总承包企业设计管理探讨

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〔摘要〕专有技术是总承包企业获得项目的核心优势，设计质量是总承包企业赢得口碑与信誉的关键。专有技术或技术专长在工程总承包中均起着重要的作用。总承包企业需要不断培养和保护自身的专有技术，实行切实有效地设计管理以保证优异的工程项目设计质量，才能在激烈的市场竞争中立稳脚跟。

〔关键词〕项目总承包;专有技术;设计管理；核心优势

中国瑞林工程技术有限公司（以下简称中国瑞林）在2007年由南昌有色冶金设计研究院改制成立，由一个以设计咨询为主业的设计研究单位改制成为一个以项目总承包为主要业务的国际工程咨询公司。随着单位的改制，总承包的项目逐年增加，在工作中对设计人员的要求也有所提高，不仅要求设计人员具备一定的专业技术知识，还要求设计人员关注设备及材料的价格和相关的供应厂商产品质量情况，对设备的安装及调试、人员培训、设备维护等知识都要具有一定掌握。这也为总承包企业进行设计管理加大了难度。本文拟结合中国瑞林的管理经验，从总承包企业的角度对总承包项目的专有技术和设计管理进行探讨。

1专有技术是总承包企业的核心优势

在总承包项目的合同商谈中，除了与业主具有良好的合作关系外，业主最关心的是总承包单位能否具有能力正常实施该项目。为此，总承包单位在该方面具有良好的业绩，在该领域具有专有技术或技术专长十分重要。它体现了一个公司在履行该项目的能力和可行度，是一个项目成功并具有技术竞争力的优势所在，更是承接总承包项目的先决条件[1]。总承包项目中，设计是先导、技术是核心，成熟先进的技术为项目的成功实施可以打下了良好的基础，完善周密的施工图设计是项目高质量的有效保障[2]。一个项目能否顺利实施，建成后能否顺利投产，能否使业主得到丰厚的回报，就要求总承包方在项目设计的前期就做好充分细致的工作，包括：类似项目的业绩介绍、项目工艺方案的比选、项目设备装备水平的选择、项目的具体实施计划、项目的投资分析以及项目效益分析等，为业主做出正确决策提供技术先进、设备装备性能可靠、投资评估分析全面的咨询资料。而在上述工作中，工艺技术方案的先进性是核心，设备装备可靠性是项目顺利建成投产的基础，其他工作都是围绕着实施工艺方案、完成设备安装调试来进行。中国瑞林所承包的项目主要集中在铜冶炼火法精炼和湿法精炼这一领域，这也就是中国瑞林的技术优势所在。

2设计质量在总承包项目中的地位

设计是项目实施的主线，是项目施工的依据和灵魂。良好的设计质量是保证项目施工质量、项目进度计划、成本的有效控制的基础。所以，设计工作是项目总承包的重中之重，这也是为什么国家提倡以设计为龙头进行项目总承包的缘由。设计费用在项目总承包费用中所占的比率较低，一般都在5%以下。但项目80%左右的工程费用是依据设计文件来支出的。设计阶段是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节，尤其是初步设计阶段，将确定项目投资中的90%以上的费用。因此，通过精心比选和优化设计方案，包括工艺方案、配置方案、设备选型、选材标准及其他技术方案，做到“技术先进可靠、设备选择合理、工艺布局艺术”，可以最大限度地降低工程费用[3]。同时，避免夸大设计是确保总承包项目成本可控的主要方法和途径，过剩的功能设计和不切实际产能预留都会加大项目的投资费用，最终导致项目的经济效益降低。为了保证设计质量，必须保证设计的正常周期，避免三边工程和在不具备设计条件的情况下强行进行设计。采用总承包模式建设的项目都具有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的特点，这就决定了设计工作的工程量较大，设计周期较长，在项目总工期中占的比例较高等特点。通常，纯设计周期会占到项目总工期的30%～50%。在这期间还要求设备采购部门能及时地返回设备基础资料和设备连接尺寸条件，尤其是关键设备资料返回将直接影响主要工艺配置设计，直接影响整个项目的设计是否能够全面展开。设计与采购部门的良好配合可以为设计和施工提供良好的交叉条件，大大地缩短设计周期和项目总工期。反之，则会延长设计周期，从而影响整个项目设备材料的采购、现场施工的展开，造成项目总工期的延误。

3总承包项目设计管理观念的转变

中国瑞林公司由原先以设计咨询为主体业务的设计院转制为工程咨询公司，无论是管理层和设计人员在习惯意识中往往很容易停留在过去的设计咨询服务的行为模式中。然而，对于总承包项目的管理，需要在纯设计项目管理的基础上，增加项目的采购管理、施工管理和财务管理等功能。为了增强这方面的管理能力，中国瑞林引进了一批相关专业的人才，使公司在项目总承包履行能力方面得到了一个较大的提高。但在管理体制上，还需要一些行之有效的措施来帮助设计、管理人员转变“事后管理”的陈旧观念，加强设计人员对设计中间过程的重视与投入。另外，应该注意的是，目前设计人员与设备材料采购人员的配合仍处于一个自然交流配合的层面上，采购人员与设备材料的供应厂商的关联也较为松散，这样容易造成供应厂商不能及时地返回设备的使用及安装资料，延误设计进度最终导致项目工期的延长。

4总承包项目设计管理注意事项

高速发展的信息时代为设计人员提供了更加宽阔工作平台，也为设计管理带来了新的课题。设计同一个项目的设计人员可能身处不同的地方，同一个设计人员也往往在同时做着多个项目的设计工作，这就给设计条件的提交和技术方案的交流带来了困难。虽然提交设计条件和技术方案的交流均可以采用电子邮件、电话、传真等先进的通讯手段完成，但设计方案和业主资料的更改，设计条件的版次变化也容易在这种交流中变得混乱，从而影响设计的准确性和资料管理的秩序。中国瑞林采用矩阵式的项目管理模式。一般情况下，针对某一个项目，会把设计人员相对集中地进行设计管理。但在公司任务多、设计项目多的情况下，经常会出现设计人员甚至专业负责人都难于集中的情况。设计人员在任务多的情况下，对设计条件的提交、技术方案的讨论和技术交流都会存在一定的困难，也容易造成设计内容张冠李戴的情况出现，从而影响设计的质量。

4.1加强设计经理的协调管理工作

为了确保设计质量，笔者认为设计管理应从设计经理的工作入手，进行项目设计的秩序化管理。设计经理的工作应着重以下几个方面：1）注重抓好工艺专业的工艺流程和技术方案的确定，尽早向各个相关专业提交设计条件，为其他专业能够开展工作创造条件。2）落实各个专业的设计方案，及时返回设计条件。条件成熟的及时提交设备询价资料和设备订货资料。3）注重关键设备和周期较长设备的资料反馈，以确保各专业施工图设计的顺利展开，满足项目设计时间节点要求。4）对各专业所提设计条件的修改要严格把控，以避免由于设计条件的版次混乱而造成各专业施工图设计不协调而导致的返工。5）必须在各个子项出施工图之前组织相关专业对图，将各专业不协调可能产生的错误尽量消灭在出蓝图前，避免造成施工事实上的返工和浪费。6）对项目设计的往返条件、设备订货资料和返回资料进行统一管理和归档。以上这些内容在项目开工报告中就必需明确，让所有设计人员都知道如何去做。同时，保证最终有效的设计条件的及时传递，和对最终有效版次设计条件的识别是信息时代设计管理的重要环节[4]。

4.2充分调用设计人员的积极性

从单纯的设计咨询项目向总承包项目转变过程中，设计人员作为主要参与者，对工作关系与氛围改变的感受是最真切的。在单纯的设计咨询项目中，设计人员与业主有直接的交流，而在总承包项目中，全部项目的实施都交给了总承包单位，设计人员与业主的交流相对减少，项目实施过程中的主要关系转化成业主与总承包商的关系。业主仅对总承包提出要求，一般不参与中间过程。而设计人员不仅要参与项目实施的全过程，工作内容和负荷较纯设计咨询项目要多。因此，应充分考虑设计人员的待遇问题，让给公司创造效益人员得到较好的回报，充分调动设计人员参加总承包项目的积极性。

5结语

项目总承包是今后发展的趋势，要做好项目的总承包，专有技术是总承包企业获得业主认可并最终赢得项目的核心优势，设计质量则是总承包企业在项目实施过程中和项目完结后为自身赢得口碑与信誉的关键。对于一个总承包企业而言，需要不断地生成、积累并且保护自身的专有技术，培养、引进高素质人才，并结合切实有效的设计管理，完成高质量的工程项目设计，是保证总承包项目顺利进行的关键，更是一个企业在激烈的市场竞争环境中保持可持续发展的必要条件。

参考文献

［1］潘家柱.有色金属工程设计项目经理手册［M］.北京：化学工业出版社，2003.

［2］GB-T50358-2005，建设项目工程总承包管理规范［S］.

［3］GB-T50380-2006，工程建设设计企业质量管理规范［S］.

［4］BG/T50326-2006，建设工程项目管理规范［S］.

作者：魏振 单位：中国瑞林工程技术有限公司