调查分析企业人力资源论文

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一、引言

随着经济全球化的日益逼近和我国加人WTO，无论是企业还是员工都将面临着一次国际性的大挑战，尤其是步入市场较晚的铁路施工企业，面临的形势将更加严峻。未来企业已不再只是靠资本投入和规模经济等方法来保持长期的竞争优势。人们逐步认识到人力资本才是企业竞争力的根本，企业也越来越注重通过人力资源战略优势来实现经营战略目标。这就要求人力资源管理者站在企业发展战略的高度，主动分析和诊断人力资滁现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为这一目标的实现制定具体的人力资源行动规划[1-3]。本文通过对集团公司人力资源结构的典型调查，探讨一种理想的人力资源结构框架与调整方式，为企业人力资源结构科学整合提出一些粗浅看法。

二、存在问题

1、人才总量不足

调查表明，从企业员工总量上看，能满足企业需要．但是总量内普遍存在着人才总量不足的现象。据统计，企业初中及以下的生产人员有2224人，高中及以下的管理人员有321人，无技术职称的管理管理人员有436人。从调查数据中我们可以看出，高素质人才远远不能满足企业发展需要。具体表现是：技能单一的人才比较多，而复合型人才比较少精通本岗位、本系统通用技术的人才比较多，而掌握高新技术的人才比较少；精通生产经营的比较多，而掌握资本运营的比较少}精通单位间各对口业务系统单项开发公关人才多，而掌握整体公关、综台涉外承揽工程人才比较少，特别是适应国内国际市场所需要的商务谈判人才更少。

根据资料统计，在“九五”期间，企业年平均使用临时工为1418人，使用数量平均以每年3.9%的速度在增长。这些数据仅是劳务分包工程使用人数，如将工程分包工程使用人数考虑在内，使用临时工远不止这一比例。这些临时工的管理都需要各单位匹配足够的专业技术人员做保证。

再则，随着企业的“改制”和日益加剧的建筑市场竞争，今后投资经营战略方向会不断趋于多元化、多渠道，承揽任务量尚有翻的增长空间，这种发展趋势对各专业技术人员的需求与目前人力资源现状的矛盾显现得更为突出。

2、员工结构性失调

随着经济全球化进程的到来，在建筑市场上也悄然发生着变化，一些科技含量较高的工程渐渐向我们走来，高层建筑、高速公路、碰悬浮铁路的施工技术和先进的管理手段，这些发展对企业来说几乎是空白。在目前企业内，现有的人力资源配置结构已不适应生产的需要。

具体表现是：

①在技普比重之间。从数据中就可以看出，非技术职称管理人员436人占全部管理人员的29．2％，非技术生产人员651人占全部生产人员的19．9％，两项合计占到全员的22．7％，占的比重之大，助长了结构的失调，形成技术岗位比例“小”的不适应；

在不同技术等级之间。从技术等级结构数据看出，在全部生产人员中高级工占的比重大，初级工占的比重小，表面看呈现一种良性结构，但实际情况是由于工资制度改革不配套，技术等级依据工资等级套算得来，距个人实际技能还有很大差距。纵观管理人员和全部生产人员技术等级结构，不论是专业技术职称人员还是技术生产人员，高级技术等级占的比重撅小．初级技术等级占的比重极大，形成技术等级“弱”的不适应；

③在不同文化水平之间。就目前看，企业研究生及出上高学历人员为零，低学历者(初中、高小)占到全员半数，整体呈现出，企业的文化素质以初、高中教育水平为主，形成文化教育水平“低”的不适应；

④在岗上与岗下之间。从人员分类结构看出．一方面企业内部滞留大量显性和隐性内部下岗员工、内退(息工)人员，另一方面又大量使用临时工，形成两个关系“倒”置的不适应；⑤在男女员工之间。女工所占比重过大，与工程单位性质不和协，形成男女比例“差”的不适应。以上情况最终表现出：结构性的员工过剩与结构性的人才短缺同时并存。

3、员工配置刚性化

长期以来，企业很少将员工作为一种资源来看待。员工一旦配置于某一具体工种或岗位便固定下来，员工不仅在单位外部(即不同单位之间)难以流动，而且在单位内部，即不同岗位(工种)之问]也难以流动，如有流动也仅是单向流动．即从工作条件差的岗位(工种)向工作条件好的岗位(工种)流动，而无法进行逆向流动。正因为如此，企业内部的员工结构性短缺只能通过吸收临时工来得到弥补。近几年来，这种状况有所改进，特别是随着实行劳动合同制度的不断深入，使得原先铁板一块的员工配置结构有所松动，但并未发生重大改观，刚性情况仍很严重。从调查数据可知：十年期间，每年平均调离企业的员工为6．6％。然而，即使在日本这样一种鼓励终身雇佣的就业体制中，每年也有13％的员工调离原企业。

三、 对策建议

现代企业的成败取决于企业的决策层和管理层，企业战略执行的有效性取决于战略的制定者及实施者的能力，取决于企业人力资源特别是管理人员的质量及存量。纵观同行业，要在进入WTO后，适应市场竞争的需要，就人力资源部门来讲，必须尽快地把人力资源配置结构调整到位，为企业大发展做好准备。

1、构建队伍模式

随着建立现代企业制度进程加快，设计一个适应企业发展的人力资源配结构模型势在必行。企业应构建一个“橄榄”型的人力资源配置结构，形成“高级精、中级多、初级少”的框架模式，让现有人力资源逐步由劳动密集型向知识、技术密集型转变，精干管理层，强化技术层，弱化劳务层。在人力资源中不仅有“家”(企业家、工程专家、经济专家、会计专家)，也要有“师”(工程师、经济师、会计师)，还要有“匠”(高级技师、技师、高级技工)。在每个产品领域都确定一个专家级的人才为额头人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性，使各类岗位工种配备比例适台企业发展需要。据资料显示，国外建筑企业的高、中、初级专业技术人员分布比例大体是10％、30%、60%，而我单位高级专业技术人员比例仅占3．2％；全部生产人员技师(高级技师)、高级工、中级工、初级工技术等级分布比例现状为1．1％、41．9%、38．9%、18．1%，经过多年实践和参照企业制定的《生产定员工种结构试行标准》的铡算，配备比例应为5％、55%、30％、10％。为此，只有在专业技术人员中以10％、30%、60％配备，在全部生产人员中以5“、55“、30％、10％配备，才能实现“橄榄”型的人力资源配置结构。

2、理顺进出通道

在自然界，任何生物都需要“新陈代谢”。企业人力资源同样也不例外，需要“吐故纳新”，否则，企业就会僵化、老化，就会制约企业的生存与发展。为此，企业必须将人员进出通道理顺，实现人员“负担”向人力“资源”优势的转移。首先，在“纳新”上耍引进人才。建筑市场竞争是企业问的竞争．说到底是人才的竞争。随着市场经济的深入发展，人才已成为企业战略争夺的制高点，成为市场竞争的核心，在人才引进上，企业要不仅从国内而且从国际，不仅从大学而且从省际间全方位开放，广招无下。贤”，为我所用。如：职业经理人才、工商管理人才、商务谈判人才、高级技师人才、研究生及以上高学历人才等都需要我们引进。其次，在“吐故”上要运用法律武器。

另外，对不适应在企业工作的人员，还可采取加大经济补偿额度的办法，鼓励其自谋职业，让这部分员工同企业彻底脱钩，到社会上施展才干；对在哺乳期间的女员工鼓励执行放长假办法，让其一直休息到孩子年满7岁上小学。

3、优化既有结构

优化既有人力资源配置结构是一项系统工程，需要各级职教部门的通力配台，主要应把握三个环节：第一，提升核心能力。2l世纪是信息、知识经济时代，企业的竞争能力将基于核心能力的竞争。所谓核心能力是指企业中层以上高级管理人员的能力，即所谓的“家”。在高级管理人员中举办MBA、MPA、DBA研修班，邀请国内知名专家、学者来企业传经送宝，走出去参观学习国内外领先企业的先进管理经验和先进技术。用新理念、新知识建立起一支由大量高智商的专门人员组成的高度发达的企业大脑中枢种经系统为企业导航引路。

第二、扩大一专多能。人的发展同经济、科技、社会的发展是同步、梆调进行的，现代企业要求人的素质是多层次、多元化的复台型人才，既要求对某一专业有很深功底，又要求对相关专业有横向研究，所以，企业在人力开发上不仅在专业上有一个纵深掘进，而且在相关培训上应扩大知识覆盖面。第三、实现岗位流通。加速员工岗位工种流通，是解决结构性失调的根本途径。企业应当采取“削减多余的、充实急需的、调整失衡的、激励在岗的、朴充外来的”办法加以解决。