事业单位人力资源分析(3篇)

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第一篇：事业单位人力资源培训所面临的挑战

摘要：人力资源泛指一些存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源具有物质性、可用性以及有限性这三个方面的特点。人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争。因此，要想提高单位内部竞争优势，必须对人力资源进行培训。但是，目前我国事业单位中人力资源培训工作仍然存在许多问题，本文将围绕事业单位人力资源培训工作所面临的挑战这一课题展开探讨。应转变培训观念，制定科学的培训方案，重视培训考核和激励。

关键词：事业单位 人力资源培训 挑战 对策措施

事业单位要想有效提升员工的知识、技能以及各项素质等，必须坚持以人为本的原则，并把满足员工的发展需求和促进员工综合素质的全面提升作为培训工作的重心。只有通过科学合理的人力资源培训方案，重视培训的考核和激励，才能使单位员工职能满足岗位需求，达到最终培训的效果。

一、事业单位人力资源培训面临的挑战

与企业单位相比，事业单位具有竞争压力相对较小、人员岗位相对稳定、员工技能较为熟练以及对单位也有较为深刻的认知。但是相对应的事业单位中存在有员工忽略对新知识和新技能的掌握、原本的依据越来越没效力以及问题沉淀较为严重等弊端。

1.讲师培训能力有限。

培训讲师的培训能力在一定程度上决定了被培训人员的最终培训效果。如果培训讲师的专业度以及素质水平较高，那么受培训人员则受益很多。如果培训讲师思想较为老旧，水平也不高，讲授时较为平板苦涩，授课氛围较为枯燥无味，学生听起来也无精打采，那么最终的培训效果当然很差。如果培训讲师讲课时只是干巴巴的讲述一些理论知识，缺乏实际，那么受培训人员更加无法理解，培训的效果也可想而知的差了。

2.培训方案不科学。

目前事业单位的培训工作存在一个显而易见的通病，即内容空泛。目前事业单位进行人力资源培训工作时忽视了员工的需求以及所要达到的最终培训成果，变得形式化，像应付差事一样敷衍了事，制定出的培训方案内容浅显、片面，更别提具有针对性了。因此受培训人员对待培训的态度也比较消极、反感，因此培训效果大打折扣。

3.培训反馈机制不完善。

培训反馈机制不完善主要体现在培训重点不突出、培训效果不明显。要想突出培训的重点、保障培训的效果，必须重视培训的反馈工作。只有完善培训反馈机制，及时对后期的培训效果进行反馈出来，做好各个环节的反馈工作，从而及时对培训中遇到的各种问题进行针对性解决，从而改善培训的效果。但是实际情况往往是受培训人员只把培训当作应付差事，敷衍了事，与其注重培训的内容和实质，不如拿到手的证书更为现实，对参加培训工作持有消极抵抗情绪。事业单位在其中也并没有起到良好的积极带头作用，忽视员工的接受度，关于培训工作的反馈内容也是敷衍了事，使培训工作沉疴依旧。

二、做好事业单位人力资源培训工作的策略探讨

由以上对事业单位人力资源培训工作中存在的众多问题可知，要想做好事业单位人力资源的培训工作，必须从以下三个方面内容来改进人力资源培训，提高人力资源培训的效果。

1.转变培训观念。

要想彻底转变单位和人员对人力资源培训观念的认知，必须明确培训的目的是什么。进行人力资源培训的主要目的就是提高员工的能力和素质。如何实现这个目的呢？首先，“去旧迎新”，将以前的老观念、老思想转变过来，积极响应新的观念。其次，循序渐进，层层递进。受培训人员对于观念的转变有一个接受的过程，因此要采取科学的管理办法，逐步提高培训人员的专业素养，让其意识到参加相关培训工作对自身和工作的重要性，提高其参加培训的积极性。最后，战略布局很重要。人力资源管理与事业单位的相关管理和工作紧密结合，对每个单位和人员进行针对性的培训，从而有效提高培训的成效。

2.制定科学的培训方案。

培训方案的好坏直接影响着最终的培训效果。因此，制定一套切实可行的培训方案是做好培训工作的基础条件。培训方案主要是根据事业单位员工和管理人员的各项职能要求进行制定的，不仅要做到满足目前需要，还要与事业单位未来的发展战略相结合。因此，有关培训方案的制定工作，必须具有针对性以及合理性。针对性的对各事业单位的各个部门以及涉及的各个岗位进行分类制定相应的培训方案，且方案的制定也要结合员工的情况，从而制定出更加详细、科学、合理的培训计划，提高员工的参与积极性，并激发其工作热情。

三、做好事业单位人力资源培训工作的建议

重视好当前形势下的培训考核和激励，对于做好事业单位的人力资源培训工作企业的工作设计应当既能为人们提供外在的激励（如薪酬、待遇等），也应当能提供内在的激励（如成就感、挑战性、责任感等）。职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第一位的要求当然是顾客的满意，要能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。其次，员工满意是实现顾客满意的关键，而充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等都不可缺少。培训考核、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对人们提供积极的强化，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。一旦人们做出了积极预期就应当给予强化，积极的后果应当构成鼓励高绩效的工作环境的组成部分。绩效考核成绩可以当做为员工升职加薪的重要参考依据，毕竟人才培养是促进事业单位长足有效发展最重要的环节。对于事业单位来说，人力资源管理的目的就是加强人才队伍建设，属于管理工作的重要内容，通过转变培训观念，使员工和管理者都真正的意识到培训的重要性和发挥的巨大作用；通过制定科学的培训方案，提高人力资源培训的效率、增强效果；通过培训考核，提高他们的参与热情和工作积极性，从而达到优化员工结构的目的，为事业单位的发展提供保障。只有做好人力资源培训工作，才能在一定程度上有效的促进事业单位的长足发展。

参考文献：

[1]陈旭东.浅谈事业单位人力资源培训与开发[J].人力资源管理，2015（3）：34-36.

[2]康玉娥.浅析如何加强行政事业单位人力资源培训[J].商情，2014（18）：242-243.

[3]常满芝.事业单位人力资源培训与开发探讨[J].经济视角：下，2012（4）：137-138.

[4]付佳.事业单位人力资源培训的问题与对策[J].中小企业管理与科技(中旬刊).2016(08).

[5]王亚婷.关于我国公共部门人力资源培训的探究与思考[J].法制博览.2016(05).

作者：张丽辉 单位：山东省地矿局第六地质大队

第二篇：事业单位人力资源的规划探索

摘要：人力资源规划在事业单位所占据的作用越来越大，是事业单位保持良好发展的有效路径，也是事业单位进行人力资源管理的基础。事业单位在进行人力资源规划时要与实际情况相符合，使人力资源规划更好的服务于事业单位，帮助事业单位实现发展目标。当前我国事业单位在人力资源规划方面仍然存在一些问题，从而不能有效发挥人力资源规划的作用和功能。文章从当前事业单位人力资源规划存在的问题为切入点，对事业单位人力资源的规划进行分析。

关键词：事业单位；人力资源规划；分析

我国的事业单位是由国家和政府所设置的，具有很强的社会公益性和非营利性。在中共十八大召开以后，我国加快了对事业单位制度的改革，其深化过程从点到面，由单项向综合展开。为了能够更好配合我国事业单位的改革进度，应该积极展开人力资源规划工作，提高人员的工作积极性，以饱满的热情投入到工作中去，为我国事业单位改革提供基础保障。

1事业单位人力资源规划的重要性

事业单位和盈利性企业的人力资源规划存在一定的共同点，也存在一定的差异，它们都具有人力资源管理的一般性特点。不同的是事业单位是由政府所设置的，不以盈利为主要目的。因此，事业单位在重要岗位制度方面受政府、部门倾向、群众评价等多方面的重要影响，而企业设置有完善的岗位制度和标准。事业单位以为社会提供更多、更好的服务为宗旨，因此会忽略人力资源规划的重要性，但是企业追求的是经济效益，因此会充分认识到人力资源规划的重要性。【1】同时事业单位的人员流动性较低，较低人员流动性就为事业单位的人员点动和人力资源利用造成了阻碍，因此在事业单位进行人力资源规划具有很大的现实意义。人力资源规划也是事业单位各项工作正常开展的保障，当前的事业单位逐渐趋向市场化，面临着“由谁养”的改革问题。事业单位在人员任用方面推行聘任制，优化了事业单位的人员结构。人力资源规划也是事业单位进行有效管理的基础，维持着事业单位的人员变动、供需、结构等，能够调动人员的工作积极性，与员工和企业需求相符合。

2当前事业单位人力资源规划存在的问题

2.1理论指导的缺乏

我国事业单位对于人事的管理是由政府主导的，缺乏一定的自主性和灵活性以及理论性的指导，未形成有效的统一管理机制。对于人力资源的规划主要由国家政府为主导与地方政府相结合的管理方式，因此各个地方在目标、内容等方面存在一定的差异。存在长效且有针对性的人力规划措施，不能与社会需求相适应。

2.2行政化倾向严重

一些事业单位的运行完全依赖于政府的财政拨款，只有在获得财政拨款的情况下才能正常运行，就制约了事业单位的人事改革。而且人事单位的人员招聘和调配方面缺少自主权，就限制了事业单位的人员的活动。还有一些事业单位的聘后管理制度不完善，人员的活动受到很大限制，会导致工作人员工作兴致的丧失。【2】

2.3不完善的人力资源开发制度

随着事业单位改革的落实，事业单位虽然获得了一定的自主权，但是由于理论指导的缺失，导致对人力资源规划概念的不明确和人力资源开发制度的不完善。一些事业单位对于人员的培训普遍存在投资少、开发力度小、培训方式少的问题，甚至一些事业单位对于人员的培训仅仅走个形式而已，那么所获得培训结果就存在很大的缺失和不足。还有一些事业单位对职称评定没有足够的认识，造成人员态度的冷淡，而有的单位则相反，由于职称评定制度的不合理，导致人员过分热衷于职称评定。

2.4不健全的人力资源管理制度

我国的事业单位人力资源管理制度目前还在于建设之中，因此，当前的人力资源管理制度就存在一些缺失和不足，主要体现在考核制度缺乏科学性、合理性、客观性和可操作性，考核结果没有和人员的工资、奖励等直接关联，那么员工就缺失工作的热情，而出现工作的散漫和不负责。

3事业单位人力资源规划策略

3.1人员招聘的规划

对于人才的选拔向双向选择发展，采用竞岗聘用的方式，事业单位人员身份转变为岗位管理，对于人员的任用也转向为平等协商。对于人员的聘用要经过竞争筛选，要注意的是职称人员和技术人员的招聘不能同时进行，还要公开竞聘中层管理人员。人员的录用要实行聘用制和考任制相结合的方式。在今后的招聘考试中不能照搬公务员的考试的形式和内容，要选择与自身性质相结合的内容和方式。根据考试结果签订合同，对于成绩不合格的人员要进行内部安排，可以进行转岗培训等方式，让他们在不同的岗位上都能够发挥自己的才能。

3.2职称评定规划

事业单位在人员职称评定上要根据岗位的不同做出不同的评定晋升条件。事业单位的人员管理主要分为三类，工勤人员、技术人员和管理人员，管理和工勤人员的职称评定以考核结果为依据，包括对所承担风险的大小，工作能力和态度等；技术人员的职称评定要以定量化的考核结果为依据。事业单位要营造竞争上岗的良好氛围，对于级别晋升的时间要适中，一些工作性质较稳定的岗位，对于职称的品定和晋升时间可以适当延长，但是要定时进行考核，以保持人员的工作水准。

3.3绩效评估规划

有效的绩效评估规划需要建立良好的效度和信度，效度是指对工作能力、水准的反映准确度，评估结果是对实际客观真实反映。信度是指对不同人员对同一人员的评价相似度，如果结果存在较大差异，那么就说明评估方法存在问题。事业单位对人员和评估与考核以企业平衡积分卡为基础，衡量标准包含工作成本、业务能力、人员综合反馈及学习与成长这四方面。同事对与考核结果要与人员的奖励、薪资等直接关联，建立良好的薪资制度。

3.4生涯规划

生涯规划其实就是对员工职业生涯的规划，人员在工作中只有看到未来的希望和曙光，才会拥有前进的动力，因此，事业单位要对人员进行更多的职业规划和培养。事业单位可以加大人员调配的灵活性，在不同的岗位上能够保持对工作的热情和新鲜感。同时要开展不同层次的培训活动，根据人员技能和职位的差异安排培训活动，以整体提高人员的技能和水平，并作出及时的反馈。还要为人员积极开展个人职业生涯规划相关咨询活动，给出明确的职称评定与晋升条件，增强员工的自信与希望。【3】在员工中建立起公平竞争、共同进步的优良风气。

4总结

事业单位的人力资源规划是一项需要长期坚持的工作，也是一个不断强化的过程。事业单位对于人力资源的规划要与人员的实际情况以及自身的发展情况相结合，建立科学合理的规划制度，加快我国事业单位的改革步伐，推动我国事业单位的良好发展。

参考文献

[1]王金艳.事业单位人力资源规划中的问题与对策探索[J].产业与科技论坛,2016,15(15).

[2]韩旭,刘志中.事业单位人力资源规划存在的问题及对策[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2015,17(3):240-243.

[3]张雯.事业单位人力资源规划存在的问题及对策[J].商品与质量,2015,17(33):240-243.

作者：张皓璐 单位：秦皇岛市人防办

第三篇：地勘行业事业单位人力资源管理思考

摘要：随着经济的不断发展，人力资源管理受到越来越多的关注，如何通过加强人力资源管理，提高组织绩效是值得思考的问题。地质矿产勘查是整个矿产行业中重要的组成部分，受我国经济体制的影响，事业体制单位是勘查主体的重要构成。该文选择中央地质勘查基金管理中心作为研究对象，通过对该单位人力资源管理的分析，发现存在人力资源管理与组织发展战略联系不紧密、缺乏灵活有效的人力资源管理机制、组织文化建设滞后和绩效管理薄弱等问题。建议建立与组织目标相契合的人力资源管理体系，优化人力资源配置，完善绩效管理，加强员工培训，构筑组织文化。

关键词：地质矿产勘查；基金中心；人力资源；绩效管理

0引言

全球经济一体化令中国面临巨大的机遇和挑战，当代管理者需要运用各种手段和方法优化配置组织内的各项资源，人力资源管理得到前所未有的重视。人力资源作为社会经济发展重要而稀缺资源这一理念已得到人们的普遍认可，只有不断挖掘组织内员工身上的独特能力，才能增强组织的适应性和竞争性，提高组织绩效。地质矿产勘查是整个矿业中重要的组成部分，是矿业企业盈利的基础，找矿成果直接关系着一个矿山的开采利用和买卖价值，而人力资源在找矿过程中起到了极为关键的作用。中国的地质矿产勘查在建国后很长的一个时期里是一种“事业行为”，甚至是“公益行为”，事业体制的勘查单位是地质矿产勘查主体的重要构成，如何对这些事业单位的人力资源进行管理和利用，提高单位组织绩效，创造组织的可持续竞争优势，是促进整个地质矿产勘查行业向前发展的重要因素之一［1－7］。该文以中央地质勘查基金管理中心（以下简称基金中心）为例，通过对该单位目前的人力资源管理情况分析研究，发现存在问题并提出对策建议。

1基金中心人力资源管理概况

1．1成立背景

2006年，《国务院关于加强地质工作的决定》提出设立中央地质勘查基金（以下简称地勘基金），以促进地质勘查投资的良性循环，促进地质勘查市场的繁荣发展。按照地质找矿新机制的要求，它的定位主要有两个：一是降低勘查风险，引导和拉动社会勘查投资的跟进，促进勘查市场的繁荣，促进找矿突破的实现；二是国家对矿产资源进行宏观调控的手段和政策调控工具，基金投资体现了国家的意志。基金中心作为地勘基金的管理机构，于2007年正式挂牌成立.

1．2人力资源管理情况

基金中心成立之初，人力资源管理还停留在人事管理阶段，甚至没有设置单独的管理部门，所有和人事有关的事务统统放在办公室，人力资源管理职能仅限于对员工人事档案的管理以及发放员工工资。近年来，随着单位规模的不断扩大，管理者认识到人力资源管理的重要性，单独增设人事处统一管理该单位人力资源方面的有关事宜，并且将人力资源管理与组织目标相结合，引入绩效管理，促进地勘基金良性循环发展。

1．2．1目标和职责明确提出单位目标是着力发挥政策调控和分担勘查风险，优先支持国家确定的重点矿种、重要成矿区带的地质找矿工作，引导和拉动社会资金投入矿产资源勘查，建立矿产资源勘查投入良性循环机制。主要职能包括草拟或制定有关中央地质勘查基金的具体实施办法及日常管理的规章制度；根据全国矿产资源规划和全国地质勘查规划，参与研究制定并实施中央地质勘查基金项目总体规划；组织实施中央地质勘查基金项目；负责编报中央地质勘查基金项目费、组织实施费预算建议以及编报和执行本机构年度经费预算；负责申请登记中央地质勘查基金独资项目的矿业权，依法管理中央地质勘查基金投资权益研究实施国家矿产资源战略储备制度等内容。

1．2．2岗位分析和岗位说明基金中心根据工作职责和内容的不同分为八个处室，对每个处室的职责和员工岗位进行了分析和描述，明确各处室和员工的工作范围和工作内容。相较于成立初期的粗放式管理方式有了一定进步，但是还不能实现根据工作需求，系统性的设置工作岗位。

1．2．3绩效考核为提高员工的工作绩效，人事处根据相关政策和规定制定绩效考核办法，在事业单位体系中最大化的引入绩效考核体系。该考核办法大致分为两部分，一部分是针对部门，即将各处室工作内容作为考核对象，另一部分是针对员工，将个人平时表现与所在处室的考核结果相挂钩。部门考核主要包括对项目结题情况、来函办结情况、日常事务性工作的完成情况、预算使用情况以及文章或课题研究情况等等进行考核。未能按期完成或完成结果不理想的将在总分数中扣分，若能超额完成或有取得重大成果的也会依据相关规定加分，这在一定程度上督促各处室在保证质量的前提下按时甚至提早完成所分配的工作任务，提高了工作效率。员工考核则是由所在处室领导和同事打分的方式确定个人考核分数，并且个人得分不得超过所在处室分数，最终员工工资将根据绩效考核得分来决定。

1．2．4薪酬工资在绩效考核最终得分的基础上乘以规定的工资系数，得到员工在下一年将取得的工资收入。为了取得较高的工资收入，员工将更加投入工作，努力提高个人绩效，进而带动所在部门整体绩效的提升。但是，由于该单位是全额拨款的事业单位，工资构成按照规定有一部分是固定不变的，因此不能与员工绩效完全挂钩，在一定程度上影响了员工的积极性。

1．2．5员工培训基金中心不定期为员工提供各种培训课程，既包括“地勘基金预算标准培训”这类与工作内容相关的培训，也包括“地勘基金权益管理办法培训”这类与政策法规相关的培训。此外，该单位还针对员工爱好兴趣、身体健康等方面举办讲座，旨在提高员工的综合素质和对单位的认同感。培训的意义不仅在于让员工得到自我能力的提升，还在于可以让组织拥有竞争的动力和创新的活力。

2存在问题

2．1与组织发展战略联系不紧密

尽管该单位提出要让人力资源管理目标与组织目标相统一，但是真正落实起来并不能够使二者完全契合。招聘、选拔、考核等具体工作未能根据组织战略发展需要进行人力资源的配置和规划，也未能通过对人力资源的管理、开发来支撑、促进组织发展目标的实现。人力资源管理与组织目标联系太少，更像是单独的一个部门，并且滞后于组织战略的制定和实施。

2．2缺乏灵活、有效的人力资源管理机制

该单位用人机制较为呆板，组织内部的员工难以实现合理的流动，人才难进、庸才难出让单位不能吸收更好的人力资源，并且对于表现较差的员工也没有相应的惩罚措施。受事业单位性质的制约，凡是关于人事进出方面的申报和审批程序十分繁琐，导致该单位人员结构和数量基本稳定。这样造成的后果是难以调动员工的积极性和创新性，也不能让问题员工意识到自己的错误并加以改正。此外，人力资源管理不仅是下达命令式从上至下的管理活动，它还需要员工自下而上的有效反馈，灵活多样的沟通机制是发挥人力资源管理作用的重要条件。

2．3组织文化建设滞后

组织文化作为一种核心竞争力，对绩效管理的提升起到无形的指导和影响作用，而组织文化最终发生作用又需要通过人力资源管理体系来实现，二者相辅相成，缺一不可。该单位尚没有建立清晰明确的组织文化，也就不能够建立员工对单位的认同感和责任心。

2．4绩效管理薄弱

2．4．1绩效考核方面该单位在每年年末对员工进行绩效考核，考核内容主要分为两部分，即员工所在处室的工作绩效和员工个人的工作绩效。该单位的绩效考评体系过于简单，而且主观性强，无论是处室的工作绩效还是个人的工作绩效都是由员工依据个人判断打分而确定的，差别在于处室的工作绩效还依据处室完成的工作量，若存在工作任务未办结或未能如期完成的情况将按规定减分。该单位员工无论是表现突出还是工作出现失误，都没有明确的标准确定其奖励或者惩罚。绩效考评制度一旦不能根据员工的具体工作表现和对组织的贡献进行考核，就会引起绩效考评体系与组织目标不相一致，起不到促进组织绩效提高的作用。

2．4．2绩效薪酬方面绩效薪酬应当是弹性的，而该单位的绩效薪酬处于基本稳定的状态，不能根据员工的工作成果的变化而变化。受单位事业性质的制约，薪酬管理主要依据于国家直属事业单位的相关管理规定而制定，薪酬更多是依据职务和工作年限制定的，不能体现员工工作成果的多寡和为组织做出贡献的程度。

3对策建议

3．1建立与组织目标相契合的人力资源管理体系

基金中心要立足于组织目标，制定相匹配的人力资源管理体系，而不能将其作为独立的部分进行设置和实施。无论是不考虑组织需求、让员工被动的去适应迎合组织目标，还是不考虑组织现有的人力资源状况、脱离实际去制定的组织目标，都是不可取的。基金中心的人力资源管理体系应当围绕“引导和拉动商业性矿产勘查，缓解国家资源约束；建立地质勘查投入良性循环新机制，保障经济社会全面协调可持续发展”这一目标和组织的四项重点职能来设置。

3．2优化人力资源配置

基金中心存在事业单位普遍存在的问题即人力资源管理机制僵化，人力资源配置不合理。应当借助一系列的人力资源管理手段来精简机构，优化组织的人力资源配置，提高组织绩效。具体来说，一是要因事设岗，严格控制岗位编制，安排适合的员工到需要的岗位去。工作岗位的设置应当保持一定的灵活性，能够应变内外部环境的变化，根据实际需要增设、撤除、合并某些岗位。二是要坚持人岗相配，优胜劣汰。只有对单位的员工进行合理配置并将员工安排在能令其充分发挥个人能力的工作岗位上，才能充分的调动员工积极性、主动性和创造性，为组织带来高绩效。

3．3完善绩效管理

3．3．1绩效考核一是该单位的绩效考核有很强的主观色彩，考核分数有一部分是按照员工打分来实现，这就不可避免的让考核结果存在一定偏差。该单位应当根据员工的工作内容作为考核对象，制定相应的考核标准，取消考核中打分这项内容，使考核更具客观性。二是该单位的绩效考核要能够体现对员工工作行为的奖励或惩罚。应当设置奖惩标准，对促进组织绩效或为组织做出贡献的行为加以奖励，而对组织没有贡献甚至有损组织利益的行为应给予处罚。三是完善激励机制，拉大优秀员工与落后员工的待遇差距。根据不同员工的不同需求采取相应的激励措施，通过这些措施激发员工的潜能，提高组织整体绩效水平。对于业绩突出的优秀员工应当给予奖励，鼓励其更好的为组织做贡献；对于落后员工通过通报批评、减薪等方式进行惩罚。只有将员工的工作行为与个人利益捆绑在一起，才能促使员工努力为组织创造最大的价值。四是在组织中建立竞争机制。组织要想在复杂变化的市场中立足，就应当提高对环境的反应速度，并将外部环境的压力传递到组织内部中，起到对人力资源管理的刺激作用。一般可以通过竞聘上岗和末尾淘汰制度的方式，构建科学、有效的竞争机制，从而达到提高组织绩效的目的。

3．3．2绩效薪酬绩效薪酬应当与绩效考核结果相挂钩，同级别的员工薪酬应根据对组织贡献度的大小拉开距离，而不能够简单的采取“按资排辈”确定职工薪酬的高低。在现有奖金、惩罚和薪酬调整的基础上，完善激励制度。对组织做出重大贡献的员工应当予以嘉奖，既要包括精神方面的奖励也要包括物质方面的奖，如发放奖金，颁发奖状等；对工作态度不端正和问题员工，应做出处罚，例如通报批评、减薪、降职等。

3．4加强员工培训

基金中心应当根据对员工知识技能的需求制定适合的培训计划，重视员工个人的职业规划和发展。如何加强员工培训，具体包括以下4个方面：一是建立学习型组织。员工培训的目的是要形成一种自上而下全员学习的氛围，促进员工的自我学习和不断创新。组织的人力资源管理部门应为员工提供系统化的培训机制，科学设计培训课程，以此来促进员工的工作行为。二是对员工培训需求进行评估分析。很多培训之所以未达到预期效果，主要是缺乏对员工培训需求的评估分析，没有提供针对性的培训，导致员工不仅对培训没有任何兴趣，还会消极对待甚至抵制。组织应当在培训之前弄明白员工希望学到什么，组织希望员工学到什么，只有将组织目标与员工实际需求相结合才能进行有效的培训。三是选择适合的培训方式。简单来说，培训方式分为直接传授型培训、实践性培训、参与型培训法和态度型培训法。选择不同的培训方式会产生不同培训效果，管理者为了达到培训的目的，应当根据参加培训的对象选择适合的培训方式。四是反馈培训意见。很多单位重视培训前的准备工作，却忽视了培训后员工的意见反馈。反馈结果往往比培训本身更重要，因为它不仅说明培训是否有效，还反映出员工对培训的真实想法和希望得到什么样的培训，为日后的培训选择和改进指明方向。

3．5构筑组织文化

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。良好的组织文化具有激励、导向、凝聚、约束的作用，有利于提高员工的忠诚度和对组织的认同感，使组织具有可持续竞争优势。因此，构建组织文化对一个组织的长远发展有着重要意义。具体措施包括：第一，深入挖掘组织文化的内涵，提炼核心价值观，构建独具特色的组织文化。“以人为本”是组织文化的核心，要重视对人的创造性的挖掘，注重对创新意识和创新能力的培养和激发，建设学习型组织，通过不断学习不断创新，来实现组织的可持续发展。第二，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，运用人力资源管理的具体策略，如任用、培训、绩效与激励、沟通等将组织的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。第三，转变传统观念，摒弃平均主义思想。组织文化作为一种核心竞争力，对人力资源管理起到了无形的指导和影响作用。“大锅饭”、“老好人”、“和稀泥”这类思想观念应当得到批判，转变消极、落后的旧思想才能构建良好的组织文化。同时，还应加强员工的思想教育工作，培养员工的职业道德观和协作团队精神。

参考文献：

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［7］方振邦，罗海元．战略性绩效管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2010．

作者：张小陌 郭振华 单位：国土资源部中央地质勘查基金管理中心