预算系统在石油工程公司中的应用

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摘要：最近这五年，海油工程以整合完整性管理系统为目标，进一步建设和完善覆盖设计、工程、运维等全生命周期的财务预算完整性管理信息平台，推动公司预算信息完整性管理不断走向精细化、智能化，为渤海油田持续高质量稳产夯实了信息基础。

关键词：全面预算；信息平台；财务管理；项目管理

1创建完整的预算数据管理体系

2013年，海油工程针对财务数据整合、数据治理、数据运营开展专项研究，围绕“如何让预算数据更好地服务于经营管控”“如何让财务数据尽快落地产生生产价值”等议题展开深入探讨。数据整合是数据管理的基础。海工总部牵头各家兄弟单位，组建了一支“专项收集队”，克服资料缺失、版本不同等困难，完成了对渤海油田509个重点设施和1630个关键设备的数据统计，累计采集数据参数1.4万条，为数据应用铺好了第一块砖。海工预算系统创建的目的是明确预算管理信息系统的数据管理需求，体现集团和海工的信息管理一致性，明确系统功能的具体内容和范围，以保证预算系统的正确性，提高平台运行的效率，使预算数据管理更标准化。该系统的特点如下。

1.1以项目管理为核心

体现以项目为核心的经营模式，围绕项目估算、概算、预算各阶段，结合项目计划、预算管理内容，涵盖经营、财务两个口径。

1.2深入关键经营职能

采访本部和分子公司财务、工程、市场、采办、经营、信息多部门负责人员，掌握线上、线下基层预算流程中的不足。

1.3兼顾不同管理模式

考虑海工本部和分子公司间的差异，兼顾公司级项目和自揽项目，涵盖各个管理模式下的预算需求。

1.4覆盖全业务领域

了解海工多板块间不同的业务和预算特点，结合各业务发展战略及资源能力，进行有针对性的调研。

2全面预算管理提升及实施效果

在一期项目（2007—2010年）完成的基础上，海油工程在近5年（2013—2018年）完成全公司范围内实施Hyperion系统单位的全面预算方案优化及系统软件升级工作。预算系统阶段性全部目标达成，为海工的全面预算管理方案做好优化及数据管理系统升级工作。在这一过程中，工作重点为：①衔接集团公司预算管理要求，实现管理口径的自动衔接。梳理海工公司与集团公司预算管理的口径与逻辑，实现海工预算报表与集团公司预算报表的自动衔接，实现预算管理在组织层级上的纵向一体化。②建立符合海工业务特点的预算管理模型，强化运营指导。健全预算编制体系，重点梳理项目管理中经营口径与财务口径的衔接；完善预算指标、预算分析等环节，促进预算管理闭环建设。③梳理管理口径，提炼经营重点，促进管理标准化建设。以预算管理建设为平台，综合考量关联基础管理体系，建设预算管理标准化体系，梳理并明确管理标准，促进综合管理水平的整体提升。④落实信息升级及新功能应用，提升管理效率。强化系统功能应用，提高系统计算效率，促进预算管理效率提升；明确预算系统与关联管理系统的衔接目标，促进信息整合。

3系统优化建设项目实施阶段范围

3.1业务方案优化

以海工现有预算管理方案为基础，根据国资委管理要求及集团公司总部的整体化管控需求，对海工的预算管理方案进行优化，优化方案主要包括以下重点：①基于集团公司管理要求，实现预算管理纵向一体化；基于集团公司统一管理的科目、组织及产品维度管理要求，对海工预算管理各维度进行规范化梳理。②反映海工公司矩阵化管理模式，明细各级预算组织职责分工，并通过预算管理审批流程设置予以体现。③反映海工工程项目管理特点，深入体现项目管理特点及要求。④反映海工滚动预测管理特点，实现在线滚动预测。⑤反映海工经营分析重点，建设预算分析平台。

3.2数据接口

重新梳理预算与核算的对应衔接，实现海波龙预算系统与SAP核算系统的系统集成。

3.3运行环境和资源需求

系统实施功能范围包括HyperionPlanning、FinancialReporting和HyperionWebAnalysis，系统实施采用集中分布模式进行部署。

4预算系统深化实施项目里程碑

按照海工公司全面预算管理专项提升工作部署，圆满完成了海工公司全面预算管理方案优化、海波龙预算系统升级工作，形成了向上承接集团公司，同时体现公司管理特点的全面预算体系。

4.1实现了经营预算与财务预算的相互衔接

通过在年度预算方案中增加船舶、大型设备等自有资源计划与成本预算，规范费用归集和科目对接等方式，实现了财务预算向业务预算的延伸。

4.2实现了项目预算管理需求

通过在年度预算方案中增加项目全生命周期预算，反映了项目管理需求；通过优化预算分摊规则，将公司管理费用和财务费用等公共费用从成本中心分摊至各工程项目，体现项目完全成本管理。成本归集和分摊步骤与SAP系统保持一致（即“先归集后分摊”），体现经营与财务两个口径，并实现财务口径到经营口径的追溯，以便于按业务和财务两条线的日常管理与控制。具体流程为：①项目经营预算归集。区分项目自有资源和外取资源编制项目预算，按计划工作量（人工工时、设备工时、作业船天、滑道米天）和定额来计算经营口径的项目成本。②自有成本差异分摊至财务预算。针对自有资源成本，将财务口径预算与项目定额之间的差异分摊至各生产项目和非生产项目。③项目完全成本管理。按工程项目收入比例将公司管理费用和财务费用等相关公共费用，从成本中心分摊至工程项目，体现项目的完全成本。④WBS衔接项目管理关键信息。项目预算区分公司级项目和自揽项目，区分项目阶段，落实预算编制责任组织，建立权责明确的预算编报流程。以销（合同）定产（工程），基于WBS三级（单体）确定工作交付量，并作为经营预算编制起点。以WBS进度计划作为工作量分配依据，并反映项目经营周期分布；以WBS工作量确定资源投入，以WBS资源消耗明确各项分解任务成本；以WBS项目成本确定经营预算各科目分布。

4.3推进了标准化建设

通过统一项目科目主数据，实现预算、核算口径的标注化；统一WBS层级，为实现不同信息系统间接口打下基础。海工接口包含两部分，分别如下：①海波龙与SAPECC数据接口采用ODI调用SAPPI服务将SAPECC明细数据通过ECC函数加工处理后抽取到预算系统Oracle数据库，然后通过FDM读取数据库并进行计算和映射实现；②海波龙与SAPBCS数据接口采用FDM调用BW函数读取BCS报表数据，并进行映射实现。

5项目实施情况及工作总结

目前已成功完成了全面预算系统的开发和实施，并通过预算系统完成了预算编报，新的预算系统完整的收集了相关数据，为公司预算管理精细化打下了基础，提高了预算管理信息化水平。全面预算管理提升之所以取得了较好的效果，在于公司各级领导高度重视，并充分授权推进技术改革，同时跨业务、跨层级、跨公司的多方参与模式为开展好自我诊断、深入查找问题、解决问题提供了较强的人员保障、组织保障。今后将继续以管理提升活动为契机，持续查找制约集团财务管理水平提升的因素，建立财务管理专项提升的长效机制，落实主体责任，重点开展预算管理平台建设、财务信息系统资源整合、费用监管等专项提升活动，切实发挥财务管理的决策支持功能和基层服务职能，为集团管理水平提升贡献财务方面的价值。

参考文献：

［1］许国才，徐健.企业内部控制流程手册［M］.第3版.北京：人民邮电出版社，2017.

［2］肯尼思•劳东，简•劳东.管理信息系统［M］.第13版.北京：中国人民大学出版社，2016.

［3］杜海霞.基于预算管理的信息分类框架研究［M］.北京：中国财政经济出版社，2015.

作者：张闻 单位：中海油信息科技有限公司信息技术分公司