企业人力资源研究论文10篇

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第一篇:企业人力资源培训工作研究

一、企业人力资源培训实践工作中所存在的缺陷和不足

在企业人力资源培训体系中，行为主体主要涉及到企业员工，企业培训师和人力资源培训管理部门。我们可以从这三个方面来探析目前企业人力资源培训工作存在的不足和缺陷：

1.第一方面，我国企业的培训相关工作人员的素质比较低下，其相关的专业知识不足，难以针对我国企业的业务特点和员工技能素养制定符合实际的培训方案，由此开展的培训课程多数难以有效的促进企业员工素质和能力的提高。

2.第二方面，我国企业员工参与培训的积极性不强。我国一些企业的员工对于人力资源培训体系的承认度不高，难以切实的参与到培训过程各种，由此获得的培训效果也是很不理想的。

3.与此同时，我国企业人力资源培训的管理部门对于培训的目的不够明确。难以制定出切合企业发展战略的培训规划，处理不好企业培训和企业发展之间的关系，多数的工作流于形式。

二、完善我国企业人力资源培训工作的策略建议

我国企业人力资源的培训工作是一项重要的工作，同时也是一项非常系统化的工作。要想保证我国企业人力资源的整个培训系统可以有效率的提高，就要保证企业各个子系统的有序进行。具体来讲，我国企业人力的资源培训工作系统主要涉及到师资，企业员工以及企业人力资源管理部门三个方面的内容。

1.第一方面，提升我国企业培训师资队伍的综合素质。我国企业应该充分考虑企业培训师的资质，对于其培训经验，专业技能，知识面积，职业素养进行全面的调查和研究，保证对其全面了解之后，才可以进行聘用和选拔，从而从根本上保证培训师资的整体素质，这是开展有效的培训课程的前提条件，也是保证培训质量和水平的关键所在。

2.第二方面，企业应该强化教育和宣传的作用。我国企业应该将人力资源培训工作纳入到企业员工绩效考核中去，以此激发员工参与培训的积极性，使得其开始关注于个人的职业规划问题。作为培训主体的员工，如果可以树立正确的培训观念，将个人素质的提高与企业的发展联系在一起，势必形成较好的培训效果。

3.第三方面，企业的人力资源管理部门应该在深刻理解企业未来发展战略的基础上，结合目前企业培训存在的问题，制定切实有效的企业人力资源培训方案。人力资源管理部门关注的是培训的有效性，而通过上述方式将可以使得人力资源在整个培训体制中的作用体现出来，确定培训方向，界定培训师资，安排培训事宜，都将充分的展现出人力资源部门的作用。

三、结语

综上所述，三方行为主体切实的参与到培训过程中，势必使得企业员工技能和素质得以全面的提高，人力资源管理工作质量和水平也相应的有所改善。本论文通过对我国企业目前人力资源培训工作的发展现状阐述，总结了我国企业目前人力资源培训工作所存在的几个问题。通过这些问题的分析，找到原因，同时提出了完善我国企业目前人力资源培训工作的策略建议——第一方面，提升我国企业培训师资队伍的综合素质；第二方面，企业应该强化教育和宣传的作用；第三方面，企业的人力资源管理部门应该在深刻理解企业未来发展战略的基础上，结合目前企业培训存在的问题，制定切实有效的企业人力资源培训方案。通过这些策略建议，从而构建起一个良性循环的企业人力资源培训体系。随着越来越多的企业开始关注于企业人力资源培训体系的构建，企业的现代化发展水平将会更高，综合竞争能力也会因此而得以全面升级。

作者：束莉 单位：江苏井神盐化股份有限公司第二分公司

第二篇:企业人力资源开发管理探讨

一、企业人力资源开发管理过程中存在的问题

（一）企业核心员工的大量流失

（1）人力资本价值得不到承认，没有合理有效的产权制度和薪酬制度。流失的人员绝大多数是管理、技术骨干。据相关统计，有的国有企业流失人员多达60%，外资企业和私营企业中，高级管理、技术人员和技工70%以上来自国有企业。

（2）没有科学的人力资源开发与管理制度。企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。

（3）对人才重使用轻培养。企业常见的管理误区是急功近利，现代人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并能不断产生更多的回报。很多优秀的企业之所以能吸引人才，是因为员工在企业里有深造机会、成长的空间。

（二）企业人力资源管理与企业发展战略脱节

改革开放以来，我国企业人力资源管理还没有完全按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层做统一的规划，未制定出符合市场经济要求的人才开发政策和机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理很普遍。就企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，工资的激励作用得不到发挥。

（三）企业文化建设有待加强

我国企业人事部门一般都没有把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

二、对企业人力资源开发的几点建议

（一）人力资源开发培训教育

企业要想发展，必须重视在职或非在职员工的继续教育。随着培训被作为实现各种发展目标和达到组织目的强有力手段被人们普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训的职能在公司组织中日益专门化，培训工作日趋职业化，这主要表现为培训已发展了自己的一套理论体系，已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家。

（二）人力资源开发薪酬制度

一个企业想在激烈的竞争中立于不败之地，薪酬体系是不可忽视的因素，企业只有建立基本薪酬管理体系，从制度上实现企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制驱动员工的行为，促进企业的健康发展。（1）建立与战略和发展目标一致的绩效及薪酬管理体系。根据员工的实际贡献大小，分配薪酬可以避免平均主义，体现公平性。（2）薪酬体系设计要关注核心员工。在薪酬体系的设计中，在给予核心员工有竞争力薪酬的同时，将员工的目前利益转化为长远利益，如为高级的管理者提供奖金和股票期权。（3）重视人力资源系统内部匹配的一致性。注重内部公平，强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升，关注员工发展等人力资源实践活动的组合，适用于承诺式的人力资源管理模式；关注外部公平，强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升，技能培训、低参与、结果导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合，适用于控制型的人力资源管理模式，竞争性的薪酬更能吸引与维持高级人才。

（三）人力资源开发组织管理

一个企业的发展关键是最大限度地开发公司中每个人的潜力。企业中的人力资源大体分为两种：一种是领导阶层，一种是员工。领导阶层应该具备下列素质：（1）激励能力。这是指领导能直率地接纳各方面的评价或建议。明确责任，注重考核，提拔和重用工作出色的员工，主动与员工交流工作经验、技术知识等。（2）团队建设能力。这是指领导注意人员组合，保持最好的团队合作，使工作性质与员工个人能力相适应。（3）外部协调与沟通能力。这是指领导者能创造本组织与机关组织的良好关系，有良好而广泛的社会关系；能协调组织与客户、供应商、政府部门的关系。（4）危机处理能力。这是指在危机时刻，领导能沉着冷静地处理危机，有很强的问题分析能力，能把精力集中到主要目标上。（5）决策能力。这是指在决策时，领导会考虑市场环境、竞争者、未来目标和公司的长期繁荣，对重要紧急的问题可以迅速判断，做出正确决策，高瞻远瞩。（6）信息收集和处理能力。这是指领导经常要求下属主动汇报工作情况，收集信息、资料，有效收集组织外部与公司业务有关的各种信息，进行信息反馈，为员工提供工作所需信息、资料。

综上所述，如何建立与我国社会主义市场经济发展相符合的，并且与国有企业管理相符合的现代人力资源管理体制，就成为摆在我们面前的重要课题。

作者：白树忠 单位：中国石油内蒙古赤峰销售分公司

第三篇:电力企业人力资源管理的研究

一、人力资源的管理过程中常见问题分析

1.1落后的管理观念

电力企业长期以来都属于计划经济中的一部分，根据其地位的特殊性，又具有垄断的性质，因此市场化不高，管理观念相当的落后。这种情况使得电力企业在人力资源的管理上还仅仅是粗放型的管理，如“人事处”的存在属于普遍现象。

1.2不合理的管理结构

人力资源的管理结构过于陈旧，配置不合理且缺少人员流动等机制，使得企业人员过于庞大，造成很多人力成本浪费，人均贡献不高，素质不一，技术人才缺口较大[1]。

1.3管理机制难以满足当前市场需求

由于电力企业受到原国企人力资源管理、国家政策等因素的影响，使得企业内的人员难以实现高效的流动，评价机制难以实现客观公正。这就使得当前的人才管理及时难以适应当前市场需求，使得人力资源的利用开发受到进一步的制约。从当前电力企业面临的种种问题可以分析出，如果电力企业人力资源的存留量不进行及时合理的调整，管理机制不进行科学的创新，终将造成电力企业在当前大环境下被淘汰，因此，变革刻不容缓。

二、优化人力资源管理的有效措施分析

2.1人力资源培训管理加强

电力企业人力资源管理优化的主要措施就是加强其培训管理，主要体现在对人才的培训的重视，以及人才培训机制的完善两方面。对于员工知识的更新、新型技能技巧的掌握与提升，本身对企业的发展与人才自身的发展是相辅相成的，因此人才的培训应该作为企业经营重要内容，得以高度重视。对人才培训机制进行完善，使得更好的开展与管理。对员工进行培训的主要目的为人力资本存量的提高，适应并强化当代管理要求，提高市场核心竞争力，从根本上解决生存、发展的问题。因此，对人力资源培训管理的加强的主要内容为：一是对员工工作职务基础进行培训；二是充分结合员工的能力开发程度、人员流动等机制进行培训；三是培训计划的制定必须符合部门现状及企业计划；四是对完成培训的员工进行评估，保证培训效率[2]。

2.2制定并优化人力资源的招聘体系

制定并优化人力资源的招聘体系，能够使企业的招聘、人才选拔、人才配置及使用更加的趋于科学合理。招聘体系不仅能够根据灵活的根据市场需求对部分工作效率低下的员工进行淘汰，还能够让受到闲置、浪费或者压抑的人才，通过跳槽等机制进行吸收。因此，企业需要为人才创造一个良好的环境，让其能够最大限度发挥自身的才能，积极为他们提供锻炼的平台与机会，让员工的自身发展与企业的发展保持一致。人才招聘体系应该融入“以人为本”“、注重实绩、竞争择优”的观念，通过上岗竞争、考核绩效、动态管理等措施让员工充分发挥自身才华，促进强人强企战略的开展。

2.3弹性管理模式建立，完善竞争机制

电力企业人力资源管理的刚性是当前面临的最大问题。电力企业所承担的社会性能随着社会的不断深化的改革，市场经济的不断冲击，迫使电力企业必须精简人员，提升竞争优势。为保证国企顺利的改革，国家构件了社会保障体系，与此同时，电力企业应该在改革的大环境下，精简人员，集中优势力量，让人力资源的管理恢复必要的弹性。2.4精细化绩效管理人力资源管理体系的绩效管理需要进行精细化改革，根据财务、客户、流程、学习或成长四方面，对绩效管理的计划、实施、考核、反馈、改进以及结果运用等进行优化与精细化改革。充分结合薪酬激励、职业培训等特有功能，将高绩效的理念巧妙的融入企业文化，在薪酬、福利、晋升上拉开业绩贡献的回报差距，激励员工的工作热情，开发员工潜能。

2.5重视整体性开发

市场经济不断的冲击着电力企业，人才成为了电力企业发展的重要保障。因此，围绕沾惹企业的目标，进行人才的培训、开发，需要注意四点：一是满足对当前企业发展需求，同时还应具有长远战略眼光；二是对技术人员及管理人员培训进行强化，使他们可以及时的掌握和了解业内动态、新型技术及管理知识；三是对人才管理方面需要采取一定措施吸引并留住人才；四是对现有员工的潜力进行挖掘，对人才进行合理运用[3]。

三、结语

综上所述，电力企业人力资源管理的加强与改革是当前社会发展与进步的重要趋势，是有顺应时代的变化，进行相应的变化，才能让电力企业在当代社会具有竞争力，才能更好的生存与发展。因此，人力资源的管理的合理的创新与科学的变革需要得到企业领导的高度重视，通过然里资源的优化，调动整个企业员工的积极性，提高工作效率，集中优势竞争力，以更好地适应时展的需要。

作者：李博 单位：国网山东成武县供电公司

第四篇:人力资源管理与企业绩效的关系

一、企业绩效管理存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其管理目标的重心是通过评估员工、团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，绩效考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都把考核目的定位在利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2.绩效考核简单化。很多企业把绩效考核的目的和用途简单化，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。绩效考核不仅仅是简单的打分、发奖金，绩效考核应该成为提高员工工作水平，优化工作效益的重要手段，从而不断提升绩效考核效益的模式。

3.绩效管理重个人，轻整体。绩效管理的目的是实现企业战略和经营目标，通过员工个人目标的实现，从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者多关注于员工个人绩效的管理，而忽略了企业整体绩效的管理，造成了本末倒置。但是，员工的绩效管理是进行企业管理的工具和过程，企业整体绩效管理才是管理的重点。高绩效的企业往往采取绩效管理委员会的形式，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致。

4.绩效考核强调客体，忽视主体。企业的绩效考核应该是全员性的，然而很多企业在考核中往往关注基层的员工，而忽视了对考核者的考核，这样容易导致考核者的自我放松，无法达到良好的绩效考核效果，因此对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

二、人力资源管理对企业绩效的作用

1.改进企业效率。按照以往企业的认识，企业员工往往被认为是企业的成本，而人力资源管理的主要职能就是实现这一人力成本的最小化，而人力资源能够为企业创造价值的功能却被忽视掉了。一般来说，人力成本仍然是企业运行过程中最主要的成本，然而随着现代人力资源管理理念的引入，人力资源管理在保持降低人力成本价值的同时，如企业注重提高人力资源的使用效率，注意用人力资源管理创造价值，便可以改进企业的生产管理效率。

2.影响公司绩效。人力资源管理可以通过影响人力成本的发挥，有效影响企业的绩效业绩，人力资源管理可以直接进入到企业的战略目标和运作之中，尤其是开始超越原有狭窄的人事管理范围，对人力资源管理进行系统性的运作，重视对人力资源管理系统运作和商业战略两者之间的结合企业，可以通过人力资源管理这一其他竞争者难以琢磨的方式创造价值，进而发展企业的竞争优势。特别是一些传统上的资源、技术、规模经济等创造价值的优势越来越容易被模仿的现代社会，人力资源管理作为难以模仿的价值的巨大优势体现的更为明显。

三、加强人力资源管理提高企业绩效的思路

1.实现人力资源管理与企业战略目标的统一。人力资源管理对企业绩效最重要的两方面作用，一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。过去，企业界和管理学界没有把人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，这在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况，这些从根本上决定了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。

2.更新人力资源管理观念。人力资源管理的主要作用在于最大限度的开发利用企业所能获得的人力资源，其最终目标是为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。随着现代企业的发展，旧有的人力资源管理模式已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。人才已经成为企业最主要的竞争差异因素，企业领导者必须适应新的发展要求，树立新的人力资源管理观念，实现从领导者向规划者角色的转变。

3.提高从业者业务水平。企业要实现有效的人力资源管理，应该大力培养人力资源管理从业人员的基础知识，使他们对自己在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任有明确的共识。作为人力资源管理从业者，应首先具备一些基本商业知识，熟悉人力资源管理相关领域法律法规，招聘、任用、培训规划。另外，要充分了解所在公司的行业特征，了解管理者员工们的工作，在组织内部承担责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，获得经验和认识，从而全面的提高人力资源管理从业者的业务水准。

4.有完备的人力资源管理规划。在改革开放大形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期背景下，要保证企业战略目标的实现，就必须针对组织的现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测与规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时得到各种需要的人才，否则组织的目标将难以实现。完备的人力资源规划可以运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行规划，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源的供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。因此，通过制定完备的人力资源规划，为企业绩效提供保证。

总之，在社会主义市场经济的大环境下，企业要做到生存和发展，就要通过环境的转变做出相应的转变，做出合理的战略变动，因此在以后的市场发展过程里，人力资源的管理会更加偏向于系统的和科学的管理，进而以提升企业绩效为目的，从而为企业在人力资源的管理上提出更加正确的理论和实践支持。

作者：黄育蓓 单位：温州现代集团

第五篇:电力企业人力资源探究

一、电力企业教育培训工作现状

1.电力企业固有体制机制限制培训工作开展。在我国，企业人力资源培训工作一直是企业比较重视的内容，特别是随着市场经济的不断发展，人才培养在企业竞争中已显的十分重要。但在实际工作中，很多电力企业的培训工作往往起不到应有的效果，培训质量达不到要求，一部分原因是由于很多成立时间较早的电力企业还沿用计划经济时代的工作思维和工作方法，培训活动流于形式，员工从进入企业后就沿用固有的培训体系进行培养，虽打好了基础，缺忽略了员工职业发展。另一方面，新成立的电力企业虽能采取新思路开展培训工作，但在企业整体的体制机制下却难发挥真正作用，使得员工的培训热情不高，培训效果不好。随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争压力变大，企业对于员工培训工作的不重视、不科学，不仅影响企业的发展，还有可能造成员工跳槽，这无形中给企业一定的成本损失，不利于企业的长远发展。对于企业来说，培训责任不明晰，培训体系繁杂，体制机制陈旧，使得企业员工的培养方向不明确，动力不足，造成电力系统培训工作很难有效开展。

2.培训工作缺乏针对性。随着信息技术迅猛发展，电力企业也紧跟步伐不断发展与壮大。对于电力企业，专业技术设备不断更新与完善，但与此同时，专业技术人员和生产技能人员的技术水平却没有像企业希望的那样快速、持续发展，对于这一问题，很大一部分原因是，新进人员的新技术培训期较短、不具有针对性，且目前的设备均属于技术“黑箱”，只懂操作，不懂原理，只能从设备厂家人员那里“偷”着学，想要真正掌握核心技术还要自己慢慢摸索，从长远来看，不利于企业的利益增长和发展。但是目前新型电力企业从员工进厂到熟练上岗的时间非常短，扎实系统的培训很难开展，员工基本是在工作中学习，培训时间，培训质量得不到保证。而传统电力企业主要还在沿用同技术精进的老员工一同工作，“边干边学”的师带徒培训模式，对员工的理论知识培养不足，针对性不强。此外，目前电力企业就业人员水平高低不同，素质、背景参差不齐，实际培训工作开展十分困难，很有可能耽误其他人员的培训时间，而直接进入较复杂的培训阶段，又担心有些员工跟不上，造成高不成低不就的现象。所以电力企业对于员工教育培训工作，花费太多的时间与精力，缺没有取得很好的效果，针对性不强。

3.培训工作没有与国际先进理念相结合。对于国内电力企业的培训机制和理念，在一定程度上还没有与国外先进企业相衔接。对于国际企业，其培训理念十分注重企业员工的管理培训，注重提升员工的高层管理能力，很大程度上有利促进了企业的人才管理，为人才成长搭建了一个很好的平台，其激励机制也有很多值得学习的地方，在这样的企业工作，员工会更加愿意为企业贡献自己的价值。反观国内电力企业，还局限在自成体系的培训模式下，对于人才的管理工作还有不到位的地方，没有与国际企业的先进培训理念相结合，缺乏活力。

二、如何改变这种现状

随着人力资源管理工作在企业发展中所占比重越来越大，教育培训的重要性也日渐提高，要想解决目前我国电力企业培训工作的现状，使得人力资源部门更好的开展培训工作。首先，对于企业招用的人才，人力资源部应做好人员的入职培训工作，适当延长培训时间，使其一上岗就能适应岗位工作，降低企业的培训成本。其次，我们要改变通过人员补充和招聘解决缺员的误区，因通过招聘进来的人才可能并不适合部门、企业的发展需要，造成人力资源浪费。电力企业人力资源部门应更加熟悉公司业务流程，全方位理解部门职能，加强人员储备，创新培训机制，降低培训成本，全面做好企业培训工作。

1.创新培训体制。人力资源部门作为企业的核心部门，对于企业人员培训有着重要的作用。同时，人力资源部门又是招收企业员工的部门，怎样处理好人员快速上岗，又能及时跟上企业发展的脚步，都离不开人力资源部的培训工作，都需要创新现有培训体制。第一，可以引进技术精坚的外部人员来企业为员工进行培训，进行多媒体演练，实地操作，理论与实践相结合，使员工能更好的知道自己操作的理论基础，这样对于以后的技术设备改进也大有裨益，符合时代的发展。第二，对于技术水平不在同一水平线的员工来说，可以分组进行，让技术优秀的员工带领他们进行学习，同时，加大奖惩力度，激励员工学习的热情，使员工更加尽心尽职的为企业做好工作，同时也可以加快自身的学习力度。第三，由员工同事带领员工学习，可以更好地促进自身工作的修正，同为同事，交流起来较为顺畅，从事同等工作，对于技术上的难题，请教也会更加容易，自己也会更有学习的动力。所以，对于电力企业人员培训，不能固守死板的培训模式，要创新出新的培训机制，对于员工进行正规的岗前培训，对于技术优异的员工进行能力测试，发展其为技术导师，做好企业员工的人员培训与评价工作。

2.做好人才储备工作。为保证企业的快速、长远、稳定发展，人力资源部还应做好人才技术的储备工作。对于人才储备，一般都是从一线员工做起，一步一步慢慢向上升级。首先，对于技术先进或者表现优异的员工要给与奖励，这样对于其他员工也会有一个很好的鼓舞作用，激励优异的员工更好的开展培训和学习，逐渐发展成为企业的技术和改革核心。其次，企业需要培训内部人员做为讲师，减少引进外部人员的成本消耗，为企业节约资本。特别是对于动手能力强的人，要鼓励他们做讲师，并给予其优厚的待遇，或者发展其为技术顾问，提升教学质量，使员工重视理论与实践相结合，这样员工会更加深入理解自己所从事的理论基础知识，会收到事半功倍的效果。第三，防止企业优秀人员被挖角，就应做好人员素质培训，企业也应给予符合其水准的待遇，这样员工才会尽心尽力的为其效力。第四，电力企业还应逐步建立一个系统化的管理体系和流程，减少人员培训内耗和成本，加大自身人才储备，整合素质，在员工内部经常开展技术交流，对于疑难问题及时解决。技术顾问应及时排查员工的技术难题，做好防范工作。第五，借鉴国外优秀企业的员工培训机制，使电力企业的人员储备能跟上国际企业的步伐。

三、结语

随着电力企业市场化程度越来越高，市场经济的发展，势必会给保守的企业体制造成一定冲击，在这种情况人员培训、人才培养就显得格外重要。电力企业的人力资源部门应以先进企业为目标，解决好当前培训工作中存在的问题，创新培训体制、做好人才储备，这样才不会被时代潮流所打败，才能符合社会发展规律，才能为企业长远利益发展做好准备。

作者：刘杰 单位：山西大唐国际运城发电有限责任公司

第六篇:论企业人力资源部管理人才流失

一、企业人力资源部管理人才流失的原因分析

（一）简要介绍企业人才流失特点

一是，地域性特点。人才总是由不发达地区流向发达地区，发达地区能够提供给人才所要的机会、待遇、环境等因素，这些因素就是显性人才流失的原因之一。

二是，行业性特点。竞争激烈的行业间人才的流动存在显性和隐性原因并存现象，行业间同一项目不同薪酬、激励、待遇、管理相互比较会引起人才显性或者隐性流失，这其中显性流失危害企业利益比隐性流失大。

三是，人才因学历、年龄、价值观而流失特点。人才学历越高，对企业的工作要求高，故流动的速度越快且多。年龄与流失呈负相关，年龄大的机会成本低，年龄小的学习能力强和家庭负担小造成跳槽情况普遍。由于人才自身的学历、年龄会带来不同的价值观，企业无法满足其价值观，那么就会造成人才流失。

四是，职业生涯发展特点。人才具有充满活力、创造力、激情和高智商等特点就会产生比较注重自身职业生涯发展，企业如果无法实现其自我发展空间，那么人才将会在该企业中流失。

（二）分析人力资源部管理人才流失的原因

1.人力资源部部长管理人才能力不足，且盲目服从企业领导者的人才观念

企业人力资源部部长在管理员工的绩效、培训开发、薪酬福利、制度建设、素质测评和招聘配置等方面能力不足，只能对企业的安全卫生、办公用品、协调各部门工作等方面进行管理。盲目且无规划引进人才，增加企业人力资本，缺乏对人才的内部培养能力。可见，部长对人力资源管理缺乏深层次的认识。企业领导者拥有对人力资源和部长薪酬福利、制度建设等最终决定权，部长就只顾着阿谀奉承领导者。有一定实力的人才都具有否认事情的想法，然后进行重新创新，在这个过程中经常会打击到企业领导者而影响人才的能力发挥，在这中间起着协调作用的人力资源部部长却盲目服从领导者，使得人才的积极性受到挫伤，最终企业将面临人才流失，甚至阻碍其经营发展。

2.制定的薪酬、福利、激励、绩效制度不适合企业人才

现代市场经济发展迅速，工薪对于企业人才是非常重要因素，人才的社交环境、生活水平及质量都与薪酬有着密切关系。同行业间薪酬、福利制度具有不同吸引力，如果人力资源部管理人才的方法不适合，造成人才付出与回报不成正比，致使人才严重流失。人力资源部制定了过度激励制度，同时绩效评估制度不够完善，使得人才面临工作与生活压力并存情况。人力资源部制定不完善、不适合的制度，使得企业人力成本增加，影响企业经营费用致使经营效益下降。

3.人力资源部部长未了解人才的性格

人才自身的性格经常被人力资源部部长所忽视，有的人喜好稳定惬意生活方式，有的人喜好高难度挑战任务工作方式，有的人则喜欢高挑战高薪资的富有生活方式，因此人才对于企业所具有的要素要求各不相同。如：人才因为对家庭中子女、父母、配偶的责任而人力资源部部长没有及时了解，并对其工作进行调整调动，使得企业该人才流失。部长重新寻找适合企业的新人才在一定程度上增加了企业的人力资本，同时也会引起企业经营活动受到变动，进而使得企业需要调整整体战略方向。

二、针对企业人力资源部管理人才流失的对策

（一）创建能留住企业人才的薪酬、福利制度或特殊政策

创建适合的薪酬、福利制度来对企业人才进行激励。如为人才发奖金、物质等激励手段，召开人才表彰大会，授予优秀人才的荣誉称号等精神激励手段。为了培养企业内部潜在人才进行优先给予提供免费难得的培训、进修等实现自我发展的激励手段。人力资源部部长应根据自己能力判断出特殊人才需要的特殊政策，并对企业的相关制度进行动态调整，确保创建的制度政策具有公平性，而使得企业人才工作的积极性不会受到影响。

（二）构建完善教育、培训、预控机制来培养适合本企业的人才

现在知识社会时代，越来越多的人才考虑是否在该企业工作的重要条件为企业能否提供培训、攻读学位和海外深造等自我发展的机会。企业应该与高等院校、海外院校建立合作，来提供给企业员工日常培训和奖励深造，这样不仅能培养企业的潜在人才，还能使得人才看到在该企业中将会有广阔的发展前途。人力资源部部长应该定期、不定期对企业员工就人才具有的特点进行评估，并对关键岗位人才流失与集体跳槽的风险评估，然后提出相应的预控方案，然后预期有效控制和发展人才。

（三）加强部长的整体素质，构建适合人力资源部的组织体系

企业领导者在企业中处于主导地位，对人力资源管理具有最终决定权，其应该在人力资源部组织体系中与部长都位于指挥首脑地位，共同协商选择最优方案来有效控制人才流失，避免造成企业经济效益受损。人力资源部在企业中具有重要地位，其部长应该具有发掘人才、使用人才、培养人才、留住人才和淘汰人才等综合能力，还应该恰当的与下属、全体员工进行沟通交流意见，实行适度的管理人才手段，来应付日益激烈的人才竞争市场。人力资源部内部组织结构体系应该更合理、科学、适合企业规模，才能有助于其管理人才能力得到全面提升。企业规模若为100-200人之间，应该采取初级阶段的人力资源部，该阶段开始有专人负责人力资源，也开始适当重视员工培训。中级阶段的人力资源部企业规模应为500人，人力资源部门已开始创建制度化，期望通过有效的管理制度来达到留住人才、培育人才的目标。

（四）加强企业文化与人力资源部用人机制相互结合

企业文化的建设能够让内外部员工马上了解企业最终经营发展是否与自己期望一致，这样就能吸引更多的外部人才，同时留住内部人才和潜在人才。人力资源部应该将企业文化精神融入所有制度体系中，让企业人才流失得到控制的同时也能微妙的让企业员工团结起来，能够更好的推进企业经营发展和实现员工自身价值。

总之，根据企业的长远和短期战略目标，充分发挥和调动企业员工能力、积极性，来防止人才外流并且提升企业对外竞争力。人力资源部作用应该充分发挥出来，才能为企业留住更多宝贵人才，能够促进人才为企业创造更多宝贵财富。

作者：李飞 单位：西北铝加工厂

第七篇:石油企业人力资源管理探讨

一、我国的石油企业国际化面临人力资源管理方面的挑战

1.合格的国际化人才比较缺乏是我国石油企业国际化面临的严重问题。在现代企业管理中，能否管理好人、充分调动人的积极性至关重要。企业有一流人才，才会有一流产品，才会创造一流业绩。在企业国际化经营的过程中，我们所需要的人才不仅要熟悉各自领域的相关业务，而且，要有很好的外语交流能力、跨文化沟通能力，对所在国法律法规比较熟悉，对油气行业投资和经营的国际惯例比较熟悉，这样才能做到企业跨国经营过程中对经营的资产进行有效管理，降低各种风险，实现油气资产的保值增值。与世界一流油公司相比，我国石油企业走向国际化经营的道路较晚，在人才培养上储备严重不足，多的是只懂业务而不懂国际化投资管理的各类人员，严重缺乏国际化项目管理所需的各类人才，使得项目管理面临各种风险，项目发生损失的可能性加大。

2.项目所在地区的法律、政治环境给石油企业的国际人才管理带来不利影响。各个国家的政治体制各不相同，国家法律的完善程度也不一样。绝大多数的东道国希望外国公司聘用本国公民，给本国公民提供更多的就业机会以减轻就业压力。有些国家对外国企业聘用本国人数的比例实行严格限制。这样使得外国公司聘请了足够的当地公民，并且使当地公民得到了公司培训，并使当地公民逐渐升职到公司的管理层。这种情况使得国际化油公司的人才发展战略受到了严峻的挑战。

3.石油企业人事部管理对象来自不同国家，跨文化管理难度加大。国际石油企业的员工来自不同国家，大多数一线工人则来自东道国。例如我国某油公司在厄瓜多尔获得了油气资产，公司从周边地区聘请高级技术人员和管理人员，并根据当地政府的要求招聘当地公民进行在一线工作，并逐渐减少我国工作人员。此外，受石油勘探开发国际化的影响，油公司人才在各个国家不同项目间的流动也不断增强。来自不同国家、不同文化背景、不同技术水平的管理对象使公司的人力资源管理难度加大。

4.经济环境的影响。经济环境是指经济的发展状况、税收政策、货币政策、对外的投资政策等。每个国家的经济发展状况都不相同，很多发展中国家支持国外的投资，给本国公民带来更多的就业，减轻就业压力。石油企业要仔细分析项目所在国家的经济因素，包括收入转移、货币政策、税收政策等。

5.文化环境的影响。不同国家之间存在文化差异，包括语言的差异、企业管理思想的差异、生活工作习惯的差异等等。由于这些差异的存在，使得国际石油企业在管理上很难形成统一的管理体系，也很难建立统一的企业文化，从而严重影响了企业经营管理的效率和效益。企业在管理时一般都通过语言交流，这要求石油企业的管理人员要熟练掌握一种或是多种外国语，并了解该语种的行为价值、文化、宗教等。企业人力资源的管理者使用当地语言不仅使交流更加便捷，也使管理者和员工之间更加的亲切。

二、我国石油企业国际化经营过程中增强人力资源管理的对策

1.放眼长远，制定人才资源管理长期规划和战略。随着21世纪经济全球化和一体化趋势的进一步加强，大型石油跨国公司之间的竞争将越来越激烈，而人才发展规划和战略以及先进的人力资源管理体系，也将是其获得竞争性优势的重中之重。因此，我国石油企业要进行跨国经营，必须制定详细的人才培养发展规划和战略，建立先进的人力资源管理体系，这样才能在国际油气勘探开发竞争中获得优势。构建符合中国海油特点的人力资源战略管理体系。

1.1制定人力资源长期需求规划。石油企业应当依据自己的长期战略目标和发展方向进行人力资源需求预测，采用面向国际化经营所要求的新的人才标准。人力资源需求一方面是对人员数量的需求，另一方面是对人员技能的需求。对人力资源需求的预测也包含这两方面，需要根据未来人力资源总成本、业务量的增减、现有员工的工作负荷、预期生产变动情况、预期员工流动率等进行中长期人力资源需求的预测：同时根据今后开展业务的方向、全球经济发展状况、石油行业科技发展状况等制定人力资源技能需求预测。此外，石油企业还需根据以上情况的变化，进行滚动规划，以实现人力资源需求的动态管理。

1.2制定人力资源发展战略。（1）保持高效组织结构。国际石油企业应建立与其战略目标相一致、具有适应性与前瞻性的组织机构，从而合理安排人力资源，提高人员的使用效率。（2）进行人才供应链管理，确保企业人才资源的接替。国际石油企业应对企业的人才使用进行供应链管理，对人才的流入、流出、新人能力培养与事业成长、职业发展规划、专家培养以及各类人才在不同项目与不同地区之间的流转等进行严格管理，保证对各项目的人才供应。（3）完善人力资源管理制度。国际石油企业应按照国际一流能源公司的标准，制定并完善包括人才吸引、凝聚、开发、激励、薪酬等的人力资源管理体系。（4）实施跨文化教育，培养统一的企业文化。国际石油企业应根据本企业的跨国经营战略，针对不同国家和地区，制定有针对性的员工培训方案，对多国籍雇员进行跨文化教育，最终形成企业特有的、统一的企业文化，增加企业凝聚力。

1.3完善人力资源管理体系。包括完善人力资源管理组织体系和人力资源管理功能体系。两个战略管理功能应包括人力资源战略和规划功能、组织发展功能；管理体系应包括四个核心业务功能，分别是人事发展功能、绩效管理功能、薪酬管理功能和培训管理功能。

1.4建立人力资源管理信息系统。为了企业适应石油企业国际化发展的需要和提高人力资源管理效率，石油企业应建立一套高效的人力资源管理信息系统，在决策支持、战略发展、日常事务、协同运作等各个层面上对人力资源管理工作给予协助和支持，将人力资源管理人员从日常例行工作中解放出来，更加专注于战略性和开拓性的人力资源管理。

2.选拔雇佣国际化人才，为企业的发展提供保障。国际市场的竞争离不开人才的竞争，要是企业没有优秀的人才，在竞争中企业很难取得胜利。所以，企业要积极的选拔人才，对人才进行培训，并科学的配备人才，发挥人才的特长，人尽其才。这样企业才能增强国际竞争力，在国际竞争中屹立于不败的地位。

2.1企业要按照国际人才的选拔标准选拔优秀人才。（1）国外管理者要有较强的管理能力。石油企业选择国外管理工作人员时，要有比较强的管理能力、计划能力、交际能力。管理人员要对不同国家不同的风俗习惯进行了解，做到团结员工，鼓舞员工的士气。国外的管理工作人员要在公司工作过，对企业文化有足够的了解，认同企业文化。国外的管理者要能够将企业文化和当地文化相融合，使子公司的生产经营活动与母公司相协调，树立石油企业在海外的形象，加大企业的影响力。（2）扎实的业务能力。国外管理者一定要有丰富的管理经验和相应的专业素养，在管理时能够快速解决专业方面的问题。由于子公司离总部较远，在外国任职，对管理者的专业水平、独立能力都有更高的要求。只有管理者的业务能力比较强，才能够独立管理完成工作。（3）动机正确。拥有正确工作态度和工作动机会给工作带来动力和激情，让员工将精力集中在工作上，并非是到国外镀金。所以，跨国的石油企业挑选员工外派时，要挑选那些有正确工作动机的人。比如某个钻井队在遇到反政府和政府武装斗争时，员工能够坚守岗位、认真工作、吃苦耐劳、不惧危险的精神。（4）适应能力要强。适应能力要求在国外的管理人员能够很快适应时差、政治环境、经济环境，能灵活解决不同文化下的业务问题。客观上要求其掌握、使用所在地语言，对国家的文化、宗教有所了解。管理者要有包容的心态、遇到问题时沉着冷静、快速变通、机智勇敢，能融洽的与不同文化的人进行交流。

2.2合理的配备人员。当今的跨国企业，有很多母公司向分公司派遣管理人员，这种做法利于管理思想和企业文化的传播，保证企业的管理质量。石油企业在海外项目规模还相对较小，管理人员多以外派形式任用，企业招聘一部分其他国家的管理人员和技术人员，雇用大量的当地工人。企业这样做可以降低生产成本，增强企业竞争力，使企业获得更大的收益。外派的石油企业管理人员应该积极传播企业经营观念、企业文化、经营特点等。所以，要保证企业组织的高效精干就要科学的配备外派管理人员。

2.3对国际人才进行培训。很多石油企业对国外市场的开发力度越来越大，但国际型人才匮乏。这就需要企业对相关人员进行培训，帮助他们快速学习外国语言、文化，进行跨文化培训与管理，使他们很好的适应外国环境。企业要制定适合企业自身发展的培养制度，获得更大的竞争优势。企业可以每年选取优秀的员工去海外大公司学习、培训，促使他们学习好的企业运作方式、掌握管理业务、提高专业水平。企业还应该加强对当地员工的培训，使他们了解公司的文化、经营思想、管理模式，使他们的技术水平和业务水平得到提高，为企业更好的管理提供方便，创造更多的经济效益。这样做也能得到当地政府的支持，利于企业稳定长久的发展。

2.4对外派人员进行有效的激励、约束。外派员面对陌生的社会环境、工作环境会产生一定的生理压力和心理压力，所以对他们必须进行有效的激励。外派员的工资一般要高于原有职位，加大员工的福利（为外派员提供医疗、房屋、保险、子女教育、个人所得税的补偿等），这样才能满足员工的需要，提高员工工作的积极性。同时企业要对外派员工的权力进行约束，防止外派员工只追求个人利益，以权谋私。企业要通过信息管理、财务、绩效考核等手段监督外派员的工作，对外派员实行有效的监督，促进外派员更好的工作，及时发现其工作中的不足之处，解决问题。

3.加强对外派人员回国的管理。外派人员经历了长时间的海外生活，企业内部组织文化、业务以及社会环境的变化给外派人员回国时带来不小的压力。外派员在回国任职时都希望升职，但是外派员以前的职位已经有其他人员担任，如果没有事先仔细计划，很难在短期内找到适合的职位，外派员工升职没有希望，在海外获得的知识又不能运用、逆向文化带来的冲突等问题下，很多优秀的回国人员选择跳槽，所以公司要安置好回国人员，降低优秀人才的流失。外派员工在回国前要向母公司人力资源管理部门上交外派期间的业绩表以及一篇自我评价报告，并提出对未来职位的希望值。人力资源管理部门应准确评估其管理水平做出适当的工作安排。

三、结语

随着经济全球化，我国石油企业的业务也越来越国际化，国际人力资源的管理逐渐面临不同风俗习惯、政治体制、法律规范等各种挑战。石油企业要制定出适合本企业发展的人力资源管理战略，外派优秀人才，传播企业文化，增强企业的竞争力，增加企业盈利能力，使我国石油企业进一步向世界一流能源公司迈进。

作者：张华桂 单位：中国石化国际石油勘探开发有限公司

第八篇：人力资源管理对企业核心竞争力的影响

一、从人力资源管理角度看企业核心竞争力的提升

企业的发展战略是企业的特殊资源,而人力资源的提升则是诸多资源中的关键。如何企业的人力资源升值到最大空间,就需要企业建立一套基于人力资源管理的可持续发展战略,提升企业的组织优势和核心力量。

1.以科学的人力资源管理理念稳住人心。在现代人力资源管理原理中,员工的个性化逐渐增强,满足员工的个性化需求,建立起管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与员工个性化相一致的人力资源管理格局,才能够留住人才、激励奋进、培育创新,真正为提升企业人力资源管理营造氛围,夯实基础。稳住人心,以人为本可以从以下几个方面入手,首先要加强内部培训,将培训内容与员工个性化知识需求相结合,与企业未来发展前景相呼应,既能够提升员工的技术进步又能够进一步提高员工积极性,增强企业的积极性和内聚力。同时,在人才聘用方面企业也应该注重市场化运作,使企业的人才聘用、职位晋升进一步公开透明。

2.以科学的核心价值理念巩固人心。企业科学的核心价值理念是企业文化的重要代表,是促进企业自主创新能力形成和发展的关键。因此,企业要努力营造积极向上的优秀的企业文化,让员工切实感受到企业文化对自身成长所产生的积极影响。从企业核心竞争力来说,企业文化就是企业的软实力,是企业核心竞争力的精神层面,一旦失去了积极向上的企业文化那么企业的发展将失去方向和重心,难以长久发展。

3.以丰富的能力拓展渠道留住人心。有业内人士认为,企业唯一持久的竞争力就是能够比自己的竞争对手能够更快更多的学习。所以说,企业管理者不仅要加强修炼内功,还要增强员工的学习能力,培养员工的学习习惯。这就需要企业在人力资源管理方面有所侧重,制定学习计划,按照时间表和任务书推进员工的学习进度。同时,拓宽学习渠道,丰富学习内容,从而实现多层次、多渠道的员工培训活动。比如,员工的岗前培训中,许多企业仅在员工正式入职之后开展,导致企业出现人员调动时,本来在本部门优秀的员工很难适应新的角色。同时,岗前培训的目的不仅仅是让员工掌握应有的技术,对岗位有所了解,而是要进一步提升员工对企业的认同度,更好的为企业贡献力量。在定期技术培训中,应该注重对技术知识的更新以及经验的传授,使技术培训中不仅有计划,还要有企业的灵魂。

二、加强企业人力资源管理的途径探索

企业员工素质的提升同样也是一个量的积累到质的转变,对于企业和个人而言都是一个自我更新、自我完善、自我变革的过程。因此,深化企业人力资源管理,提高员工素质也是对企业核心竞争力的提升,可以从以下几个方面具体开展。

1.通过企业文化拉近与员工距离。企业文化建设应该坚持传统文化与现代文化相结合,从当前社会背景出发,了解员工的生活处境和学习需求,组织开展企业文化活动,从而拉近与员工的距离,使员工的凝聚力逐步提高,充分发挥积极性和创造性。这样就能够在保持企业内聚力的基础上,为企业增添发展后劲儿,促进企业核心竞争力提升。

2.通过提升管理者素养做好人力资源管理工作。企业管理者的素养是影响人力资源管理工作成败的关键,所以,企业管理者除了应该具备良好的政治素养以外,还应该具备调动员工积极性的号召力。企业管理者应该对人力资源管理的知识进行深度学习,确保企业各种政策、制度、组织绩效之间有密切联系,从而维护好企业人事政策和制度的连贯性,促进企业的壮大和发展。

3.增强人力资源管理与企业战略契合度。人力资源管理与企业战略发展的契合是增强企业核心竞争力的关键,组织人力资源管理时更要明确企业发展的战略目标和方向。这样才能真正提高企业员工的执行力,使企业战略目标得到有效落实,企业核心竞争力得到切实提升。

三、结语

通过以上论述可以看出,企业人力资源管理与企业核心竞争力的提升是一个相互磨合,相互影响的动态过程,企业想要切实提升核心竞争力必须意识到这种动态性为企业带来的机遇和挑战,结合这种动态化的观念,将处于不同阶段的企业情况与人力资源特征相结合,使企业核心竞争力得到长足提升。

作者：杜良岐 单位：二十一冶建设有限公司

第九篇：人力资源管理中的人才流失分析

一、企业人才流失的原因

1.传统人力资源管理模式使得员工的能力得不到充分的发挥。员工不能对企业领导产生高度认同感，从而离开。我国的许多企业现在用的经营模式依旧是传统的模式，在人力资源的管理上缺乏对人才的重视，不能够最大限度的使人才的特长得到施展，也因如此许多员工对于领导的认同感大大削弱。所以落后的管理理念，对于企业来讲是导致人才流失的因素之一。

2.人力资源管理制度不够完善。合理完善的健康度的管理制度是一个良好企业的标志，为了充分发挥人力资源，企业必须能够使管理制度得到完善。但是，现在我国的企业中许多都没有很好地人力资源管理制度，导致在企业中出现混乱的人员管理现象，使得很多优秀的人才在没有归属感的情况下不得不离开企业，这对于企业来说损失是巨大的。

3.企业的人才战略规划不够合理。目前我国的一些企业尤其是中小型企业在人才战略上看的不够长远，这直接会导致企业对现有的人才不能进行有效地管理。此外，很多企业领导不能根据企业现有的具体发展情况引进人才，企业也会发展缓慢。同时，在企业中，一些优秀的人才不能得到应有的重视，这也会造成企业人才的流失。

4.企业缺乏人才的激励机制。完善的激励机制的构建在企业的人力资源管理上是最核心的内容，这关系着企业和员工的切身利益。对于企业而言，构建激励机制能够激发员工的工作热情工作激情，使得优秀人才能够全身心的为企业的工作，这是企业吸引并留住人才的重要方式。目前我国的一些中小型企业在管理制度、管理程序和激励机制的建立上都比较重视前者而忽略后者，一些优秀的员工对比自己的付出后会不满意自己的收获，直接影响到工作的积极性，长期下去，人才流失是必然的。

5.企业文化的缺失，缺乏感召力。企业的内在动力是企业文化，对于企业凝聚员工，调动员工的工作热情都有着不可估量的作用。如果一个企业拥有良好的企业文化，这会使得企业员工更好的团结在一起，并全心全意的为企业工作。但是在整个社会的大背景下，过于重视企业的经济利益而忽略企业精神文明的建设是现在很多企业共同的弊病，从而不能感召员工，团结员工，不能给他们相同的价值观，他们对于企业的感情也会相当薄弱。对于企业来讲，拥有远景规划和奋斗目标必须有企业良好的文化作为积淀。所以如果企业文化薄弱员工也会有较大的流失。

6.薪酬机制不合理。商品经济下，劳动报酬是员工衡量自身价值的重要指标。薪酬机制是否合理是决定企业能否稳定下去的决定性因素。如果员工认为自己的劳动付出和薪酬不能形成合理的比例，这会导致员工心理有落差，从而不能够积极地应对工作，影响员工的工作热情，从而形成企业的人才流失。

二、应对人才流失的策略

21世纪是人才的世纪，当代社会中人才对于企业的影响不断增强，随着人才流失的加重，企业必须从以下几个方面加强人力资源的管理，以尽量避免人才的流失。

1.转变传统的管理理念。为了能够有长远的发展，企业必须尽量留住人才，并不断地吸引人才，这是企业不断发展的基础。对于企业来讲，员工不是企业的盈利工具，所以企业必须完善人力资源的管理。企业要以人为本，使员工能够感受到企业给予的尊重和关心，营造和谐的工作氛围，从而调动员工的积极性，使员工更好的投身于自己的工作中。

2.完善人力资源管理制度。有效地利用人力资源的前提是有一套完善的人力资源管理制度，这样能够保证企业充满活力，是企业健康良好的发展。企业应该从人才选拔、约束机制、企业业绩考评制度等方面制定管理制度。这样做可以保证人才的充分利用，使他们的特长得到发挥，使员工可以感受到自己在企业中的价值，得到成就感。企业应当重视员工的工作能力而不能单纯的考虑他们单方面的因素，例如出身的高低和文凭的高低，这样才能人尽其才。

3.人才激励机制需要得到建立和健全。企业需要通过激励手段吸引并留住人才，更彻底的发挥人力资源的利用。激励的方式主要包括的是物质激励方法和精神激励方法。提高员工的工资津贴等是物质激励的主要内容，员工的待遇的提高有利于提高其积极性，更好的为企业服务，从而让员工能够凝聚在一起，为企业的发展做出贡献。企业也要建立公平合理的精神激励机制，这些要建立在大多数员工认可的基础上，这能够引起员工的共鸣。例如培训鼓励等这些精神激励机制都能有效地提高员工的积极性，使他们更好的认同企业领导，他们也会在企业中找到归属感，有效地减少企业的人才流失。

4.构建良好的企业文化，增加企业的文化内涵和感召力。前面提到，作为企业稳定发展的动力因素，企业文化必不可少。企业可以通过文化手册，网站等很多手段，打造自己健康的企业文化。通过企业文化的熏陶，在积极向上的企业文化氛围下，员工能够得到凝聚、激励和培育。这样企业对于员工来讲有了自己的向心力，员工也会对企业产生感情，形成与企业相同的价值观和奋斗目标，把企业的奋斗目标变成自己的目标，增强员工的责任感和使命感，员工也会对企业产生强烈的依恋感和忠诚度。

5.建立合理的薪酬制度。企业应该全方位的建立业绩的考核制度，推行员工认可的薪酬方案，严格实行责任与收入并存，公平公正的推行薪酬制度。健全人力资源的考评，严格的按照制度兑现奖惩，对于有革新的员工实行应当的奖励，使他们的付出和薪酬成正比，这也能起到科学合理的激励作用，使企业有长远的发展。

三、结语

受到全球化的影响，知识经济也迅速发展，企业慢慢从物质竞争的时代转化成人才竞争的时代。在日趋激烈的市场经济和人才流动不断加剧的情况下，合理的人力资源的管理是企业向前发展的不竭动力。企业的效益，企业的发展，企业的成败都可以说取决于人才，所以一个企业拥有强有力的人力资源就占据了绝对的优势。尊重人才，保护人才，吸引人才，充分的利用人才在完善人力资源上是必要的。大大的降低人才的流失，并不断的为企业注入新的活力，从而使企业不断地提高自身的综合竞争能力，促进企业健康长远的发展。

作者：李珍 单位：甘肃煤田地质局一四五队

第十篇：企业人力资源管理的效能化

一、我国零售企业人力资源管理环境的特殊性

商业零售企业提供的是面对面的服务过程，与其他产业企业相比人力资源管理环境具有自己的特殊性。首先，无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员在顾客面前的显现率很高与其他要素相比，不论从作用、地位，还是从价值角度来看，人的要素在和顾客相互接触、相互交往、相互影响的过程中都具有重要作用。第二、一般零售职位对教育、培训和技能的要求都较低，据统计，目前我国80%左右的商业零售企业从业人员来自工作经验很少的非熟练员工及农村剩余劳动力，随着经营规模的扩大，兼职员工超过半数，离职率高和消极怠工、迟到、旷工等现象较为普遍。第三、连锁零售业不同于其它行业，它拥有众多网点和门店，人力资源管理链条长、层次多，管理较为复杂。且存在着多种多样的业态形式，经营的商品品种多、种类全，卖场动线规划、商品结构管理、商品陈列、商品促销等职位对职务编制、人员配置、岗位设置等造成的不确定性和多样性增大。由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，需要通过一种与零售商战略目标相吻合的能够不断支持企业经营活动的战略人力资源手段，才有使零售企业应对激烈竞争获得长远发展。

二、我国连锁零售企业战略人力资源管理的效能化探讨

2.1从战略的高度改变人力资源管理的理念

招聘员工、入职培训、计发工资等事务性人力资源执行工作已经不再适用于现代连锁零售企业规范发展。人力资源管理部门对企业的经营发展决策毫不知情，已规划好的人力资源与公司的目标几乎没有联系。人力资源管理没有被企业摆在战略性地位。因此，要首先改变人力资源管理的理念，力使其成为企业的战略伙伴，积极参与企业的经营发展策略的拟定，从战略的高度以效能为目标，在选、用、育、留的系统管理方式上，把零售企业的经营模式、业务流程、组织结构和岗位设置进行有机整合。使得员工在实现个人的价值的同时，实现组织的战略目标为公司赢得竞争优势。

2.2重视人力资源的规划、预测、与招聘

很多商业零售企业的人力资源规划不合理，导致人员配备不当、职责分工不清。首先，需要根据企业的经营模式、发展战略及外在的劳动力市场环境的变化，着重公司中短期发展目标，对人力需求进行科学预测。目前我国商业零售企业正逐步走向差异化经营模式，对消费者研究人员，商品差异化设计人员以及经营管理门店的店长人员需求量增加。因此，应把人力资源规划的重点锁定在企业未来对人力资源的需求上，加强对人才的招聘与储备工作。例如苏宁公司的“百名店长工程’’就是在人力资源管理部门做出的新增员工需求预估上开启的成功规划，弥补了企业未来发展进程中的人才缺口。第二、在对人力资源进行良好规划的同时，还应对招聘工作进行改善。传统只在在人才市场招聘的方式已无法满足零售企业快速扩张的人才需求。我国商业零售企业应该以扩大招聘途径，并保持与企业其他部门的联络互动，及时了解相关新店项目进展情况。通过人才租赁、员工推荐及校园招聘等多种形式按照“适当而非优异’’的选才标准，进行人才招聘选拔，将重点放在员工勤恳、踏实、稳定、亲和的品格心态考察上，而非单纯的重视文凭与智商，一方面可以保持员工的工作适用性和忠诚度，从而降低离职率。另一方面，具有稳定心态的员工能更好的服务于顾客，有利于零售企业经营发展。

2.3建立正常的薪资保障及薪资成长机制

根据马斯洛的层次需求原理，物质是人首要的、基本的需求。改善员工的物质报酬是留住员工、激励员工最简单又最有效的方法。但我国商业零售企业这样的劳动密集型企业，工资一直处于较低水平，且没有建立健全员工的薪资成长机制，导致物质报酬不足以留住员工、激励员工。首先，薪酬结构可以采用基本工资、职务工资、效益工资、福利待遇的结构。基本工资是以货币形式支付保障员工的基本生活，基本工资的标准设定应该对对市场上竞争对手的薪资情况进行调查，制订等同或高于竞争对手的薪资标准，让员工产生安全感；职务工资能体现不同职务对企业的不同价值，从而弥补考核工具上的先天不足，为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境；效益工资是以一种组织利润分享的方式让企业的业绩好坏与员工自身利益挂钩，战略性人力资源管理认为企业应该赋予员工责任的同时给予其更柔性的任务空间，使员工的贡献被精确显化，从而激励员工工作的积极性，挑战性，更加主动的去经营自我，提高效能，在实现自我价值的基础上为企业创造价值；福利待遇则包括津贴、保险和休假等，可以扩充福利项目，在排班、餐饮、员工健康、奖励计划上激励员工做出卓越的业绩，表现优异就有机会获得丰厚的奖励。同时，应建立薪资增长激励机制。按员工上一年度工作表现的评估结果来确定基本工资增加情况，综合员工的工作年限，确定加薪基数，浮动工资的形式，一方面可以让员工进行工作的自我要求和激励，实现个人工作能力与价值的期望。另一方面，还可以增强组织的吸引力，增强员工的忠诚度与凝聚力。

2.4不断投资于培训体系的建设与培训方法的改进

连锁零售企业的扩张与发展需要大量的人力资源，通过员工培训进行良好的人才“复制”是保持如此大量的人员形成与企业目标相一致的工作态度和工作能力上的强有力保障。对于提升企业人力资源素质、保障企业可持续发展有积极的推动作用。随着企业规模的扩大，我国商业连锁零售企业对员工的培训投入反而有所下降。这种稀释企业能力的做法，虽然短期内降低了人力成本，但是从根本上并不能帮助企业走出人力资本匮乏的困境。因此，总部要结合企业战略要求建立专业化的培训管理体系，进行性规划工作，使培训活动能符合公司的目标；区域分部负责具体的培训形式选定、培训课程开发工作，针对门店普通职员工，奉行“内训出人才’’的信条，能够更经济、可靠地获得人才。设定明确的岗位职能和课程。在任职培训结束后，由分店结合客户满意度对员工进行阶段性绩效考核，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化；除了门店内收银员、仓库管理员、现场服务员等岗位培训，企业要获取战略上的成功的各种要素，将培训与经营业务紧密结合，设立研究人员、设计人员、采购人员、营销人员、财务人员等不同的外训顾问课程。让公司的知识结构得以更新；对企业高级管理人应在培训资源上予以较大倾斜。店长作为总部与门店间的衔接者，其知识、能力、管理将直接影响连锁零售企业的服务水平和服务质量。要将店长培养成为企业的中坚力量，提高其管理知识、技能和素质，基层骨干员工和管理干部的流失是我国连锁零售企业面临的较大问题，需要通过储备干部培养计划，使员工干部队伍始终充满生机活力，给人力资源的梯队建设提供保障。

2.5加强以人为本的企业文化建设

企业文化可以提高员工的价值认同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、营造员工和企业共同的价值观。公司应该加强全员关注顾客满意度的观念建设。连锁零售企业店铺分布地域广，员工来源也不一，企业就必须在标准化作业流程规范上复制开店，以消费者为导向改良各项工作的执行流程及具体操作方式，保持商品品质、服务品质的一致，使老客户维护、新客户开发等需求满足方面创造价值。第二、建设以人为本的企业文化，尊重人，激励人，从而推进企业的不断发展。我国许多连锁零售企业往往将基层员工视为经营活动的执行工具，导致员工普遍存在短期打工心态。因此，连锁企业要加强对员工的人性化关怀，进行换位思考，为员工解决实际问题和困难；可以适当组织一些活动，让员工身心愉快缓解压力；举办门店间的销售竞赛或服务竞赛，增加店内的团队合作意识；可以就公司发展方向、目前政策等，组织员工讨论，营造员工和企业共同的经营方向和理念，激发员工的积极性与创造性，增强对企业的归属感与认同感。

作者：何灵 单位：北京工业职业技术学院经济工程