立对于提升项目管理水平有着十分重要的作用。目前，某公司已经构建了较为有效的人力资源保障机制，通过建立规范化、标准化的人员培训体系，持续提升人员的技术和管理能力;通过建立技术支持后援体系，确保关键岗位人员不足及异常事件突发时的人力支持和应急响应;通过“建立走穴式”人员滚动调配体系，确保现有有限人员的合理有序流动。这些人员配置的组织与保障机制已在多项目实施工作中取得了一定的成效。未来需要以现有的人力资源保障机制为基础，吸收国内外先进的管理经验，并开发适用于多项目的信息管理系统，使之更好地服务于各项目人力资源的调配，做到事适其人，人尽其才，才尽其用，进而促进项目的高效稳定发展。

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作者：牛宁 虎全胜 单位：中国原子能工业有限公司