设计管理论文全文(5篇)

1运用BIM进行设计管理的优势和必要性

1.1BIM理念与应用

关于建筑信息模型(BuildingInformationModel-ing，BIM)的定义有很多版本，既有源自于软件公司（Autodesk、Bentley等）和建筑企业（DPR、Ma-graw-Hill等）的解释，也有行业协会（AIA、AGC等）、政府部门（GSA等）和科研机构（NIBS）的定义。鉴于BIM理念的推广程度，本文不再赘述，仅引用美国国家BIM标准(NBIMS)对BIM定义（由三部分组成）的解释：（1）BIM是一个设施(建设项目)物理和功能特性的数字表达。（2）BIM是一个共享的知识资源，是一个分享有关这个设施的信息，为该设施从概念到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。（3）在项目的不同阶段，不同利益相关方通过在BIM中插入、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业。BIM在引入国内的10余年间，应用之路得到了长足发展，从宏观层面列入国家“十二五“规划到中微观层面的众多项目应用案例，但与此同时我们也看到，当前国内建筑领域的BIM应用大都停留在解决单项技术问题的层面，缺少支持项目级和企业级管理提升的BIM应用方法。总体来说，目前国内BIM应用主要集中在设计院和施工单位，侧重某一阶段几个相对容易的层面去打破信息壁垒，例如设计院内部不同专业的协同、施工总包和不同分包之间的协同。受制于法律制度环境、硬件水平、建设单位的理解程度和建筑行业传统利益分配，目前并未普遍实现跨单位和跨阶段的全过程信息共享和协同作业。

1.2运用BIM进行设计管理的优势和必要性

由于建设项目分阶段开展设计工作的特点，设计管理是一个标准的长流程管理，而通过BIM进行设计管理，则可以简化管理流程、压缩路径从而实现破除信息割裂、共享信息流，使各种信息能够顺畅地流向BIM模型。BIM并不是简单意义的从二维到三维的发展，是为建筑设计、建造以及管理提供协调一致、准确可靠、高度集成的信息模型，是整个工程项目各参与方在各个阶段共同工作的对象。其在不同的设计阶段拥有不可比拟的生命价值。运用BIM进行设计管理带来的最直接的变革就是：项目各参建单位，包括建设单位、设计、施工、政府有关部门等均围绕BIM模型开展“三控三管一协调”等工作，以BIM模型深化作为核心工作，完成从设计方案模型到运营维护模型的整体交付，从而破除传统模式中很多难以规避的程序化、流程性工作，实现准确、高效、高附加值的设计管理效果。

2基于BIM的设计管理模式

根据当前项目建设程序和设计阶段的一般性规律，根据《中国BIM标准研究课题》的三阶段P-BIM标准子课题：“规划设计P-BIM应用技术研究”、“建筑设计P-BIM应用技术研究”、“工程项目全生命期管理BIM应用技术研究”，本文将分别阐述方案设计阶段、总体设计阶段以及施工图与施工阶段的设计管理流程。

1. 项目群管理与项目管理的对比分析

项目群管理与单个项目管理既相互关联，又有不同特点。项目群管理是以项目管理为核心，侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署，并不直接参与每个项目的日常管理。首先，两者是互相联系的，存在大量的信息交流。在项目进行的初期，项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导，这时候信息主要从项目群流向项目；在项目进行的中后期，必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度，这时候信息主要从项目流向项目群。同时，两者之间也有着很大的差异。最大区别在于，单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行，在单一功能的项目内对预先设定的要素 ( 质量、成本、时间等 ) 进行管理，并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划，通过分析项目间的关联情况，合理设计方案，协调资源分配，确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说，项目群管理是不确定的、战略的、组织的，而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等，衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下：目标导向不同，项目群管理以战略规划为指导，与组织战略目标一致，而项目管理是战术层面，以具体的项目目标为导向；过程不同，项目群管理同时管理多个项目，项目管理在一定时期内只管理一个项目；管理重点不同，项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理，项目管理重视特定产品的把控和交付；结果不同，项目群管理以实现组织整体利益为最优，项目管理关键在于交付特定产品。

2. 项目群理论与规划设计管理的关系

规划设计管理是在项目定位的基础上，综合考虑、协调内外多重因素，对项目进行较为具体的规划或总体上的设计，最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式，完善设计方案、控制指标等，规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导，工作重点不再放在单个项目结果，而是注重实现整体目标，所以，项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标，但更重要在于有效整合和集成管理每个项目，以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计，整合所有项目管理活动，使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。市场环境随时改变，而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人，要想达成项目群管理的目标，就必须整体规划，设计出各种合理的方案，同时把能力以及资源运用到这些方案中，这是规划设计管理必须致力解决的。如今，项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中，项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时，规划设计管理又是项目群管理的基础，无论是资源的合理分配、项目的选择等，都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说：第一，规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领，也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行；第二，规划设计管理是多项目资源分配的基础，只有以规划设计管理为基础，针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效，从而实现效益最大化；第三，规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计，此时项目群经理要以规划设计管理为基础，把握重点，及时调整项目；第四，项目群是实现规划设计管理的载体，组织目标和使命始终要化成一个个项目，这就需要采取具体方法和策略，通过具体的项目以及项目群管理来实现。

3. 项目群理论在规划设计管理中的应用

为了适应竞争激烈的市场，就必须根据形势变化迅速作出反应，用更好的方案来代替或改进目前的项目目标，这就需要管理者必须有全局的观念，从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划，这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向，更好地协调项目及项目中活动，对各关联项目进行整合管理，提升管理的效益和效率，响应组织的需求，确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配，能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候，应该与规划设计管理相联系，项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。

3.1 规划设计整合与项目选择

1设计管理模块分析

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。2.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度

总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标

1设计管理的定义

有效的设计管理，可以保证设计与企业发展目标一致。制定符合企业现状和目标的设计战略，才能保证设计与企业发展的一致性。能够保证企业设计长期的连续性和统一性。能够充分发挥企业设计资源的效益。通过激发和管理企业本身的创造性资源，对其进行集中管理和协调，创造出适合企业的环境和流程，才能获得好的产品。能够提高产品开发设计的效率。在现代经济生活中，设计需要建立在企业经济基础、工艺水平、生产条件及市场环境的基础之上，是一项有明确目的、周密计划，需要与各学科、各部门相互协调共同完成的组织行为。

2设计管理的实施

根据设计管理在企业中的运作方式，可以将设计管理分为四个层级：决策层的设计战略管理、中高级管理层的设计策略管理、执行层面的设计项目管理以及设计组织内部的资源管理。

（1）设计战略管理

设计战略，是企业总体经营战略的重要组成，企业根据自身发展的目标和愿景做出的针对设计工作的长期规划、设计的准则和方向。由于设计战略直接与企业经营方向相关，直接影响企业的产品导向和企业形象的一致性，只有企业的最高决策层才有权力来制定设计战略，并将其贯彻到企业系列经营活动之中。建立自上而下的设计理念，才能实施有效的设计战略管理。设计战略管理的目的在于使设计适应企业的特征及其发展规划，使企业有效利用工业设计这一特殊资源，提高产品开发能力，驱动企业创新，从而增强市场竞争力，提升企业形象。

（2）设计策略管理

1前期阶段管理

首先设计任务书应包含《建设工程规划许可证》的主要技术经济指标，比如绿地率、机动车位、非机动车位置及数量、消防车道、转弯半径等均需在《景观设计任务书》中体现。其次针对《产品策划报告》中的产品定位、客户群需求等，制定具体的设计细则。再次详细说明每个设计阶段的成果深度、设计范围、进度要求、成本要求、技术人员名单等。

2设计阶段管理

2.1沟通管理工作

首先将《景观设计任务书》、《建设工程规划许可证》、地质勘察报告等资料准确提供给设计单位，作为设计单位设计工作的前提条件。第二、组织相关部门对设计任务书详细解读，准确反映设计意图。第三、及时与经营、物业、成本、现场等相关部门进行沟通，将相关部门的反馈意见反馈给设计单位。第四、对设计成果进度、设计质量需要及时进行检查监督，设计成果与设计意图如果出现偏差应采取纠偏措施。

2.2经济合同控制

对拟选定几家设计单位进行景观设计方案招标，优选中标设计单位。通过与设计单位签订经济合同，在合同中约定不同阶段设计费用控制。重点审查合同违约责任条款。景观设计合同与设计任务书相互补充，如增加设计服务内容、违约责任等条款。