企业人本管理分析

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一、人力资源的柔性管理，实质是“人性管理”

所谓柔性管理，是指企业为有效地实现既定目标，在动态环境下，在研究人们心理行为规律的基础上，建立柔性化、扁平化学习型组织，主动适应变化、利用变化，以管理的柔性化来激发人的主观能动作用，从而提高自身核心竞争能力，进而把组织意志变为人们自觉行动的管理。柔性管理主要依靠组织的共同的价值观和文化精神进行人格化的管理。它有两个方面的内涵：一是企业组织的柔性化。管理组织随着环境和实际的需求与时俱进，不断变化和创新；二是管理方法的柔性化。强调企业文化的塑造，构造共同远景，也即是在强调必要的规范、制度和硬性手段对员工控制和约束的同时，用高尚的企业精神统一员工的意志，充分激励他们的积极性和创造性。人力资源的柔性化管理，更注重平等和尊重、创造和直觉、生动和企业精神，是一种多向度的、灵活与弹性的管理，根据企业自身发展战略的需要，实现人力资源配置的最优化，有效应对瞬息万变的外部环境。

二、人力资源柔性化管理的必然性和现实意义

随着市场经济的发展壮大，企业竞争愈发激烈，特别是在物流市场，能否提供个性化、一体化的物流服务已成为行业竞争的主旋律。上海现代物流投资发展有限公司作为国家5A级综合性现代物流企业，如何保持行业规模优势、激发人才潜能，积极应对新形势下市场环境各种变化，探索在人力资源管理方面逐步实现柔性化显得尤为重要。

（一）物流市场需求的多元化，要求人力资源管理的柔性化。由于现代物流供应链理念的深化，企业为了提高资源利用率，降低物流成本，对物流服务需求提出了个性化、多样化的要求。物流企业根据客户特定的需求，快速提供物流服务，是物流企业的立足之本。这就要求企业有对客户需求变化的快速发现和快速反应的能力，以及具备在同一时间和空间提供多元化物流服务的能力。这种以客户需求为导向的经营理念要求企业的组织结构必须实现柔性化的变革，反应在人力资源的管理上，也要以柔性化相适应。

（二）物流运作流程的个性化，要求人力资源管理的柔性化。客户多元化的服务需求，对企业提出了更高的要求：既要有供应链服务的策划、开发、管理能力，又要有扎实的运作能力，并可通过运作流程的最优化，营销体系的灵活、弹性化，实现企业效益的最大化。这就需要企业通过人力资源的柔性化管理，吸引多层次的人才来满足多元化的岗位，充分调动各层面人员的积极性，完成客户个性化的服务需求。

（三）物流员工队伍的知识化，要求人力资源管理的柔性化。这些年来，随着物流员工队伍的结构调整，人员素质不断提升，员工队伍呈年轻化、知识化的态势。知识型员工，不仅具备高智慧，而且富有个性，具有开拓精神和独创性，自尊与参与意识比较强，不适应接受刚性的约束，而乐意自我管理。这种特性决定了对知识型员工必须充分保障他们的自由度和弹性化，提供一定的支持和空间保证其知识体系的构建和能力的发展。因此，为充分发挥知识型员工的积极性和创造性，要求我们必须坚持“以人为本”的人力资源柔性化管理。

三、人力资源柔性化管理的基本途径

（一）以齐抓共管构建柔性管理体系

构建企业人力资源柔性管理体系，所追求的效果不仅仅是成本的节约、绩效的改进、效益的提高等功利目标，还应确立员工工作生活质量改善、员工满意度提高、员工成长与发展等与人性相关的人文目标，这项系统工程绝非仅是人力资源部门的工作，而是需要各级领导、各级组织、每个职能部门的配合和协同。首先，企业领导层要确立“以人为本”的理念。要充分认识“员工不是企业达到目标的工具，而是创造成功价值的主要来源”，特别是在当前激烈的市场竞争中，企业领导者更要善于以个人魅力、感召力和影响力，调动员工情绪，鼓舞士气，更好地发挥员工的积极性和首创精神。其次，企业职能部门要主动参与一线工作。每一职能部门管理者也是人才资源的直线管理者，在统筹具体工作、节点目标时，要同步考虑人才保障目标；制定工作计划时，要同步考虑人才需求；制定决策时，要同步考虑人才导向；部署工作时，要同步考虑人才配套措施。再次，企业人力资源部门要提高管理水平。人力资源部门既要以长远的目光、开阔的胸襟、丰富的知识、高超的技巧，去组织、协调、运行企业人力资源管理系统；又要熟悉企业的运作模式和业务内容，恰当安排工作岗位、职位，制定物质的、精神的或其他鼓励褒扬措施；又要引导职能部门直线管理者积极参与人才资源的开发管理。

（二）以柔性流动优化人才队伍结构

现代物流企业需要知识型、复合型员工以优化人才组合结构，去快速适应新环境的挑战。而人力资源柔性化管理坚持将企业与员工的关系由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，并通过人才柔性流动，确保实现高端人才、关键人才、核心人才、基本人才的优化配置。我们公司从三方面作了推进：一是完善用人标准，改进用人方式。改变仅用学历和职称划分人才的做法，把品德、学识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准；把对企业的忠诚度、对企业价值理念的认同、对企业利益的维护，以及为实现企业战略目标的责任心作为评价人才的主要指标。二是优化岗位管理，弹性岗位设置。公司逐步实施由干部身份管理向岗位管理的转变，探索推行以岗位管理为核心的聘用制，按照岗位标准选拔人才，使“人适其岗，岗得其人”；同时，减少工作类别的划分，使岗位的定义更为宽泛，同类工作的员工岗位调整，已不需要相应调整工种和薪酬，具有很强的灵活性。三是开阔选用视野，拓宽选用途径。公司坚持自主培养为主，注重在一线发现人才、培养人才，建立了两支高级管理人员后备队伍（公司经营管理岗位后备人才队伍和35岁以下优秀青年管理者队伍），为公司积累人力资源储备；逐步推行岗位执业资格制度和持证上岗制度，以提高员工整体素质。

（三）以授权管理建立绩效考核机制

领导适当放权、合理授权是前提。放权和授权实质是一个领导与员工分享权力的过程，放手让员工在企业内找到适合自己发展的空间，最大程度去开发他们的潜能，实现个人价值与企业需求的有机结合。制定柔性的绩效考核指标是关键。我们主要采用目标管理的方法进行企业绩效考核，做到上下级分工明确、目标清晰、留有余地。既提供干部员工足够的空间发挥自己的能力和才干，又确保上级对下级进行有效的管理和绩效考核，从而让“合适的人在合适的岗位上”。倡导“全员参与管理”理念是基础。我们鼓励员工全面参与企业管理，让员工明确自己的工作对企业整体发展的密切关系，提高员工对自身地位及存在价值的认识，增强他们的自尊心与自信心，以及对获得成就感及自我实现的满足，促使他们的工作更为主动。

（四）以高效激励调动员工主观能动性

激励是人力资源转化为人力资本的关键。根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，我们将柔性管理理念融入对人才的物质激励与精神激励中，让优秀人才的创造性劳动成果得到应有的回报。我们进行了三方面的探索：一是探索建立灵活的薪酬结构。在薪酬体系设计中融入柔性管理思想：一方面，对不同类型的岗位，在总薪酬额中实行不同比重的基本工资、绩效工资、福利等，进行差别化激励；另一方面，探索将知识、技术、管理等要素参与分配，把人才的贡献、承担的风险与收入联系起来，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩；探索实施灵活的福利政策（如补充养老保险，补充医疗保险），或是实行持股分配制度，使人才的个人收入增长同企业发展保持同步。二是探索建立人力资本投入机制。首先，有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才选送到高等院校深造；其次，通过设立人才开发专项基金，积极为人才建功立业提供必备的研究经费以及其他相应的物质条件，优化人才创业环境，促进科技成果尽快向现实生产力转化。三是探索建立精神层面的激励措施。注重对人才的情感激励、荣誉激励和事业激励，如：为科技带头人设立首席岗位、特聘岗位等，明确职责任务，享受相应待遇；对员工授以“星级员工”、“星级团队”称号，提高工作的挑战性；大力弘扬在工作中做出突出贡献人物的先进事迹，提高他们的社会知名度和职业声望；以员工姓名命名某项管理创新或技术创新项目，加以推广和共享等。

（五）以分类培训促进人才资源系统优化

“培训是一种战略投资”。我们把教育培训作为企业的一种软投资，并加大投入力度。根据员工年龄结构、知识层次、学习能力、学习需求的不同，建立“量身定制”的多层次学习、教育和培训体系，形成创新型的人才培训格局。培训对象：实行分类的个性化教育培训。高级管理人员，可出国培训和交流，支持和鼓励他们申报高级职称；青年骨干人员，为他们打造合适的“职业生涯开发计划”；专业技能型人员，选送参加相关的交流、进修与考察；现场作业人员，加强岗位技能培训等。培训方法：采用启发性、参与性和激励性的方式。如采用潜能开发法、问题分析与决策法、个案研究法等方式，把单向式培训变为双向式、多向式的教育，建立起员工学习的平台，鼓励员工之间、员工与管理者之间的互相交流和学习。培训内容：开展知识补缺、更新、强化型培训。侧重于员工的能力本位，加强现代管理、现代物流、信息技术、战略发展、计划组织等方面的知识学习培训，力求通过及时更新知识，提升员工的整体素质，适应企业长远发展。

（六）以精简机构建立柔性化组织结构

近几年来，公司积极开展以精简机构为主要内容的的柔性组织建设。组织结构的柔性化。通过机构整合、职能归并、经营组织重组、关闭三级企业等措施，有效减少了管理层级，逐步变垂直管理为水平管理，加强了决策层和执行者的直接沟通，使成员企业享有比较充分的决策权、经营处理权、横向协调和合作权及共享资源权，充分调动了上下两级的积极性。组织设计的柔性化。我们进行了企业管理部门由“以职能为导向”向“以任务为导向”转变的尝试，以团队为组织的基本架构，通过授权管理和相应的绩效考核体系，有效减少中间层次，使得员工从管理者的外部激励，变为能与企业分享成果的自我激励，由他律变为自律。工作设计的柔性化。我们在工作设计上注入个人的意愿及价值，不断丰富和增加员工工作内容，赋予其更多的尝试机会，增加工作的刺激性和挑战性，使其获得更多发挥聪明才智和获取成就的机会。

（七）以氛围营造强化人文环境建设

人力资源柔性管理需要“和谐”的、“以人为本”的企业文化作为载体。可以说，企业文化的柔性化程度越高，即开放度和宽容度越大，越有利于柔性管理的实现。创造有利于知识共享的文化氛围。在知识经济时代，通过建立学习型、协同型的柔性人力资源组织文化和行为模式对于知识管理的过程实施具有重要的作用。公司比较重视团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化建设，积极搭建沟通交流平台，坚持双向、自愿、平等、诚信等原则，实现知识共创共享，在企业内部营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。创造“允许失败”的文化氛围。为了保持企业和员工革新的活力，我们容许员工有一定的“犯错误”或“失败”的权力，不刻意束缚员工的手脚。只要员工不是故意为之或重犯，就采取容忍的态度对待，以此保护他们的积极性和创造性。创造宽松和谐的文化氛围。我们要求企业内与人力资源相关的职能部门，其职能也要从“人才管理”向“人才服务”的方向转变，要拓宽服务渠道，创新服务方式，提高服务水平，真正体现组织的关怀和温暖，增强员工归属感，使员工一心一意为企业服务。总而言之，在企业组织实施好人力资源柔性化管理，在以知识经济为特点的今天正在发挥着越来越重要的作用，谁先掌握这一管理方法，谁就会在激烈的市场竞争中成为赢家。