国有企业人力资源管理创新

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［摘要］随着经济、科技的不断发展，国有企业只有勇于创新才能逐渐满足社会发展的需要。文章分析了国有企业的人力资源管理中的一些问题，并从国有企业持续健康发展的角度提出对策。

［关键词］国有企业;人力资源管理;薪酬激励

1面临的挑战

人力资源管理问题通常是制约国有企业发展的因素，主要有如下几点。(1)员工缺乏竞争意识，人才创新能力不强。国有企业的员工长期处于安稳环境，很难有强烈的竞争意识，提升自身综合素质的能动性较低，部分缺乏对行业和企业的长远判断，员工综合素质得到不到提升，企业也就无法提升核心竞争力、无法满足市场需要。(2)人才短缺，领军人才缺乏。国有企业分工较明确，轮岗机会少，员工所从事专业工作单一，专业能力也会比较单一，随着信息技术创新，充分竞争的市场环境最需要的是复合型人才，具有极强的行业敏感性、强烈的危机意识及较强的学习意识、竞争意识的人才是企业的核心竞争力，既懂经济和技术，又懂管理;既熟悉国内情况，又能与国际接轨的复合型经营管理人才短缺;在资本运作、资产运营方面的专业人才明显不足;人才队伍总量不足的问题比较突出。(3)人员存量过大，人岗匹配度一般。国有企业初建期，担负较多社会责任，多数员工通过分配、行政划分等渠道进入公司，不能完全达到人岗匹配。随着时代变迁，部分企业的主营业务逐渐被市场淘汰，通过业务转型等形式存续经营，原行业从业人员可能不符合新行业公司经营管理或专业技能相关要求，但出于社会责任角度考虑，又无法裁员，形成人员冗余。(4)人才激励、发展机制仍有障碍。激励模式改革，与业绩、绩效挂钩的形式，从一定程度上讲，达到了优胜劣汰、奖优罚懒的管理要求，但同时，科学有效的绩效激励和选拔任用机制尚待健全;人才资源开发投入不足和重用轻育的问题还未根本解决;因待遇、氛围等原因造成人才流失和紧缺人才引不进的情况仍存在;人才管理工作系统化待加强;人才职业生涯规划模块待提高。

2改革措施建议

2.1建立健全人才管理机制

国有企业应对现有人员进行细致分析，对人员结构进行创新。(1)管重点，控总量，分层分类确认人才管理幅度。集团型国有企业，除全面管理集团本部人力资源，应根据人才类型，适当区分管理幅度，对于各出资企业党委书记、董事长、总经理、财务负责人等重要高级管理人员，应以资产保值增值为原则，以董事会为抓手，从选、育、用、留、退几个角度，进行全面管理，必要情况下，工资关系、劳动合同等全部归属于本部;对于各出资企业其他领导班子成员及重要部门中层管理人员，可参与选拔面试环节;对于各出资企业多数中层、基层管理人员及员工应予放权，仅从全面预算角度考虑，做成本管控:由年度净利润、成本预算等经济考核指标倒推人工成本总额红线，并参考历年人工成本实际发生数，确认人工成本考核指标值，从而达到分层分类管理的要求。(2)分行业、地域制定人才需求。同样按分层分类原则，对现有员工进行职业考核和能力素质测评，集团本部完成本部及下属企业主要负责人及核心岗位员工考核、测评工作，各公司一把手牵头，完成本企业需求分析与考核、测评工作方案，其目的在于充分调动员工的积极性，奖优惩劣，促使员工不断学习、创新，给有思想、有能力、有担当的人才以施展的空间，以市场化、职业化为导向，逐步培养、选拔和储备企业需要的人才。(3)在人才选拔的过程中要始终保持公平公正原则，建立对于具备职业能力、职业素养、职业道德的人才的选拔机制，树立正向的企业文化导向，德、能、勤、绩、廉以德为先，建立负面清单，品德不端、能力不足人员不得用于关键岗位，以免对优秀员工产生负向激励、为新员工起到不良的示范作用。奖优惩劣，激发员工工作潜能，促使员工为企业利益和发展着想，促进企业与员工共同发展，达到双赢的管理效果。(4)人才选拔的测评工作适当借助外部专业机构力量，选用科学的能力态度测评工具，通过外聘机构的专业测评，对筛选的各个程序进行专业严格的把控，结合公司内部选聘流程，综合考评人才背对背出题形式，达到相对公平的选聘要求，尽量筛选人岗匹配人才，满足工作需要。(5)分类建立培训、培养机制。对于专业技能类人才，通过技能培训，提高专业性，通过态度类培训，培养“匠人”精神，鼓励技术类人才勇做行业内技术领头人;对于综合型人才，采取轮岗等形式，培养综合型管理人才，为外派至各公司担任中高级管理人员奠定基础。(6)分层分类细化薪酬激励机制。针对高管层，实行薪酬与业绩挂钩的管理模式，在中长期结合短期激励的基础上，可根据企业实际情况，推行股权激励类长期激励方式，绑定经营者个人利益与企业利益，避免因经营者利益与股东利益不一致造成的以长期利益换取短期效益的情况出现;针对中层管理人员，实行薪酬与绩效挂钩的管理模式，以短期激励为主，结合绩效考核调薪的形式进行激励;针对基层管理人员，短期激励与提职激励相结合形式，给予明确的发展路径与工作平台。同时，应建立多序列晋级通道，可按“管理职系”(综合管理类人才，适当提高基本工资占比，绩效激励以中期激励为主设置)、“业务职系”(市场销售类人才，可适当降低基薪，增加绩效、奖金比例)、“技术职系”(引入宽幅薪酬，使“职务低”但是技术高的专业技术类工程师、技师等有机会取得高薪)、“专业职系”(行政后勤类专员，可引入宽幅薪酬，挽留无职务可提供时可能流失的专业技术人员)等设置不同晋级通道，吸引、留住人才，提高人工成本使用效率。(7)适当优化不合格人才退出机制。国有企业在扮演企业角色的同时仍承担社会责任，大规模人员清撤，会引发维稳风险，对于社会安定、员工从业等方面都会有不良的影响，但适当地裁撤不合格人才，实则为鼓励员工学习创新的一剂良药。

2.2重点关注

国企应以分层分类管理为原则，关注以下几点。(1)主抓一把，德才兼备。国有企业应关注，将各企业主要负责人作为管理重点，要严格使用标准，德才兼备、以德为先，以敢于担当作为的专业干部为首选，保证国有资产保值增值。(2)强调对象，分层分类。国有企业应有针对性地管理人才，对于各层级、各类型的员工有区别地进行管理与培养，调整好内部的工作协调性和人员的平衡性，适当降低管理难度，使管理有的放矢，同时给予不同类型人员发展、晋升的空间。(3)严格选聘，关注培养。落实人才管理机制，应通过引进+培养的模式储备企业人才，重视人才的专业能力和水平，兼顾员工的职业道德和操守，营造和谐发展的组织氛围。(4)建立发展多通道。首先，人员引进阶段，以“总量控制、因事设岗、工作满荷、精简高效”为原则配比，根据总目标，梳理业务管理流程，细化岗位职责及分工，并定岗定编。对于已引进的人才，针对各类员工特点，建立发展通道，从薪酬、晋升、考核等诸多方面考虑，建立多通道宽幅薪酬体系及奖惩体系:建立业务职系、技术职系、专业职系、管理职系，以宽幅薪酬及长短期激励相结合的形式，激励专业技术人员、专家类人员、市场拓展类人员。从职业发展角度考虑，多通道晋升序列同样使综合管理类人员不用因工龄等问题，缺少施展的平台，专家类人员，不会因管理能力缺失遭遇“负激励晋升”;让对的人在对的岗位上做对的事，发挥更大的人力资源功效，减少企业内部的不良竞争。

2.3促进内外部相结合，变“引人”为“引智”

国有企业可创新管理理念，变引人为引智，通过项目合作、兼职、外包、举办讲座等多渠道、多方式改“有才”为“用才”，引人与引智并用，建立高级专家顾问制度，开展咨询服务和指导，提高企业“智商”。

3结论

国有企业应坚持党的领导，以业务为导向，以国有资产保值增值为目的，以德才兼备、以德为先为要求，建立健全企业人力资源管理体系，促使企业人力资源的内外部流动达到良性、可持续化发展。

参考文献:

［1］郭超.国有经济人力资源管理市场化改革探讨［J］．中国管理信息化，2018，21(2)．

［2］上海外服助力国企应对人力资源管理三大挑战［N］.美联社.2018－03－01．

作者：杨明 单位：天津泰达股份有限公司