人事管理向人力资源管理的转变3篇

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（一）

一、国企管理模式转型中存在的问题

由于传统思想、旧有体制等方面的制约，尽管我国国企的人力资源开发管理获得了一定进步，但在从传统管理模式转变为现代管理模式的过程中，仍然出现了不少的问题，应当引起更多国企的注意。

首先，国企的人力资源现代管理意识淡薄。尽管国企已经从内部开始了革新，但传统体制的巨大影响仍然存在，陈旧做法还在使用当中，薪资制度单一，用人机制缺乏活力，骨干的技术与管理人才不得重用，这些都严重阻碍了国企的发展。且由于国家对国企的扶持力度很大，很多国企的市场危机意识不强，因此在人力资源方面的管理意识就更加淡薄。进而造成一种恶性循环。

其次，国企正面临着人才短缺、专业人才技能水平不够等人力资源方面的问题。很多国企由于没有建立现代化、世界化、市场化的人才资源战略体系，缺乏人才培养机制，因此往往没有敢于改革和创造的带头人才，导致新业务难以开展，或收效甚微。而适应企业生产发展需求的新业务开展不了，对整个企业的革新就无从谈起。在应对日新月异的市场变化时，也往往会力不从心。

再者，国企的人事管理没有和其发展战略相连接。就成功的跨国企业来看，他们都很重视人力资源的投入与培养，都根据公司的发展策略和前景，建立了自己的人才培养体系。他们会从企业发展目标出发，详尽规划企业人力资源的各方面内容以及生产资料与技术。但在我国的国企管理转型中，却常常将人力资源放置在企业发展规划之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力资源的管理方面整体实力弱。有部分国企的人事部日常工作以行政性事务为主，如考核、招聘以及薪酬发放等。但是对人力资源方面的战略规划、核心人才的激励机制、员工能力测评及职业生涯规划等战略性方面的人才管理工作却不上心。各层次上的管理者也不重视人力资源管理问题，没有相应技能。此外，市场化的人才管理机制尚未形成。当前很多国企依然处于员工流动性低，进得出不得，上得下不得的极稳定状态。这并非完善人才保留机制的表现，反而突出了国企中企业人才没有形成良性流动的弊端，市场化人才管理并未成型。

最后，国企的激励机制薄弱。国企在长时间内都是采用平均分配的分配理念和制度，员工的晋升也要看进企年限。虽然现在已有很多国企对此改革了很多，但很多的绩效管理还仅仅只是表面形式，有些国企甚至还有奖惩不公的现象，以至于激励机制难以站稳脚跟，国企员工丧失劳动积极性。

二、现代人才管理模式的构建

1．人本思想是基础。想要对人力资源加强管理，革新观念是第一步。随着人本思想的盛行，国企也当与时俱进，站在战略高度来看人力资源的管理问题。第一，应当建立专门的管理人力资源的部门，有专业的工作人员人力资源负责管理事宜。第二，应当重视人才培养，制定适合企业及员工个人发展的培训计划。第三，应当重视企业文化的建立，全面加强对人才资源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重点。国企想要形成人才优势，除了对已有人才进行进一步培训外，也要按照自身的发展需求，向外部吸收优秀人才。适当引进新员工能够给国企来新思想、新活力，以及创造力。国企在招聘时，应当在对应聘人能力认知的基础上，要重视其个人职业规划以及职业理念是否与企业发展和文化相适应。确保企业的人才体系向专业化、和谐化方向发展。而薪酬制度的革新需要加强对人力资源方面的成本投入及效益产出的核算与分析。还要站在企业的发展战略高度上以及人才培养目标上，促进薪酬制度多样化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多优秀人才加入。

3．人才培养是关键。人才管理模式归根到底是想要让企业获得更好的人才配置，以最高效率获取最大效益。人才培训体系就是为了配合企业人才的深造需求，保证企业人才更加专业化、高水平，更好地服务于企业而建立的。实际上，当面国企有很多富余人员，其中同样有才高无路的人才，通过人才培训对其才能进行二次发掘，进而达到合理安排人才，完善考核机制的目的。

三、结语

我国国企的现代人才管理模式应当是立足于人本理念，有科学合理的人力资源规划以及健全的人才管理制度，有完善人才激励制度以及适应国企实际状况的薪酬制度，能够为企业人才创造更大发展空间，依靠特色企业文化凝聚更多人才的。国企的发展直接影响到我国的国家建设，从传统人事管理模式到现代人才管理模式的转型已经是刻不容缓的事情。

作者：杨栋 单位：绵阳职业技术学院

（二）

一、思想认识跨越

人力资源管理来自于人事管理但是二者之间有着一定的区别。

1.管理概念不同

人事管理主要是对人事关系的管理是通过依照法律规定对员工进行录用、培训、调配、考核、奖惩、任免、退休、离职等多项工作进行管理。通过管理来谋求人事之间的协调配合，调动员工的工作积极性来取得最佳的工作效果。而人力资源管理则是通过对人力资源的有效开发台理利用，科学管理来进行提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力和保护人力资源的再生能力从综合角度来说是充分发掘员工的各项潜能并对员工实施激励在过程中发现可用的员工并组织相应的培训达到吸引员工、留住员工、激励员工、提高生产效率从而获取人才优势最终提高企业竞争力的措施。

2.管理理念不同

人事管理在理念上将人员视为成本因而在管理过程中会通过各种方式来削减成本。在运营理念上就是将人事部门看做招募新人进行人事搭配负责人员的调动技照上级的指示与命令行事并不注重人员自身的需要。人力资源管理则有着明显的不同。人力资源管理则是以人力资源为中心，将对人力资源的投资作为视为一项长期战略视人才为企业发展的核心力量为使人力资源能够有效发挥作用进行相应的有效投资保护并且爱惜人力资源。

3.管理观念不同

人事管理的管理观中，往往将相互联系的几个阶段进行分割管理将人员划归到不同的部门中进行管理忽视人才的使用主要依照上级决定开展工作，多进行事中和事后的管理。而人力资源管理则是通过将人力资源的管理工作进行有机的连接，进行全过程的统一管理采取主动策略打破原有部门局限将组织内部人员作为一个整体进行管理。

4.管理方法不同

人事管理是一种静态的管理，在一个单位内对人员的安排是固定的只要本人不提出调动或上级进行提升人员的安排是固定不变的。但人力资源管理则是一个静态的管理过程。人员的各项变化都是不间断和正常的行为。人事管理往往是对人员进行的管理活动而人力资源管理则更多的参与到企业战略发展过程中为企业的战略发展提供相应的建议。

二、管理理念的跨越

随着全球化的深入发展和知识经济时代的到来，知识作为生产要素参与生产的幅度越来越深。而知识掌握在人才手中因而人才作为企业发展重要的原动力，已经被越来越多的跨国企业认识到其重要性。但是我国在人力资源管理方面观念一直落后缺乏相关的理念指导。由于缺乏理念的指导再加上一直缺乏对人力资源管理的深入研究，致使企业的人力资源管理至今还停留在人事管理的水平上。企业仍然对人才不够重视，对人才的重要性认识不清忽视人力资源的开发与运用。只重视设备技术忽视人才重要作用的观念仍然存在。也并未建立适应市场需要的相应人力资源管理开发机制。因而，现代企业应当转变传统的人事管理思想，不断解放思想提高对人力资源管理重要性的认识在经营者思想中树立人力资源管理的认识，将原来的人事管理职能向人力资源管理职能进行转变努力提高人力资源管理人员的从业能力为企业的人事管理工作向人力资源管理工作转化做好充足的准备。

三、管理机制的跨越

1.用人机制的跨越

首先要构建一个完整的科技人才服务体系，对传统的人事管理方式进行改革通过完善人才市场的运行机制充分发挥人才市场的服务作用。要打破原有的部门界限和人员调动机制，nt实将原有的人才与部门的依附关系转变成新式的合同契约关系。其次要建立与国际接轨的、多层次的与人才社会化服务体系，转变当前人才服务机构服务水平低机构建制不健全服务范围窄的现状。再次要不断提高专业人才在组织中的地位，提高对人才的重视程度为人才发挥作用提供一个良好的工作环境。

2.转变激励机制

在激励机制上除了传统的提高报酬、福利津贴等待遇的基础上还可以借鉴一些跨国企业的先进经验对贡献程度高的工作人员实施配股计划厂方面可以提高技术人才的工作积极性另一方面通过配股使得人才与企业的命运息息相关肩助于提高人才在企业工作中的稳定性和向心力从长远维持了企业运行的稳定性。可以通过为专业人才建立一个高起点的平台，使人才的能力得到充分发挥赴人才感到在企业中有用武之地，同时可以为企业提供源源不断的技术保障为企业的发展提供了动力。同时加强情感沟通尊重人才爱惜人才措此吸引并留住人才用好人才。

四、总结

在当前我国经济不断转型企业竞争压力巨大的形势下六才成为企业发展的关键要素。只有通过不断转变思想，吸收先进经验结合国情进行改造建立一套适应我国人力资源管理的体系，才能有效提高企业对人才的利用率保障企业能够健康发展提高企业的国际竞争力。

作者：张丽华 单位：长春水务集团

（三）

一、人力资源管理机制与执行力的相关要素

1.用人机制：企业需要用什么样的人、这样的人从哪里来、如何创造人才发挥作用的土壤、如何对不同能力的员工进行不同的价值评定、岗位上下、人员进出的标准是什么，这些都是企业用人机制解决的问题。用人机制上面与企业的执行效率相关的要素主要是企业文化及价值观、能力价值评价体系、员工行为规范、升迁制度等。

2.牵引成长机制、责任机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。牵引、责任机制上与企业的执行效率相关的要素主要是培训开发体系、绩效考核指标体系、素质模型、职业生涯规划等。

3.激励机制、分配机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励分配机制与企业的执行效率相关的要素主要是薪酬体系、组织结构中的授权与分权等。

4.约束淘汰机制：企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

二、某国有企业公司现有的人力资源管理机制运行过程中表现出的执行矛盾

1.组织结构上，省公司—分公司—办事处三级维护及工程实施链条长，信息在传递过程中受到扭曲，总、分支机构的目标管理出现了差异，分公司自主权过大，公司的内控面临很大的挑战，影响速度和执行效率，造成员工执行时片面理解、乱执行、歪曲执行的现象。

2.用人机制上，岗位的层级未完全动态的体现组织结构内各“角色”的相对价值及贡献，体现出员工责任及风险程度的大小。目前，办事处中确保通信网络质量的关键角色—巡线员大多分布在岗位层级中的最低的几个层级，且缺乏动态管理，难以体现对员工的职业预期导向和牵引，造成员工“职场枯竭”，对工作意义的认识不到位，直接影响执行。

3.激励和分配机制上面，由于没有严格的任职资格认证及岗位的动态管理，以技能和绩效作为计酬的基础没有得到体现，薪酬表现表现出一种静态的岗位工资，岗位的不合理、形式上的绩效区分难以有科学合理的薪酬，也没有办法科学的区分业绩，“奖优罚懒”的导向难以鲜明，“相互推诿、相互扯皮”，影响执行的主动性，做一天和尚撞一天钟的员工大有人在。

4.企业文化层面，从企业领导人管理风格、管理者继任标准、愿景领导、价值观管理、先进员工的导向上没有体现出一致性，“小团体”、小圈子、搞帮派“员工不理解企业改革不负责任乱发短信”，在部分分公司出现的执行力涣散、部分本地网公司连续换一把手的情况下都难以保持市场份额走向恶性循环的局面。

三、创新人力资源管理机制、提升公司执行力

1.以市场化、扁平化、专业化、分权化为导向对公司组织结构进行调整。将过去本部直属职能部门调整为直属职能部门+生产中心的形式，即职能部门调整为市场部、行政人事部、风险管理部、安全保卫部、财务部，生产中心为维护中心、工程中心，组织结构的调整直接带来资源配置结构的调整，除留在本部人员职能部门人员约40人外（原接近100人），其余资源配置到实施当中。公司通过执行层的定位、副总经理兼实施部门负责人、办事处为分公司本部维护中心职责等措施扁平化分公司组织结构，缩短执行链条，提升执行效率。

2.加强本部对战略业务的市场拓展能力和实施能力，使总公司成为战略业务市场拓展中心、实施中心、品牌价值输出中心。提升总、分机构执行力，除了内部上优化流程、缩短执行链条等外，更应强化总公司市场拓展能力，真正把公司做专、做强、做大。

3.基于能力素质模型的用人、育人体系的建立。现代人力资源管理是基于“对帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高绩效的因素辨认”开始的。知识、技能跟态度（职业素养）的素质模型要求企业的人力资源工作在工作分析的基础上清晰的辨认不同岗位、不同职级对能力素质的不同，幅度和程度上的差异，由此建立企业起岗位的任职资格、招聘针对性、培训课程的开发、员工业绩的评价、能力工资的引入、职业发展的规划等。

4.激励导向的薪酬绩效管理体系的完善。目前公司实行的是岗位工资+津贴补贴+绩效工资的薪酬模式，前两项是固定工资，绩效工资被定义成绩效工资。公司的薪酬序列应该根据组织结构的调整，建立起市场序列、职能管理序列、项目管理序列、技术序列、生产序列的不同的绩效工资模式，基于角色、责任和风险价值的评估，在内部公平、外部竞争力、激励导向、成本效益的平衡下构建科学合理的薪酬体系。

5.执行文化的塑造。“令行禁止”、“价值与绩效主张”是执行文化的核心价值导向，这个价值导向从文化层面跟管理者风格、企业愿景及信仰建设、团队文化建设相关。执行力升华成为执行文化的内在机理，也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程。需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。

作者：毛媛 单位：广东省通信产业服务有限公司