集团企业人力资源论文

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一、浙江华欣控股集团的人才观概述

华欣集团下辖国家级重点高新技术企业浙江华欣新材料股份有限公司、中国抽纱花边网、杭州华成聚合纤有限公司、浙江蕾丝进出口有限公司、杭州欣扬投资有限公司及可实现年配送30万吨化纤产品的国内技术领先的高智能自动化物流配送中心。华欣集团的人才观为：积极拓宽引才渠道，采取“两走进，多渠道”的全方位引才方式。一是走进各类高级人才市场，吸引企业所需的各类人才。二是走进高等院校，与高校人才洽谈、沟通，进行双向选择；签订育才、引才协议，解决了华欣事业发展的人才源问题。华欣坚持“贤者居上，智者居侧，能者居中，功者居前”的用人原则，建立起“干部能上能下，人员能进能出，机构能设能撤，收入能高能低的“四能”用人机制。华欣推行“以感情、事业、待遇、文化留人”的留才策略。不断改革薪酬制度，实行带薪休假，推行全员参保，解除人才的“后顾之忧”，做到以待遇留人；不断加强企业文化建设，坚持“以人为本”的管理理念。

二、心得体会

（一）、对人力资源管理的认识

1、树立人力资源管理的观念

将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。比如，在华欣集团就是通过帮助员工设计职业生涯发展规划并付诸实施，使人才有一种事业的成就感和自豪感，从而产生一种“企业兴我荣，企业衰我耻”的责任感和归属感，做到以事业留人。

2、重视人才，把人力资源当做企业的资本

企业应当针对自身的需求和特点，帮助人才成长，让人才真正感受到“当家作主”的感觉，使之产生与企业同呼吸共命运的使命感，从而塑造出真正忠于企业的人才。为此，华欣把人力当作平等的资本看待，寻求彼此间的协调一致，共建企业经营理念与发展远景，并谋求建立人才与华欣集团共同发展，共同分享财富创造的机制。

3、选拔或培养熟悉公司业务的人力资源管理者

当企业的人力资源管理达到和企业战略、市场相匹配后，对其更高的要求就是能够和公司的价值链、业务模式和业务流程做到紧密结合。而此时就体现出人力资源管理者熟悉公司业务的必要性。对企业业务的熟悉让人力资源管理能够更加贴近业务，在公司的组织架构设定、关键岗位设置、人才知识和能力的匹配，以及人才的培养、考核与激励等方面能够紧紧围绕公司业务发展的需要。这样才能使人力资源真正成为企业高层的战略伙伴和业务部门的合作伙伴。对华欣集团来说，其推行的是“以感情、事业、待遇、文化留人”的留才策略。如领导定期慰问、建立职工之家、建造专家楼、办好员工食堂、组织周末活动及卡拉OK大奖赛、文体比赛等，增强员工对企业的认同感，做到以感情留人；帮助员工设计职业生涯发展规划并付诸实施，使人才有一种事业的成就感和自豪感，从而产生一种“企业兴我荣，企业衰我耻”的责任感和归属感，做到以事业留人；不断改革薪酬制度，实行带薪休假，推行全员参保，解除人才的“后顾之忧”，做到以待遇留人；不断加强企业文化建设，坚持“以人为本”的管理理念，做到以文化留人。

4、重视企业文化

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。如果没有软性的企业文化作为支撑，企业就会缺乏凝聚力，高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。华信集团在人才管理方面，非常注重让员工认识集团的企业文化方面的培养，一方面不放松对员工的绩效要求，同时又积极培育一种开放信任的适合华信集团发展阶段的企业文化，尊重和信任员工，把员工的追求融入到华欣集团发展中，让员工与华欣共同成长。

（二）当前人力资源管理存在的问题

在华欣集团的事件阶段，结合我所学的专业，认为当前花华欣集团人力资源管理中还存着一些问题：

1、员工有能力，但无法正常发挥；

2、岗位定员不合理，“苦乐不均”影响着公平；

3、员工有贡献，但考核制度不是很完善。

4、薪酬的激励作用钝化，工资中不包括住、行和社会保险，福利人人平等，丝毫体现不出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率直接联系起来。

5、对工作的效果和数量缺乏统一性评价,可以量化考核的缺乏量化指标体系，对一些难以量化的工作质量缺乏嘉奖，或偏重工作成果，使一些具有长期效果的工作得不到认可。

6、缺乏有效的沟通渠道,对员工的激励需求没有具体的调查分析，因此在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法，缺乏科学性、创新性，使看似较高的激励成本没有发挥其应有的作用。

通过实践与理论相互结合的分析，我认为造成这些现象的原因有：

1、因为“人”、“岗”不匹配，所以有能力而不能发挥——企业需要配套建立公平的“竞争上岗制度”。

2、因为定员不科学，所以苦乐不均——企业需要完成配套“定员定编”工作。

3、因为劳动者的卓越表现没有得到公正认可——企业需要配套建设公平的“绩效考核体系”。

4、人力资源管理体系建设的系统性问题，成为影响工作开展的难题。

三、企业人力资源开发与管理的发展趋势

人力资源管理引入中国的20年也是中国企业自身发生巨大变化的20年，面对

需求的急迫性以及存在的问题和现状，企业的人力资源开发和管理应该走向何方呢？从华欣集团对人才的培养、发展的情况来看，人力资源开发和管理的发展趋势没有分为以下几个方面：

1、由随意性大的经验管理走向科学管理—科学化趋势

科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。同时，在实践中也暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。与生产高效化伴生的是人的工具化，以及工人对工作的厌恶，劳资矛盾的激化。于是，文化管理应运而生。尽管实现文化管理是当今企业的向往所在，然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进入科学管理的殿堂。而实现中国企业人力资源管理科学化，关键是要夯实以下思想基础工作：组织结构的精简和优化；重视工作分析并编写完善的职位说明书；搞好职位评价、建立以薪点为基础的工资制；采用规范的方法和手段，进行正确的能力评价。

2、由人治走向法治—制度化趋势

中国原有的企业有着浓厚的人治色彩，一个人说了算，而且决策只凭个人的直觉和经验。由于缺乏深入的调查和预测，缺乏健全的决策支持系统，又不遵循科学的决策程序，这种决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差、决策失误率高。科学管理首先就要求中国企业建立科学的人力资源管理制度，其次是树立制度的权威性。中国企业往往就容易犯这样的错误，企业的制度成百上千条，然而做起来不是无视制度的存在，就是有太多的“例外情况”。

3、由以物为中心走向以人为中心—人性化趋势

随着“经济人”逐渐向“社会人”、“观念人”转变，企业的员工不再是只会工作的机器或工具，这就要求人力资源管理转变到以人为中心，而这正是现代人力资源管理的重要特征。。

4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门—战略化趋势

现代人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分。这不仅为企业决策提供重要的人力资源，成为企业成长的坚强后盾；而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直接部门创造价值，支持和促进各部门的发展。

5、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家—专业化趋势

人力资源管理的难度越来越大。相应地，随着其科学化程度的提高，其专业化程度越来越强。这要求人力资源管理的工作人员具备更多的人力资源管理专业知识。传统人事部门的办事人员往往不具备相应的专业知识，已经不能适应现实的变化。因此，这些办事人员要向职能专家转变，成为人力资源战略策划专家、人才测评专家、绩效评估专家、薪酬管理专家、人力资源开发培训专家、劳动关系专家以及企业文化专家。

6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理—社会化、国际化趋势

进入21世纪后，经济全球化、国际化的趋势要求人才的全球化和国际化，进而要求人力资源管理的社会化、国际化，逐渐从封闭式管理走向开放式管理，唯有适应这一变化，中国企业才能经得起挑战和冲击。