国企人事管理问题分析

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一、国有企业人力资源管理存在的主要问题

1．用人制度僵化、缺乏竞争机制

现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性和公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、开会讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反企业的规章制度，都能享受到相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还得不到彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

2．缺乏有效的激励机制

长期以来，传统的激励机制方式单一，物质激励大多数以工资奖金为主，精神激励多以荣誉称号为主。在许多国有企业中，由于分配机制不健全，员工的报酬与劳动投入没有形成合理对应关系，局部仍然实行平均分配，严重挫伤了职工的积极性，尤其是优秀员工的积极性，甚至导致优秀人才外流。另外，对国有企业的经营者缺乏有效的激励约束机制也是制约人的主观能动性的原因之一。

3．人力资源管理者的综合能力不高，对人力资源管理的战略意义认识不清

虽然很多国有企业已将人事部门改换成人力资源管理部门，但功能并无显著的改变，管理仍停留在传统的人事管理阶段。人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的能动作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。传统的人事管理以“事”为中心，而不是以“人”为中心，把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。一些企业中，人力资源管理人员成天沉迷于繁琐的日常事务，简单的档案管理，没有将时间花在战略性规划、管理、技术咨询和人力资源培训上。

4．监督不力，缺乏严格、科学的绩效考评体系

“到国企工作，图的就是压力小，混时间、混经验”。这是很多人尤其是大学毕业生选择去国企工作的真实想法。而这恰恰反映出国企人力资源管理存在问题的一个重要方面。大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，评价结果居中现象普遍，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大；评价指标不合理，评价指标的设置与工作联系不紧密，甚至有些企业的所有岗位都采用同样的评价指标，绩效评价不能有效反映员工实际工作绩效；绩效评价结果与员工薪酬基本无关，除评价结果不合格的员工会被扣除绩效奖金外，绩效优秀者和绩效平平者在奖励性薪酬方面无任何区别，这样就大大挫伤绩效优秀者的工作积极性。

5．人力资源的培训开发不足

大多数国有企业只重视眼前利益，不重视长远利益。认为人力资源投资周期长、见效慢，因而导致人力资源的早期培训不足，中后期的追加投资基本放弃。目前，由于市场经济的深入发展以及加入了世贸组织，一些国有企业开始重视并进行了人力资源的培训开发，但其中也存在不少问题：一是该培训的得不到培训，已培训的得不到很好使用；二是培训目标虽然明确，但规划不具体；三是培训中存在教条主义，培训流于形式；四是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，造成人才发展的非持续性。

二、国有企业人力资源管理的对策

1．建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素。不少国有企业已建立了现代企业制度，但人力资源管理的方式仍沿用传统的劳动人事模式。要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。彻底废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。建立动态的用人制度，一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例的技术人员落聘或低聘。建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

2．转变观念，充分认识人力资源的战略性作用

随着我国加入WTO，我国国企要融入到世界竞争的行列中去。竞争的本质就是人才的竞争，谁取得有效的人力资源谁就能在竞争中立于不败之地。国企领导者首先要彻底转变观念，提高对人力资源的认识，真正树立起人才资源是企业第一资源的新理念，改变传统的人事观念，正确认识劳动人事管理与人力资源管理的区别，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，变企业的行政职能部门为企业的服务部门和战略合作伙伴，更多地从事战略性人力资源工作，将一些事务性的职能、业务“外包”给一些专业性的公司或机构。另外企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。

3．建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效考评体系

先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效考评标准，绩效考评指标要通过组织目标、部门目标、员工个人目标的方式层层分解，确保员工工作的完成为实现组织目标做贡献。另外，具体考评指标的设置要与员工的本职工作紧密相连，要有针对性，根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订考评细则，而不能进行泛泛的考评，致使考评流于形式。考评可实行自我考评、下属考评、同事考评、上级考评、客户考评等相结合的办法，而不只是上一级领导来决定，以消除考评主观性过大对考评结果的影响。考评结果要与薪酬挂钩，尤其是体现对绩效优秀者的奖励。另外，建立绩效考评反馈制度和面谈制度，减少考评误差，并根据实际条件的变化而提出考评方案的改进，以保持其有效性。

4．科学选择培训方法，为员工提供各种形式的教育培训机会

要认识到人力资源培训对企业发展的重要性，加大人力资源投资力度，人力资源是通过人力投资来实现的，因此，人力投资应作为企业投资的一部分。重视人力投资，提高人力投资效用，就会使人力资源存量持续增加，从而提高劳动效率，促进人的潜能的最大发挥。目前就国企而言，强化人力资源投资，必须从战略发展高度出发，制定长远的职工培训规划和鼓励学习的政策，创造良好的再教育环境。为使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去，培训的内容、方式必须具有较强的针对性，为做好这一工作，应从以下几方面入手：一是根据企业需求建立多目标培训体系，做好培训需求调查。二是针对不同培训对象和培训目标选取不同的培训内容和方法。三是充分利用企业内部和外部的人力资源，采取走出去和请进来相结合的方法。

5．建设“以人为本”的企业文化

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。“以人为本”的企业文化的核心在于重视人，理解人，强调人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，在此基础上，形成企业向心凝聚的文化，以达到管理和被管理的科学统一，实现“以人为本”的企业文化管理。