企业人力资源管理论文10篇

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第一篇:桥梁施工企业人力资源管理

一、我国桥梁施工企业人力资源管理的现状

（一）桥梁施工企业人力资源管理的组织结构问题

桥梁建设项目是一项庞大而复杂的系统工程，在建设过程中设计、施工等各环节都有所联系，这需要桥梁施工企业建立科学合理的组织结构来使建设施工工作正常运行。目前，我国的桥梁施工项目一般采用线性项目组织结构模式，即项目组织依照岗位垂直排列，每个下层部门只能够直接接受自己专属上级领导的指示，其优势在于任务明确分配，避免矛盾冲突，责权利关系清楚，决策迅速，项目控制方便。然而，这种组织结构存在一定缺陷，即最高行政领导直接参与项目实施，以至于项目经理权限不足，无法根据需求控制和管理项目内各方面的资源；而项目组织中成员之间的联系性以及工作积极性也较弱，使项目各方面很难实现有效的协调；另外，各部门间的缺乏沟通联系，内部信息无法顺畅交流，就导致工作效率降低，从而使组织结构不适应桥梁建设工程项目的运行需求。

（二）桥梁施工企业人力资源管理中人员配置问题

为了加强对桥梁施工的管理控制，防止项目承包制导致的项目私有化现象，在桥梁工程项目人员的配置上，桥梁施工企业往往通过内部选聘对工程进行有效管理，根据项目的规模大小来配备级别不同的项目经理。然而，在项目经理的具体分配方面却仍有所欠缺，通常体现在项目高级管理人员组织结构不够科学合理，各级项目经理所占比例失衡以及专业人才储备量少等方面。在桥梁项目的建设施工中应当采用网络化节点进行控制管理，并使用相应的计算机操作软件对项目的各个方面要素进行数字化管理，从而使项目管理工作更方便高效。但由于管理人员尤其高层管理者往往在电脑和网络管理知识方面比较欠缺，思维比较传统，只根据项目报表内容及其以往的经验开展工作；而电脑专业技术人员又只熟悉计算机技术，而对大型桥梁工程项目的管控经验比较缺乏，以至于其工作只停留在打印各项目报表上；还有，项目管理人员并未建立科学规范的人力资源配置体系，人员的选用通常采取内部选配的人事流动模式，而对外招聘往往停留在级别不高的管理层。另外，桥梁通常是跨区域施工，而各地施工情况又不尽相同，一味从公司本部派遣高层管理人员会造成管理不适应与脱节，甚至导致工程无法按时正常运行。

（三）桥梁施工企业人力资源管理的绩效考核问题

目前大部分桥梁施工中的人力资源管理在绩效考核方面的手段比较单一，考核体系不够完善，无法使员工晋升、人员流动以及人才培训等各方面的要求得到充分满足。通常情况下，多数桥梁施工企业每年定期举行一次绩效考核，其考核目的往往为计算绩效工资，未同员工升降职以及思想技术培训等方面紧密联系起来。考评内容一般将企业部门分为职能部门以及业务部门来开展：职能部门考核主要以考核人员对其工作态度效率及工作成果等方面的认可度作为考核结果；业务部门以实际的绩效水平同计划绩效水平的比值作为考核结果。这种考核无法使市场环境对企业业务的影响得到有效分析，且缺少对员工能力的考核，还缺乏有效的量化指标，主要依靠领导或者同事的主观看法来确定对员工的评价。

（四）薪酬激励机制不够健全的问题

薪酬激励机制对提高桥梁工程施工效率极为有效。然而在薪酬激励机制方面，桥梁施工企业通常对薪酬等级体系设计得不够完善，注重岗位因素企业却对人的因素关注度不够，企业工作人员晋升空间不大，并且薪酬无法完全同绩效考核联系起来，企业员工的收入比较固定而缺乏弹性，以致于员工的工作积极性较低。薪酬体系一般由基本工资、岗位工资及绩效工资三部分组成。基本工资同人员的职位、学历以及工龄等方面挂钩，动态变化较小；岗位工资通常依据工作人员的职位、级别来分配，虽然按照级别分配但每级之间的差距通常不大，无法起到激励作用；绩效工资则主要依据职工的工作岗位及业绩等来确定，其中的风险、竞争成分不多，无法使员工的积极性得到有效提高。此外，不同工而同酬也会引起部分工作人员的强烈不满。

二、桥梁施工企业人力资源管理改善措施

（一）加强人力资源管理的现代化和网络化

要改善桥梁施工企业的人力资源管理现状，首先需要在人力资源管理上广泛运用先进的科学技术，并建立起科学合理的人力资源管理体系。现代桥梁施工企业应当充分运用管理信息系统来对企业的人力资源进行分配，对各方面人才实行分类管理，区分出待开发、需培养和亟待引入的人才，并建立企业人力资源的评价标准系统，逐步实现企业人力资源管理的规范化、现代化、科学化。

（二）建立并完善绩效考核体系

桥梁施工企业的人力资源管理通过绩效考核方式来测评和认可员工业绩，这是决定员工未来发展趋势的重要因素，可以使绩效水平较高的员工体验到自豪满足感，并激发其工作积极性；同时也是惩戒绩效水平较低的员工的凭据，有利于刺激其改善工作状态，努力提高工作效率。绩效考核制度还有利于加强施工企业各级之间的交流，使上下级相互了解、发现对方的期望和需求，并据此制订培训计划后实施，从而对员工自身整体素质的发展起到重要作用。因此桥梁施工企业人力资源管理部门必须要根据自身情况，建立科学有效的绩效考核机制及其相应的反馈机制，以保证考核结果能够及时反馈到有关部门，从而通过分析绩效考核结果，将其与薪酬激励机制等方面紧密联合，使绩效考核发挥最大作用。

（三）建立并完善薪酬激励制度

要提高人力资源管理的工作效率，还需要制定薪酬激励机制。这有利于形成良好的企业组织文化；有利于提高施工效率以及经济效益。桥梁施工企业的薪酬激励制度中，应当以桥梁工程项目为实施对象，以按劳计酬为基本原则，设计行之有效的项目薪酬管理方案，以提高工程项目的人力资源管理工作效率，从而使施工目标能够更好地实现。

三、结语

我国的桥梁施工企业如果想要在如今激烈的市场竞争中具有优势，就必须以人为本，更加注重企业人力资源管理工作。要以科学的项目人力资源管理策略为理论基础，利用先进的网络管理技术为技术支撑，通过对管理制度各方面的改善措施来使企业人才队伍更加稳定团结，并提高员工的工作积极性，从而使桥梁施工企业的竞争力得到充分加强。

作者：杨霞 单位：中铁大桥局集团第五工程有限公司

第二篇：力资源管理与企业绩效的关系

一、企业绩效管理存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其管理目标的重心是通过评估员工、团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，绩效考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都把考核目的定位在利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2.绩效考核简单化。很多企业把绩效考核的目的和用途简单化，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。绩效考核不仅仅是简单的打分、发奖金，绩效考核应该成为提高员工工作水平，优化工作效益的重要手段，从而不断提升绩效考核效益的模式。

3.绩效管理重个人，轻整体。绩效管理的目的是实现企业战略和经营目标，通过员工个人目标的实现，从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者多关注于员工个人绩效的管理，而忽略了企业整体绩效的管理，造成了本末倒置。但是，员工的绩效管理是进行企业管理的工具和过程，企业整体绩效管理才是管理的重点。高绩效的企业往往采取绩效管理委员会的形式，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致。

4.绩效考核强调客体，忽视主体。企业的绩效考核应该是全员性的，然而很多企业在考核中往往关注基层的员工，而忽视了对考核者的考核，这样容易导致考核者的自我放松，无法达到良好的绩效考核效果，因此对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

二、人力资源管理对企业绩效的作用

1.改进企业效率。按照以往企业的认识，企业员工往往被认为是企业的成本，而人力资源管理的主要职能就是实现这一人力成本的最小化，而人力资源能够为企业创造价值的功能却被忽视掉了。一般来说，人力成本仍然是企业运行过程中最主要的成本，然而随着现代人力资源管理理念的引入，人力资源管理在保持降低人力成本价值的同时，如企业注重提高人力资源的使用效率，注意用人力资源管理创造价值，便可以改进企业的生产管理效率。

2.影响公司绩效。人力资源管理可以通过影响人力成本的发挥，有效影响企业的绩效业绩，人力资源管理可以直接进入到企业的战略目标和运作之中，尤其是开始超越原有狭窄的人事管理范围，对人力资源管理进行系统性的运作，重视对人力资源管理系统运作和商业战略两者之间的结合企业，可以通过人力资源管理这一其他竞争者难以琢磨的方式创造价值，进而发展企业的竞争优势。特别是一些传统上的资源、技术、规模经济等创造价值的优势越来越容易被模仿的现代社会，人力资源管理作为难以模仿的价值的巨大优势体现的更为明显。

三、加强人力资源管理提高企业绩效的思路

1.实现人力资源管理与企业战略目标的统一。人力资源管理对企业绩效最重要的两方面作用，一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。过去，企业界和管理学界没有把人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，这在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况，这些从根本上决定了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。

2.更新人力资源管理观念。人力资源管理的主要作用在于最大限度的开发利用企业所能获得的人力资源，其最终目标是为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。随着现代企业的发展，旧有的人力资源管理模式已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。人才已经成为企业最主要的竞争差异因素，企业领导者必须适应新的发展要求，树立新的人力资源管理观念，实现从领导者向规划者角色的转变。

3.提高从业者业务水平。企业要实现有效的人力资源管理，应该大力培养人力资源管理从业人员的基础知识，使他们对自己在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任有明确的共识。作为人力资源管理从业者，应首先具备一些基本商业知识，熟悉人力资源管理相关领域法律法规，招聘、任用、培训规划。另外，要充分了解所在公司的行业特征，了解管理者员工们的工作，在组织内部承担责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，获得经验和认识，从而全面的提高人力资源管理从业者的业务水准。

4.有完备的人力资源管理规划。在改革开放大形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期背景下，要保证企业战略目标的实现，就必须针对组织的现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测与规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时得到各种需要的人才，否则组织的目标将难以实现。完备的人力资源规划可以运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行规划，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源的供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。因此，通过制定完备的人力资源规划，为企业绩效提供保证。

总之，在社会主义市场经济的大环境下，企业要做到生存和发展，就要通过环境的转变做出相应的转变，做出合理的战略变动，因此在以后的市场发展过程里，人力资源的管理会更加偏向于系统的和科学的管理，进而以提升企业绩效为目的，从而为企业在人力资源的管理上提出更加正确的理论和实践支持。

作者：黄育蓓 单位：温州现代集团

第三篇:石油企业人力资源管理外包研究

一、我国石油企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理的观念尚未完善。我国的国有企业在经营初期大多受到计划经济的影响，人力资源管理模式尚处于基础阶段，人力资源开发的重要性没有引起足够的重视，进而导致企业的文化建设不够完善，员工缺乏良好的参与意识。

2.人力资源管理部门的职能不明确。现阶段，由于企业对自身企业资源管理缺乏正确的战略管理，因此导致企业的人力资源管理模式无法促进企业的经济增长，难以支持企业的发展。

3.人力资源管理缺少员工激励机制。在我国许多国有企业，常常发生员工离职、工作积极性低的情况，很大的原因是由于企业缺少有效的员工激励机制，造成人才的大量外流，竞争力落后于同行业的外资竞争对手。

二、我国石油企业人力资源管理外包的意义

1.集中力量开展核心业务。人力资源管理外包能够在很大程度上帮助企业集中力量发展核心业务。人力资源管理外包模式，一方面能够大幅度减少企业经营中的成本，另一方面能够集中人力资源管理部门工作人员的精力对企业的长远发展进行规划，大力发展核心业务。

2.大幅度降低企业的运营成本。人力资源管理的成本既包括货币支出，也包括时间成本、心理成本等方面。如果企业的效益能够明显增加，虽然人力资源管理成本也会增加，但是单位效益所消耗的人力资源管理成本则会在一定程度上降低。因此采用人力资源管理外包模式，不仅能够对企业的资源管理成本进行有效的控制，同时能够提高员工对人力资源管理的满意度。

3.提供专业的技能与服务。随着企业的发展，管理人员将逐渐发现企业面临来着各方面的困难，如法规、政策、技术及管理等方面困难。因此，采取人力资源管理外包模式能够获得先进的资管管理方案，同时降低企业经营所遇到的风险。

4.提高企业的市场竞争力。随着经济全球化快速发展与我国改革开放程度的不断深入，石油企业要想适应世界市场的形势，就要积极参加国际经济技术的合作与竞争，不仅要引进国外的先进技术，还要优化企业的组织结构，大力发展人力资源优势，进而降低企业经营的成本，提高资源利用率。

5.大幅度提高企业员工的综合素质。大力发展人力资源管理外包，进行人力资源的专业培训，能够培养专业的管理人才，掌握先进技术，控制经营中可能出现的风险，保证企业的经营能够不断创新发展。同时，采取人力资源管理外包模式，能够吸引专业人才，完善也那个人体制，进而不断提高企业的技术水平。

三、我国石油企业人力资源管理外包策略分析

1.石油企业人力资源管理外包准备。在对企业人力资源管理进行外包时，需要根据企业自身发展的需要进行考虑，通过全面提高企业人力资源管理的战略水平，适应激烈的国际竞争。因此，人力资源管理外包能够针对企业的周边性职能进行管理，缩减企业人员数量，进而降低企业的运营成本。

2.石油企业人力资源管理外包实施。在企业人力资源管理外包过程中，需要对外包服务商进行选择、谈判、外包计划评估及实施等。优秀的外包服务商能够大幅度提高企业的经济效益，提高员工的满意度，增强企业员工的凝聚力，进而提高企业在同行业中的市场竞争力。在外包实施过程中，具体的实施过程需要服务商独立完成。

3.石油企业人力资源管理外包的评估。在人力资源管理外包的过程中，需要通过外包评估对外包服务商的成绩进行考核，及时发现外包过程中出现的问题并解决。另外，外包的评估活动需要与外包的实施过程同时进行，但是不能对活动的正常进行产生干扰。

四、小结

当前，我的石油企业的人力资源管理外包尚处于探究阶段，大多数的组织的外包活动只是取得了一套管理办法，但是具体的实施仍由企业的内部人员完成，没有建立完善的外包绩效考核机制，造成外包活动无法取得良好的效果。因此，我国石油企业的人力资源部门需要积极推进人力资源管理外包模式的发展，强化自身的核心业务，从外部开始解决人力资源管理的问题，对风险进行有效控制。

作者：高宇杰 单位：中国石油新疆乌鲁木齐销售公司

第四篇:浅谈大中型企业人力资源管理

一、当前大中型企业在人才筛选与使用方面存在的矛盾

众所周知，我国是一个劳动力资源相对丰富的人口大国。但是，从微观情况来看，劳动力质量，也就是人才综合素养与现实中行业需求相对接的形势并不乐观。从上个世纪末至今，我国各大高校大幅度扩大招生规模。细心的人士和相关教育专家不难发现，扩招专业多为文科专业，学生毕业后，庞大的毕业生群体与缓慢增长的岗位需求产生了一定矛盾。具体来说，大量的文科毕业生与我国加工制造业需要大量技术工人和生产工人的实际情况不相符合。因此，近年来各地都出现了“用工荒”。这一现象也不再是早些年生产、加工工人的阶段性缺乏，更是劳动力市场和各类企业对高素质人才望眼欲穿却不见伊人的有力证明。从经济学角度来看，笔者认为，现阶段高素质人才缺乏的原因有如下几点：

1.1预期价值交换数额过高

近年来，伴随着国家经济的稳步发展，一些相关政策的不断出台和关于工资上涨的舆论（如国家要提高在职公职人员的工资）进一步刺激了企业工作人员对工资上涨期望过高的心理；物价的不断小幅上涨也使得有一定资历和工作阅历的企业职工出现了想尽量延长自己的工龄，以达到分享工资上涨效益的思想。与此同时，国有企业和一些相对稳定的企事业单位由于编制有限，大量已无劳动意愿的老职工或低生产能力的老职工占据着大量岗位，使得人才正常流动受阻，成为了年富力强的年轻人无处奉献自己的劳动力的原因之一。

1.2普通大学毕业生就业形势日益不佳

客观来说，我国是以劳动密集型为主的低技术型产业，这种产业结构对劳动力的需求不是以拥有高技能的大学生为主。这样一来就显得大学生供给量相对过大，甚至远远超出了对其本身的需求。从经济学的角度来讲，商品销售往往存在物以稀为贵的道理，反过来大学生劳动力过剩自然就降低了他们的工资预期，失业率随之上升，人力资源被严重浪费。

1.3传统企业经营困难对就业环境的影响

目前，根据舆论宣传带来的信息，我国正在调整和改革养老保障体系。客观来讲，由于国家提供的养老保障金低于工资上涨带来的经济效益，使得政府机关、企事业单位很多老龄职工不愿离岗，更不要说提前退休了。而在我国更多年轻人却是出于生计考虑参与到激烈的岗位竞争中。很多大中型企业由于生产经营受到近几年国际经济环境不佳的冲击，能够提供的工作岗位少，但是渴望就业的人多，而愿意离岗的人少，这就出现了这一矛盾局面。

二、加强大中型企业人才管理的思路及方法

2.1在大中型企业大力推行弹性管理

在越来越激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到了“软实力”的重要性。因此，不少企业提出了精细化管理和绩效管理，这也可以理解为不照本宣科的弹性管理。笔者认为，当代企业弹性管理是市场经济时代很多企业提出的全新理念，它有别于计划经济年代以规章制度为管理核心对员工进行约束的刚性管理理念。弹性管理的核心是以人为中心，在保持适度刚性管理的同时，在管理过程中体现和谐、融洽与协作，使企业管理刚柔并济，更加科学、灵活、高效。因此，弹性管理更加适合市场经济环境下的大中型企业发展。弹性管理在当代企业生产经营中作用巨大。首先，它能有效调动企业员工的积极性与创造性，从而提高劳动生产率。其次，弹性管理能提高企业整体的反应灵敏度。这主要是因为现代企业人才的竞争对企业自身竞争力的影响越来越大，企业弹性很大程度上是员工的弹性，这样管理模式成了少层次、网络型的组织结构，具有更高的信息传递效率，也有力提高了劳动生产效率。最为重要的是，它使得各部门之间的横向沟通和协作不断加强，提高了企业整体的反应灵敏度。笔者认为，在我们公司这类的大中型企业弹性管理中，可采用很多具体做法，最有效的是将弹性管理应用到对员工的精神激励上。传统的激励制度一般以物质激励为主，激励手段比较单一，这种激励虽然能在一定程度上达到有效激励员工的目的，但对于培养员工在工作中的责任心和使命感还显得不够。例如今后考虑我公司干部、职工的分红、奖励等方案时，可以充分依据不同岗位干部、职工的工作性质和贡献值大小综合评估，也结合每个员工自身的实际需要，实施物质、精神多样化的激励。通过提高广大干部、职工的满意感，更好地激发员工对于工作的热情。

2.2以打造和提升企业核心竞争力为着力点，做好人才梯队管理建设

2.2.1打造符合大中型企业需要的核心人才团队

市场竞争的核心在于人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。因此，提高企业高层管理、决策者的素质是增强企业核心竞争力的前提。因为高层管理者直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来。因而培养塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。同时，大中型企业要选拔和培养一批掌控集团发展命脉的专业性、技术性人才，特别是市场开发和企业管理人才。由于技术和管理知识与很多大中型企业生产实际相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此，知识型人才是大中型企业获取利润的源泉，是企业核心能力的基础。

2.2.2构建企业内部岗位竞争机制

很多大中型企业前身都是计划经济年代的国有企业。在多年的行政管理运行模式中，企业内部不可避免地会有个别干部、职工养成了依赖性和求稳怕变的心理。笔者认为，在市场经济的实际需要中，大中型企业更加应当建立、完善内部竞争机制，向广大干部、职工灌输能者上、庸者下的危机意识，建立公平、公正的竞聘上岗机制和员工考核机制。在计划经济向市场经济转变初期，不少国有企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简，这不仅打破了国有企业多年来的状态，也给了那些能够留下来的员工很大的压力，提高了他们的忧患意识，工作积极性得到了一定改善。

2.3处理好企业文化建设与人才管理的关系

很多大中型企业经过多年的发展，有着深厚的企业文化底蕴。但是，成功属于过去，现在的企业文化本质上是一种产生于企业之中与企业发展密不可分的文化现象。笔者认为，大中型企业新时期的企业文化定位，应当是一种建立在人之上，与人力资源管理相互推动、制约的企业文化。因此，优秀的企业文化将以特有的魅力与方式对企业人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等起着至关重要的作用。企业文化建设与企业人力资源管理流程的诸多方面息息相关。例如，在强调利润的企业文化核心中，在薪资系统设计上拉大不同表现员工的薪酬差距，真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的经济奖励。还可以通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要。

2.4为企业职工制定科学的薪酬和福利待遇制度

工资不仅是企业员工赖以生存的保障，更是受人尊重以及个人成就与权力的象征。在调查了解中发现，企业职工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。笔者认为，作为当代的大中型企业，应当在保证公平的前提下与国家宏观调控和市场经济的实际情况相结合，去提高广大干部、职工的薪资待遇水平。有了公平的薪资待遇，广大员工才能无后顾之忧，全身心地投入到生产和生活中。因此，很多企业早就提出了“绩效工资”这一概念。绩效薪酬可以把企业与员工的利益统一起来，广大企业员工为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，这在本质上完全符合市场经济互惠共赢的规律。同时，企业有一套科学的绩效评估体系，便会在更加透明、公开和详细的基础上，对于广大干部、职工归属感的树立培养意义重大。

三、结论及建议

3.1结论

企业的人才管理体系是一个循环反复的过程，在这一过程中，让更多员工体会到家的温暖，才能真正做到“拴心留人”。以广大员工为主体的人才群体品味到了工作中的快乐和喜悦，看到了在企业工作的远景和未来，才能以高度的责任心和使命感充分发挥自己的聪明才智，投入到企业的生产和经营环节中。这样，才走上了企业人才管理的科学轨道，更保住了企业万年长青的根基。

3.2建议

虽然很多大中型企业在吸引优秀人才的过程中暂时没有太大困难，但是在瞬息万变的市场经济面前，来不得一点麻痹大意的思想。像经营中寻找客户一样，引进人才是所有企业一项长期、艰巨的系统工程。因此，建立一个长效的吸引人才机制，是企业要不断探索的重要工作。笔者认为，要建立全面的人才观，才能把握好引进人才的多样性。要充分意识到企业生产经营的各个环节需要不同类型的人才注入。同时，还应当注意引进人才的多层次性，保证企业实际生产经营中各层次岗位都有新鲜血液源源不断地流淌。

作者：王伟群 单位：河南省豫西建设工程有限责任公司

第五篇:如何创新企业人力资源管理

一、企业人力资源管理的创新趋势

1.跨文化管理。我们都知道每个企业都是由很多人组成的，可是每个人都有着不同的背景和知识阅历，企业应该充分尊重不同人的不同特点，恰到好处的利用人与人之间的这种差异，把他们分配到不同的岗位上，使他们都能发挥自己的长处，为企业未来的发展创造新的契机。这就是人们所说的在文化差异中得到竞争的优势，人们在管理企业的时候总喜欢用一种文化去管理另一种文化，与其这样，不如让大家一起去面对挑战，这样一来总体的共同作用可能会比各部门作用简单的相加来的要好。这样既可以形成企业内部的良性竞争又可以形成融洽的合作氛围，创造积极的企业文化，使企业得到更好的发展。

2.知识化管理。知识性人才管理就是从多个标准来衡量员工的水平，因为有的员工可能不擅长交际，但是却有着很高的技术水平，这就要求企业从多方面观察员工的特长，挖掘他们内在的优点，尽量避免因为从单一方面看人，错过优秀的人才[1]。要知道，知识性人才是现代经济发展必不可缺少的，企业管理的核心就是人才的管理。可以这样说，现在企业的竞争就是人才的竞争，所以企业要擦亮眼睛发现更多的知识性人才，壮大自己的人才队伍，为以后的发展储备知识性人才。

3.进行个性化管理。一个企业若想管理好自己的内部人才，首先应该充分了解员工的不同特质，看看他们都比较擅长哪些方面，然后根据员工的不同情况分配他们不同的工作，这也就是我们常说的“以人为本”。这样的话就要求企业允许大家可以各抒己见，把自己心中的想法大胆的说出来，并给与相应的尊重，因为只有这样，大家才能勇敢的说出自己的想法，企业也才能更全面的了解员工和发展方案的优劣，从而制定出更有利于企业发展的政策。

4.弹性化管理。传统的人力资源管理方法在很多方面都是比较硬性的，很多硬性的规定看上去应该可以对员工的工作行为进行严格管理，实际上即使员工在表面上遵守这些规定，却也存在着抵触的心理。这种管理方式因为缺乏一定的弹性，难以引起员工的共鸣，在一定程度上对员工的工作积极性有着不小的打击。与其这样，企业不如在员工的工资和岗位调动上多一些灵活性，如果员工的业绩好的话，不妨发一些奖金作为奖励；如果员工的考核成绩不错的话，不妨设定一些升值的机会，通过这种方式不仅可以提高员工的积极性，还可以多一些对公司的认可，进而可以更长远的留住优秀的员工。

二、企业人力资源管理创新的建议

1.企业人力资源管理方法的创新。

首先是管理体制的创新，其实人力资源管理工作，不仅是我们通常认为的人力资源部门的工作，它是各个部门工作的组成部分，所以各部门管理者的工作日程中都应该有人力资源管理工作，而且这应该是考核的主要内容之一。其次应该是管理方式的创新，也就是“以人为本”的管理方式，具体说来就先是依靠人，靠员工为你工作；再来就是尊重人，只有让员工觉得自己有尊严，被尊重，人家才会为你工作；最后就是开发员工的潜能和塑造高素质的员工，只有这几点都具备，企业才会有一个强大的人力队伍，才会在激烈的市场竞争中稳居不败之地。最后是管理途经的创新，做到这一点首先要建立公平合理的绩效考核制度，公平、公开、公正考核，考核不仅是年终时的一项工作，而是一个持续的，上下级互动的过程，不仅要重视员工个体的绩效考核，团体的考核一样重要。其次企业还要做好公平的激励机制，不仅要选择有竞争力的薪酬水平，对员工起到激励的作用。

2.企业人力资源管理内容的创新。

2.1创新使用人才的模式。企业在进行人力资源的分配时，不仅要做到员工个体的扬长避短，还要做到群体配置的长短互补，这样工作起来才能事倍功半。员工分配的时候人员比例要搭配得当，能力水平的高低要适宜，甚至员工的年龄也要做到老中青结合。

2.2引进人才的机制也要创新。首先企业要坚持德才兼备的原则，选取人才的时候不仅要看能力，还要看员工的品质。其次在选取人才的时候不仅要看文凭，更要看重实绩，这样才能更准确科学的为企业引进真正的人才。

3.创新企业人力资源的理念。首先企业要摒弃传统的人事管理方式，同时向人力资源转变，要把人才作为最宝贵的资源，发现人才的时候不忘培养人才，让每个人才都在合适的岗位上工作。改善工作环境，提高工作效率，做好人力资源规划，通过人员结构的调整控制好人工成本，控制好员工流动率，尽量减少人才的“跳槽”。

三、结语

在当今人才竞争日益激烈的环境下，企业很有必要进行人力资源的管理创新和改革，这样才能在一定的程度上有效的提升企业的市场竞争力和企业的管理水平，实现经济效益和全面发展的目标，促进企业向着壮大、繁荣的方向前进。

作者：敖源岭 刘昱 单位：成都理工大学工程技术学院

第六篇:电信企业的人力资源管理对策

一、当下电信企业人力资源管理现状

1.人力资源管理系统的缺失和企业员工的素质低下。中国规模最大的三家运营商，其分公司遍布我国的31个省、市、自治区，在境外许多国家也有其分支机构。目前我国的电信企业中，有明显的人才结构不合理现象。在对中国电信企业某下属分公司进行调查的时候发现，该企业共有1000名正式员工，但是仅有35人拥有高级职称，占员工总数的比例不到3.5%，此外，在该公司的调查中，我们还发现，有很多在职员工的学历仅仅为初中水平甚至更低，完全不能满足当下电信企业的发展对人才的需求。因此，要想改变这种现状，就必须建立起完善的人力资源管理系统，逐步提升员工的学历和素质。

2.对现有人才的培训和使用不合理。虽然在现阶段电信企业建立了专业的人力资源培训体系，但是在实际的培训教学中，仍然只是以集中的传统授课为主，以往行之有效的传统“传帮带”的工作氛围已经消失无踪，这也会造成了企业对员工的培训不能够有效、及时的进行，这些都是造成人才不能更好利用的阻碍。现阶段电信企业大多数学历较高的员工都是通信技术专业的，而非当下市场所需要的专业的营销人员。这就会造成电信企业的专业技术性极强的服务不能得到市场的认可，对其长远的发展产生不利影响。因此，在现阶段的电信企业中培养高素质的营销人才变得十分关键。同时，还要在公司的日常管理中引入竞争机制，不能墨守成规的设定固定岗位，要采用行政化管理方式，充分调动员工的工作积极性和工作热情。对于有能力的员工，公司要给予奖励，鼓励其他员工向他学习，真正的把绩效考核制度落实到公司的日常人事管理中去。

二、针对电信企业人力资源管理现状的对策

针对上述电信公司人力资源管理的现状，本文试图从以下几个方面来提出相关的改正建议：

1.人力资源管理体系的建立始终坚持“以人为本”的理念。现代社会经济技术快速发展，“以人为本”的理念始终贯穿在我们的日常工作和生活当中，并且随着时代的发展，还在不断的为其增添新的含义。对于电信公司来说，实行“以人为本”的人力资源管理理念是十分必要的。现代社会通信市场竞争激烈，稍不留神就会被时代所淘汰，而科技的竞争归根到底就是人才的竞争。电信企业要想在激烈的市场竞争中永葆活力，首先就是要时刻保持公司新鲜血液的注入，让企业时刻充满活力。其次就是在竞争中也要根据实际情况，制定相应的人才流动计划，如员工的升职、培训之类的计划，都是要在企业的人力资源管理中引进的。

2.人力资源管理体系的建立要坚持“以学为本”。历史的经验告诉我们，落后就要挨打。对于竞争激烈、日新月异的通信行业来说，更是要时刻处于一种学习的状态之中。企业要主张建成一个真正的“学习型”企业，人力资源管理部门是其学习型企业的显著代表。一个不懂学习的企业是没有未来的，对于电信企业来说，更是这样。作为公司的智囊团，人力资源管理部门应该如何利用自己手中的现有资源组织员工进行学习、交流，在提高员工的业务能力的同时，激发员工的工作积极性问题，一直是人力资源管理的症结所在。本文认为要想建立一个“学习型”企业，就要为企业制定长远的计划目标，根据企业的具体情况适时的对员工进行培训，同时也要积极地吸取外部的先进经验，为我所用。

3.人力资源管理体系的建立要坚持“竞争上岗”。过去传统的电信企业是由老式的邮电局演变而来，因此其经营模式和管理方式上都有着国营企业的浓重色彩，“大锅饭”制度一直盛行。但是在竞争日趋激烈的今天，企业内部人员流动大，如何做到任人唯贤是人力资源管理的首要问题。因此，在人力资源管理中就要恰当的引用“竞争上岗”的新机制，力争在企业管理中做到“优胜劣汰、适者生存”，进行企业内部的减员增效，实现企业的平稳、健康、快速发展。

4.人力资源管理体系的建立要坚持“绩效管理”。“绩效管理”是电信企业人力资源管理体系中的一项基本制度，为企业员工的奖励、惩罚和辞退提供相应的依据。电信企业人力资源管理的绩效管理模式的制定主要包括以下六个步骤：一是要根据电信公司的实际情况制定相应的绩效考核标准；二是严格按照绩效标准进行企业员工工作情况的记录；三是各部门主管要时常关注“绩效考核”在员工中的执行情况；四是人力资源部门人员要和各部门主管一起对考察的结果进行评估；五是根据评估结果，部门主管要和员工进行面对面的交流，来了解员工对绩效考核标准的制定情况的意见；六是对最终的方案进行敲定、执行，并根据实际情况，制定下一步绩效考核的目标、策略。

5.人力资源管理体系的建立要坚持“薪酬合理”。对于我国现阶段的基本国情来说，造成企业人才外流的主要原因就是不合理的薪酬制度。有的员工在为企业付出了大量的劳动之后获得的最终薪水和其他普通员工一样，这一方面会造成员工对企业的不满，以至于最后的辞职，造成企业内部人才的流失；另一方面也会增强员工的惰性，不再努力积极地工作。因此，合理的薪酬制度对于电信企业的健康运营发展是至关重要的。

三、结语

合理的人力资源管理政策对于电信企业的顺利、健康发展有着重要的推动作用，电信企业要想在通信行业竞争如此激烈的今天获得更好的发展，就必须将人力资源管理重视起来，根据实际情况，进行不同体系的制定，以便于未来更好的发展。

作者：张迎 王勤英 单位：　中国联合网络通信有限公司聊城市分公司

第七篇:老企业人力资源管理的创新

一、老企业中人力资源管理存在的问题

1.员工数量与结构不合理。对于老企业来说，其人员配置一般都比较臃肿。以一家典型的国有老企业来说，其公司共三条生产线，有员工3000人，尤其是后勤及公司服务部门人满为患，按照行业内同等生产能力的企业来说，其员工都在1300人左右。所以老企业的员工过于臃肿，极大地阻碍了公司的改革与发展。老企业不单单人员臃肿，而且人员配置极其不合理。还以上述企业为例，该企业每条生产线的人员配备极不平衡，致使有的生产线人员严重闲置，而有的生产线则出现人员不足的现象。公司虽然员工较多，不过专业型人才却缺乏。公司虽在一定程度上进行了调整，不过在减员过程中员工的分流不科学、不合理，致使公司没有很好地解决公司人员臃肿、结构不合理的现象，反而丢失了专业型人才。另外，由于公司效益一般、发展前景不是很好，严重影响了公司的健康发展。

2.员工专业素养不高。现阶段，我国大部分的老企业内部的员工专业素养都不是很高。员工大多都只有较单一的专业技术，通常每个员工都仅仅掌握了自己岗位所需要的技术，对其他岗位的专业技能则不是很了解。管理层大部分都是公司资格较老的员工担任，具有专业管理知识的人员不多，管理理念及知识储备不充足。专业型人才和高级技工的人数少，且职工关于参加培训的积极性不高，虽然公司有意愿提高员工的综合素养，但是很少员工自愿参加、主动学习，致使公司培训的投入花费不少，可是收效甚微。

3.员工的满意程度普遍较低。老企业在市场环境的驱使下，不得不进行改革与调整，不过在企业的发展与改革过程中，员工的思想意识以及心理观念并没有完全转变，会感觉对企业发展理念以及运行模式逐渐地不适应，从而造成公司员工对企业的满意程度较低。出现这种不满意现象主要是因为员工自身的发展跟不上市场、企业的发展脚步。大部分的员工都还抱有“拿企业多少钱为企业做多少工”的陈旧思想，致使企业在进行改革调整时受到很大的阻碍。而近年来我国的消费水平增长较快，工资增长相对缓慢，加上不同行业或者行业内部的不同企业之间收入分配不合理等问题的出现，各种需求类型的不满意度逐渐增加，这种现象的恶性循环一直地沉积，导致企业职工会将部分责任归咎到公司的头上，这必然将导致公司的生产效率不高，严重地影响企业的正常生产运行。

4.遗留问题较多。一般老企业的存在时间都较长，都存在一定的历史包袱，同时也都需要承担一定的社会责任。老企业对某些已达不到岗位要求的职工，因为员工过去曾对公司有过一些贡献，不能简单的像新诞生的企业那样可以直接辞退员工，使得公司内部的员工人数臃肿、闲置职员较多。大多数老企业都非常注重公司的稳定，致使企业被动地接受现存的状况，使企业的创新改革进程受到阻碍。公司的专业人才看不到其发展前景，无奈辞职跳槽，致使企业人员配置更加恶化。职工能够随时地淘汰公司，而公司却仅仅可以有范围地淘汰职工。这种现象会逐渐导致企业的文化逐渐变质，员工的工作热情急剧下降，工作效率与责任感极其不佳，企业凝聚力逐渐丧失。

5.人力资源管理职能有偏差。企业的人力资源管理是专业性的、涉及范围广的人事工作，并且其所服务的对象是不定型的、涉及范围广、影响方面多的群体。公司的人力资源管理工作者绝大部分都未接受过专业知识的教育，其工作重心仅仅放在了基础工作和例行任务上来，处理的事情也以传达通知、统计公司信息、协调内部纠纷等事务上，很少涉及到公司发展战略方向和公司宗旨的实现上来。另外，由于企业存在时间较长，所以企业内部的离休人员等问题得不到有效解决，公司人力资源管理部门的工作重心被迫转移，重点放在了解决公司遗留问题上来，对人力资源的发展改革力度不足，职能定位偏差严重。

二、老企业人力资源管理的创新措施

由于人力资源管理拥有人情性、时效性、多元性、连锁性、能动性等特点，并结合企业现在所处的市场环境，企业遭受着国内外市场的双重竞争挑战，公司的人力资源管理方式要依照公司所出现的问题，结合公司的实际情况，解放思想，改变思路，推进老企业人力资源管理工作的发展。

1.建立正确的人力资源管理理念。首先，老企业的人力资源管理人员要将自己的工作重点分清，不能简单地认为人力资源管理就是进行人事管理和行政事务的任务，要将人力资源潜能的挖掘和吸收专业人才作为人力资源管理工作的重心，需将以流程为依据发展为以人为核心的理念，需将工作主要内容从日常事务转变为促进公司战略发展上来。要将人力资源管理的时间分配科学化、合理化，将少量的时间用来处理不可以为企业制造价值的工作上，将大量的时间用来处理可以改善员工工作效率、促进企业创新发展的工作上。

2.完善人力资源管理模式。企业人力资源管理模式需要依照公司的发展方向、公司愿景和市场环境的改革，科学、合理地分析以后公司的工作以及市场环境对企业的影响，进而为实现公司发展与稳定而进行人力资源管理的一个程序，其健全和完善可以有效地推动公司战略的定位与发展。由于老企业内部各部门管理人员职能相对独立，要求我们加强对决策者、管理层、人力资源管理工作人员进行科学协同工作的无缝隙模式的完善，极力宣传各部门、各阶层管理人员都和人力资源息息相关的思想，进而推进人力资源管理工作的顺利进行。

3.健全人才激励制度。员工工作消极怠工、工作效率较低，主要是因为主管认为自己受到不公正待遇或劳动和收入不合理，而公司的激励制度则能够增强员工的热情，提高员工的工作效率。按照美国心理学家、经济学WilliamJames的理论，在没有激励制度的企业内部，职工的工作效率低下，工作积极性较差，职工的工作效率仅仅为其能力的25%左右，如果公司拥有完善系统的机理制度，相同的职工其工作效率则能达到自身最大能力的85%以上。所以，老企业人力资源管理工作要将健全合理的激励制度作为其工作内容之一，为公司吸引人才、留住人才、提高员工工作效率做出应有的贡献。

4.实行员工职业生涯规划管理。在新的社会环境下，人们都追求自身的职业发展与未来规划，大部分人都希望改变老企业内部渠道单一的人事晋升制度，容易造成员工滋生“怀才不遇”的思想，工作容易产生情绪。老企业应该根据公司的具体情况，可将其分化为不同的职位系列：行政职位系类、技术职位系列以及业务职位系列。使内部的职员通过不同的渠道争取到公平的晋升机会，也能够按照自身的爱好与工作能力依据企业的有关规定争取到不同职业系类的岗位调换。这样就能够为公司职员的发展提供更多公平的渠道，同时也在很大程度上确保了员工的健康成长与快速发展，达到员工与公司价值的统一提高。

三、小结

综上所述，老企业只有认清事实，寻找根本原因，研究科学合理的解决方案，企业的人才资源管理工作才能有效展开。作为人力资源管理的工作人员，要积极探索、不断进步、勇于创新，正确地进行人力资源管理的改革与完善，为企业的发展及员工的成长共同努力，提高员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。

作者：王秀丽 单位：中国石油化工集团股份有限公司齐鲁分公司烯烃厂

第八篇:企业人力资源管理的思考

一、选好人、选准人是人力资源管理的前提和基础

选拔任用人才必须“任人唯贤”，在企业管理中尤为重要。同志曾说过：任用干部，有两条对立的路线：一方面“任人唯贤”，另一方面“任人唯亲”。实践证明，在管理中选拔任用人才必须坚持“任人唯贤”，才能使企业立于不败之地。我党历来注重德才兼备的选拔人才标准。“德”，指人的世界观、人生观、政治观和道德观，一般具体体现在人的思想品质和行为表现。“才”就是指人所具有的知识、经验和能力。从企业的角度，德才兼备的选人标准必须牢牢地把握“责为本、德为先”。这不仅是企业是否发展的问题，用人不慎，才有失尚可补，德有失，就会在很大程度上关乎企业的生死。选拔任用人才要有一个最根本的途径，就是要坚持群众路线与领导决策的有机结合。只有树立牢固的群众观点，充分发扬民主，才能有利于开阔视野、广开才路，充分发掘人才；才能全面、准确地了解人才状况，避免发生任人唯亲、主观片面等问题。同时，领导决策是站在更高的层面，用更广泛的思维来考量人，具有重要的广度和深度意义。只有做好这两方面的结合，才能让更优秀的人才脱颖而出，才能保证在选用人上少出失误。在实际工作中，可公开平等、竞争择优招聘，也可民主推荐、广开评议选拔，还可定期考核测评，根据测评结果选人用人。

二、用人如器，各取所长，是人力资源管理最根本的用人之道

在现代化企业管理中必须注重用人之道。“人无完人，金无足赤”，任何人都有缺点，用人不应该看他不能干什么，而应该看他能干什么，找他的长处，做到“人尽其才，物尽其用”。列宁说过：“人们的缺点多半是和人们的优点相联系的”。只要适才而用，就可达到管理者顺手，被管理者舒畅，工作效率自然提高。清代诗人顾嗣协在《杂兴》中云：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难多谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”作为管理者必须对下属员工有一个全面了解，对其能做什么，在哪些方面最有发展潜力多加关注，同时要帮助其发现潜在能力，为其提供重新认识自我、学习锻炼和发挥长处的机会。实际工作中，需注意以下几方面的问题：一是对不影响工作任务完成、不影响其长处发挥的短处，不必苛求。尤其在现代企业分工比较细的情况下，一些短处并不影响工作及长处发挥，因此只要注意用其长避其短就可以了。二是对影响人长处发挥的短处，要采取措施，防止副作用产生。比如有的人业务能力较强，但心胸狭窄、看问题片面，因而影响工作。对这类短处，就应明确指出，给予批评，帮助他提高认识，加以克服。三是对存在严重问题的人，要采取果断措施，避免其给企业带来危害。

三、善激励、立人本是现代企业人力资源管理的重要举措

“思想决定行动！而思想觉悟和需求渴望，是思想最本质的基础。”因此，作为企业管理者要将其运用到管理当中。要建立严格全面的奖励和惩罚体系和机制、制度。根据实绩进行公平的赏罚。在奖罚的问题上，一定要注意“赏不可不平，罚不可不均”“赏不可虚设，罚不可妄加”。在用人问题上，要坚持“疑人不用、用人不疑”。作为管理者必须充分信任下属，给予其必要的尊重和关心。这样才会产生向心力、凝聚力，和谐一致地行动。每一个人都有自尊，人才更是如此。当自尊心得到尊重，当自身得到别人的关心，每一个人都会感到巨大的温暖，尤其当得到上级的温暖和信任时，这种感受必然会激发更大的工作热情。因此管理者在用人的同时一定要做到信任、关心、体贴人，尤其当人才遇到挫折、遭受不公平待遇及中伤时，管理者要挺身而出，给予鼓励、给予爱护，这才是对人才最好的关心。激励还包括负激励。凡人和事，都是辩证关系的结合体。我们做到了对下属的信任、关心、爱护，并不代表放纵和使其任意妄为。这里我们必须强调考核、监管的重要意义，这也是一种激励，不过这种激励是从人性本恶的出发点而来。所有的人和事都必须置于强有力的考核监管之下，组织必有严密的考核机制，执行考核机制必须严肃。这是人力资源开发与管理的基础，所有企业概莫能外。

四、合理搭配、追求整体效能是人力资源管理的主要原则

现代企业理想的组织在于能把平凡的人组织起来做出不平凡的成绩。因而现代领导者要注重发挥团队作用，避免强调突出某个人，应将不同人群搭配组合，激发斗志、潜能，发挥巨大的能量。在用人上要从整体出发，充分考虑团队每一个单元、每个人的专业、年龄、能力、知识、心理素质等，合理组合设计，力求专业结构合理、年龄结构梯形、能力结构相互补充。管理者必须从实际出发，抓住重点、全面考虑，统筹安排，任何形式的一刀切、任何只从单向目标思考问题的方法，都会造成组织结构的失调，并为日后的震荡埋下后患。如果管理者能按照合理的管理结构，对组织的各个部门、各个层次进行设计、使之达到最佳组合，那么整个组织就会焕发出健康向上的活力。在具体的方法上，可以有专业搭配、性格搭配、能力搭配甚至性别搭配等。但在实际工作中，往往又不是这样简单的配合。人的复杂性、多变性决定了团队建设方法的不可复制性。在很多情况下，是需要进行全面地分析、深入地了解、科学的评价、智慧地组合才能保证团队组织的一加一大于二。同是碳元素，可以组合成石墨，也可以组成金刚石，高明的管理者应学会“点石成金”的用人术。

作者：赵辉 单位：唐钢行政福利处

第九篇:农垦小微企业人力资源管理探析

一、黑龙江农垦小微企业人力资源管理现状分析

1.多数小微企业主对人力资源管理不够重视

小微企业大多是以家庭成员为核心管理层的家族企业，文化程度相对不高、缺乏市场化观念和现代企业制度意识，对人力资源管理认识不够，在人力资源管理方面随意性大，一般不愿意在人力资源管理上投入，也由于小微企业缺少人才，客观上缺乏人力资源管理的能力。

2.小微企业人力资源的供求结构矛盾突出

人力资源结构不合理主要表现在缺少。一方面小微企业人力资源数量多，但人员结构不合理、员工整体素质不高，而普通人员过剩。另一方面由于业务、发展需要，企业对农机、管理、法律和营销方面的人才存在需求缺口，却又因为人员与岗位不匹配、招人难、招来留不住等问题。

3.管理技术手段落后

比如在员工招录方面，往往缺少对岗位需求进行科学的事前分析，招录过程中仓促进行，仅仅注重简历筛选和简单问题的面试，谈不上人员胜任力特征的测评。在这种情况下，企业难以达到人岗匹配效果，容易产生本末倒置的现象。

4.很多小微企业人力资源引进方面存在误区

在人才引进方面主要存在两种错误倾向：一种是任人唯亲，首选家族成员、亲属、朋友。在企业初创期，确实有管理成本低、熟悉人听话、人员稳定的优势，但随着企业发展，亲属关系往往又是影响企业发展的阻力。另一种一味的追求从企业外部聘请人才，避免家族成员干预企业经营，有利于外部人才带来新的管理理念，能够激发企业发展活力和创新能力。但容易造成原有员工对于企业的忠诚度下降，在一定程度上也会增加管理成本。

5.小微企业缺乏有效的激励手段

一般企业主根据自己的管理经验，参考市场人工成本来制定薪酬制度，造成薪酬结构单一落后、随意性大，收入未能呈现出层次化，无法吸引优良人才。同时，出于成本和规避经营风险的考虑，企业不愿主动与员工签订劳动合同和缴纳“五险一金”，员工工作无保障有随时被解雇的压力，也就存有更好选择随时离开的可能。

6.小微企业忽视对人才的开发培训

多数小微企业担心培养的人才容易被人挖走，不愿意在员工培训上投入资源和资金，很少能对员工的进行有规划的专业培训。

二、黑龙江农垦小微企业加强人力资源管理方面的建议

1.转变思路，提升企业人力资源管理意识

小微企业要发展，小微企业主首先要提高认识，加强自身的学习，主动参加培训，还要向“人才就是资本”的理念转变，明确人才是企业发展的关键，树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念，对企业人力资源进行科学分析和规划。

2.利用自身优势，建立吸引人才，留住人才的机制

人才是企业发展的第一推动力。小微企业在引入人才方面，要统筹安排，因地制宜。根据不同的行业和企业发展的不同阶段，找出企业引入人才的合理方法。虽然黑龙江农垦的小微企业存在规模小、薪酬低吸引人才方面的不利因素较多，但与大城市的企业相比，黑龙江农垦小微企业一般分布在各农场，县以下城镇企业具有经营成本低，员工工作负荷小、生活支出低的特点；与大企业相比，还具有体制灵活、对市场反应灵敏、发展潜力大的优点。小微企业人员少，管理层级少，员工与管理层、与企业主更容易沟通，易形成共识。因此，小微企业要根据自身的所具有的优势以及自身所处行业的特点，来制定相关的人才利用政策。

3.建立灵活的、有竞争力的激励机制

一是积极推进企业的薪酬制度建设，建立岗位责任大小、贡献大小与待遇高低相一致的管理体系，实现动态管理。对管理人员、一般人员和有贡献人员实行不同的薪酬制度。二是建立多元化的员工晋升通道，实现员工职位和工资的提升，促进员工个人目标和企业发展的战略目标相统一。三是要加强以人为本的企业文化建设，树立企业模范，重视员工的精神激励的重要性，增加员工对企业的认同感和忠诚度。

4.做好企业人才的引入和培训工作

企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，建立和完善科学的企业内部培训制度，是满足企业对人力资源需求的重要途径之一，小微企业尤其如此。企业在确定培训目标后，首先要进行培训需求分析，了解员工个人素质与企业目标的差距，以此确定培训需求与制约企业发展的瓶颈因素。其次建立科学的培训体系，制定培训计划、组织实施、培训效果评估以及跟踪反馈，要有章可循。再次要在培训方式和内容上，要根据参加培训人员的需求和企业的特点，因人施教，既突出针对性和有效性，更要适应企业发展的需要。最后要完善培训成果的转化，及时掌握新技术在企业发展的运用。关注并鼓励员工在工作领域自觉学习并运用新知识，提高工作效率，取得的新成果，促进小微企业发展壮大。

作者：李礼 单位：黑龙江省农垦总局局直社会保险服务中心

第十篇:后勤服务企业人力资源管理

一、陕煤实业后勤服务企业人力资源管理现状

虽然集团公司成立已经多年，但各大板块在人力资源管理中还继续沿用原来各自形成的管理模式，特别是实业后勤服务板块存在以下问题。

1.人力资源配置上缺少灵活性与竞争力。由于以前主辅没有分离前，后勤服务人员主要来源是主业退居到地面的生产人员，由于各种原因不能继续参与原煤生产，才退居到地面后勤服务岗位。不管从工资待遇、劳动能力、技术含量、岗位职责、员工的热情等都没有在原主业时高涨，就是以前流行的一句话“养老单位”。由于在过去属于国有企业，承担部分社会职能，同时主业又不能完全离开后勤服务，所以，为了确保退居到后勤单位的人员能继续提供有效的服务，经常以明贴暗补的方式进行管理，以致形成目前的管理模式，并继续沿用至今。

2.人力资源配置上缺少流动性并成为企业的负担。由于煤炭企业地域特征和国有特征，更是固化了人力资源的流动功能。主要是煤炭生产企业过剩的人员、或者年龄偏大、技术偏低的人员也就无法推向社会或市场。身体素质、技术水平达不到岗位要求的工伤等员工就不能像以前那样自然而然地退居到实业公司板块，成为生产企业自身的负担，劳动工效势必降低，企业的竞争力明显下降。

3.后勤服务板块员工缺少推向市场的潜力。多年以来，由于煤炭企业和劳动者之间似乎是一种长期的合约关系，双方承载着太多的权利和义务约束。即使在内部劳动力市场上，岗位与岗位的流动性也是比较差的，员工与企业、员工与岗位的关系固化。这种方式的缺点在于，双方无法进行选择性流动，影响企业内部个人与岗位的最优化匹配，尽管在一定程度上可以形成和积累特殊人力资本，但由于配套措施的缺乏也很难保持下去。

4.人力资源管理的专业化和制度化倾向缺乏。我国大型煤炭企业管理的基础是员工的国有身份，一旦员工进入企业就成了永久性的职业关系，职业身份的刚性很强，在组织结构上没有明确的指令链和等级层次(即使组织结构的设计也是出于管理者本身的要求，而不是从经营战略角度考虑)。从各个煤炭企业的现实情况来看，很少有煤炭企业有比较符合企业特点和岗位要求的对其工作岗位所设的工作岗位描述，因而对于岗位的任职资格要求、人员素质的具体要求缺乏，对于岗位的工作要求以及工作内容模糊不清，企业内部分工粗糙。

二、后勤服务企业人力资源管理发展趋势

1.把人力资源管理与企业战略结合起来。未来人力资源管理必须以企业战略为中心，进行战略层次的人力资源管理。人力资源管理虽然只是整个企业组织管理的一部分，但因为它的管理对象是组织中最重要的资源——人力资源，通过其所管理的人与其它管理职能进行互动，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。

2.强化后勤服务企业岗位管理，明晰权责。煤炭企业的岗位管理必须以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估。煤炭企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，强调的是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位。通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作内在激励。

3.建立适应实业后勤企业特征的绩效管理方式。绩效管理与考核是现代企业人力资源管理的难点和重点。目前，现代企业的绩效管理体系出现了一些改革和创新，其变化趋势是:绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡方式和关键绩效指标结合的绩效管理体系逐渐普及。

4.建立具有本行业特点、与企业文化结合起来的薪酬模式。现代薪酬必须体现三个公平:自我公平、内在公平与外在公平，其特点从是强调分享成功和战略导向，将薪酬上升到企业的战略层面，实业后勤企业未来的薪酬考虑是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，帮助员工获得工作的喜悦的同时收入同步增长。由此，后勤企业应该在理念上实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。

作者：刘兴 单位：铜川煤化实业有限公司