石油工程施工企业转型升级思考分析

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摘要：随着国家经济宏观调控和产业结构的调整，国内石油行业的投资有所减少，石油工程施工行业出现产能过剩。市场竞争日趋激烈，盈利能力渐渐弱化，给石油工程施工企业带来巨大的生存和发展压力。面对新形势下的新要求，石油工程施工企业必须顺应时代潮流，在保持传统优势的同时，积极转变发展思路，改变运行模式，进行企业转型升级，提高市场竞争力，避免被淘汰的危险。本文深入分析了石油工程施工企业的现状和存在的问题，提出转型升级的必要性和紧迫性，并从体制改革、核心竞争力打造、模块化设计、工厂化制造、信息化管理、国际化资源整合、业务链延伸等方面，对石油工程施工企业的转型升级进行探讨，给石油工程施工企业的转型升级提供有益参考。

关键词：产能过剩；转型升级；模块化；信息化；工厂化预制；资源整合

引言

我国石油工程施工企业主要有中石油、中石化的炼油化工建设企业和油田地面工程建设企业、原化学工业部所属的化建企业，以及地方上的一些石油工程建设企业。这些企业给国家的石油、化工建设做出过巨大的贡献，但由于石油工程建设属于劳动密集型行业，进入门槛相对较低，随着国家产业结构的调整和石油产能投资的减少，该行业出现产能严重过剩、市场萎缩、竞争激烈、盈利困难等问题，原先的管理模式、运行机制已经不适应发展要求，这些施工企业面临巨大的生存和发展压力。时代在发展，环境在变化，面对新形势新要求，为避免被社会淘汰，石油工程施工企业必须主动采取措施，积极谋求发展。为此，本文深入分析了石油工程施工企业的现状和存在的问题，结合新时代背景，提出石油工程施工企业转型升级的建议。

1石油工程施工企业的现状及存在的问题

国内大型石油工程施工企业多数是国企或从国企改制而来，如中石油、中石化的炼建公司及油建公司，原化学工业部的化建队伍等。由于历史的原因，这些石油工程施工企业普遍存在用工规模大，管理幅度宽，企业负担重；处于行业的低端，市场竞争激烈，为了争夺有限的市场，相互压价，盈利空间狭小；管理体制僵化，成本居高不下，创效能力越来越低，竞争力日趋下降；企业不具活力和吸引力，社会地位不高，人才流失严重等问题。这些问题的存在，严重制约了石油工程施工企业的生存和发展。在计划经济年代和行业保护环境下，这些企业优势明显，能够取得长足的发展。进入市场经济环境后，行业保护逐渐放开，这些企业必须依靠自身能力在市场上谋生存，管理体制、机制、运行模式等问题制约了企业的竞争力。民营石油工程施工企业不断兴起和壮大，加剧了市场竞争，导致这些老牌大型石油工程企业生存困难，甚至沦为特困企业、僵尸企业。某石油工程集团下属12家石油工程施工企业，2018年亏损的就有10家。面对严峻的生存形势，石油工程施工企业的深化改革、转型升级迫在眉睫。老路子走不下去，就要寻求创新发展，为摆脱困境、加强竞争力，转型升级成为许多石油工程施工企业谋求生存发展的重要途径。从20世纪末开始，施工企业就不断探索转型升级之路。有的往工程公司方向转，改做工程总承包；有的往资本运作+施工方向转，做BT（BuildingTransfer，即建设—移交，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式）或PPP（PublicPrivatePartnership，是指政府与私人组织之间，为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果）项目[1]；有的往施工管理方向转，变成纯施工管理企业，压缩甚至完全裁掉自己的施工力量。在这几种转型中，从施工转成工程总承包，鲜有成功的案例；做BT或PPP，施工企业缺乏资本运作人才和经验，缺少设施的运行操作人员，并且该类项目受国家政策影响很大，只有少数项目适合以该模式实施，不是施工企业可以赖以生存的项目模式；而转为纯施工管理企业，貌似可行，实则困难重重。首先，面临合法合规的问题，《建筑法》第二十八条明确规定，“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人”。其次，传统的石油工程施工企业本身管理粗放，距离精细化管理还差很远，在没有了原有的强项——施工作业为支撑，以纯管理去参与市场竞争，在管理和成本上都没有优势，因此，本文认为走纯施工管理的转型之路要慎重选择。以上几种施工企业转型升级的路径，可以作为石油工程施工企业转型升级的参考。本文认为企业的转型升级必须结合企业自身的传统和能力，找好市场定位，再选定转型升级的方向。

2转型升级方向的分析与建议

目前所处的时代已经变化，国家对环保提出严格要求，把作业安全提升到了前所未有的高度，原先那种对环保、安全粗放式管理的作业模式已经不能满足要求；劳动力成本不断提高，施工队伍平均年龄不断上升，那种大规模现场作业的组织模式也已经不适用。石油工程施工企业有自己的传统和特色，传统和特色必须继承和发扬，但运行模式必须改变，才能适应新形势的要求，因此建议从以下几方面着手来考虑石油工程施工企业的转型升级。

2.1转变体制机制

大型石油工程施工企业大多数是国有企业，脱胎于计划经济，体制机制相对僵化，尤其是国有石油工程施工企业，留有深刻的政府烙印。企业和政府的职能完全不同，运行方式也不同，以类似于政府的管理机制和模式去激烈的市场竞争中谋生存，显然行不通。因此，石油工程施工企业的转型升级，首要任务是进行体制机制改革，引进多元资本，以市场为中心，以顾客为关注焦点，进行体制机制的改革，把企业改造成具有现代企业制度的混合所有制的企业，使企业决策更加高效、岗位责任更加清晰、劳动分配更加合理、人才进出更加灵活，以适应市场竞争的需求。

2.2进行供给侧改革

目前，国内同行业的石油工程施工企业组织结构、运行机制、管理模式基本相同，不同的只是规模和所处地域，同质化严重，没有自己的特色和核心竞争力。国内市场的工程总体价格相对不高，人工、材料成本却不断上升，为争夺有限的市场，石油工程施工企业还相互压价，导致施工管理水平下降和工程质量问题的出现，给企业的生存带来困难。顾客需要更优质的产品或服务，石油工程施工企业要敢于突破传统的产品服务模式，从供给的角度，为顾客提供新的、更优的产品和服务，形成自己的拳头产品和特色服务项目，培养出企业的核心竞争力，使企业处于行业的高端，以赢得更大的生存空间。

2.3努力提高智能化工厂化制作

石油工程施工企业处于市场的底层，劳动条件相对恶劣，员工经常抛家舍业在外施工，建筑工人几乎成了农民工的代名词，年轻人大都不愿意从事施工行业，施工队伍的平均年龄在逐年提高，老龄化问题逐渐显现，出现招不到人、留不住人的现象。这给石油工程施工企业敲响了警钟，必须改变作业模式，否则难以生存。日本的石油工程施工企业，能够正常上下班，基本不用加班加点，主要得益于搭积木式或者叫装配式的设计和施工，大量的工作在工厂内完成，在现场完成装配和完善[2]。这点值得中国石油工程施工企业学习和借鉴。石油工程施工企业还要充分提高机械化施工、工厂化预制的水平，提高劳动效率和产品质量。浙江石化单台年产乙烯20×104t裂解炉，重3689t，高53m，整体在工厂完成了模块化制造，并在海上运输约93km后到达现场[3]。俄罗斯亚马尔天然气项目地处北极圈内，现场条件恶劣，没有任何依托，所有单元全部采用模块化设计、工厂化制作，经长途海运后到达现场，取得了极大的成功。浙江石化裂解炉、亚马尔天然气项目充分证明了大规模工厂化预制的可行性，这对于减少人员动迁、提高效率、保证安全和质量、降低成本，具有重要的意义。

2.4通过信息化提升管理水平

建设项目地处不同地区，甚至不同国家，信息的快速传递非常重要。互联网时代强大的4G网络给信息在全球范围内的快速传递提供了可靠的基础支持。即将到来的5G时代更是把信息传递提升到全新的高度。项目的精细化管理、系统化管理离不开信息平台。在人工收集整理竣工资料的时代，即使投入了大量的人力物力，也很难做到竣工资料与工程同步，有些标准规定了工程移交后1～3个月内移交竣工资料；而利用互联网平台建立的项目完工系统，非常容易就能做到资料与工程同步，移交工程的同时同步移交资料，这在我公司的阿布扎比、伊拉克等项目已经成功实现。完工系统只是项目管理中的一个系统，利用信息系统可以有效提高设计、采购、仓储、质量、安全、资料等管理，使企业管理更加精准、高效。

2.5谋求强强联合或优势互补

近20年来，石油工程施工企业不断探索转型升级之路，把业务链往设计方向延伸，并积极寻找出海口，为“走出去”做准备。第一，有条件的大型石油工程施工企业可以通过重组、并购等方式获得设计业务和出海口，把企业改成工程公司，承揽总承包业务；第二，不具备重组、并购条件的企业，可以与设计单位或具有出海口的制造单位签订战略合作协议，在开拓市场、执行项目上相互支持；第三，在具体项目投标或执行上与设计单位或具有出海口的制造单位组成联合体，一个项目一份协议，同样可以与设计或拥有出海口的单位形成优势互补，提高竞争力。

2.6学会整合国际资源

20多年来，不断有中国的石油工程施工企业走向国际市场。中国的企业习惯把国内的管理模式、劳工、机具、材料等全部复制到国际项目，在早期国内劳动力成本相对低廉的情况下，这种模式曾取得一定的成功。随着中国经济的高速发展，人工成本不断提升，我国的人工成本与印度、巴基斯坦、马来西亚、菲律宾、越南、土耳其等国家相比已经没有优势，我国的工程报价已经与西方大型工程公司处在同一水平，甚至更高，依托低价劳动力的竞争优势已经不存在。因此，走出去的企业必须学会整合利用国际资源，比如可以用西方的设计+印度的管理+土耳其的施工组合来执行项目，在全球范围内寻找合适的可用的资源，来为自己降低成本，拓展生存空间。

2.7在施工业务的基础上拓展新业务

在施工业务的基础上开展业务链的延伸，中石化第五建设有限公司在这方面就迈出了较为成功的一步。企业建立起了安全仿真与实操培训中心，对外开展HSE培训业务，把安全培训做成一个业务板块和效益中心；研发并形成土壤修复核心技术，在实际应用上取得积极成果；开展机械清洗油罐业务，市场前景巨大。施工单位在进行转型升级时，可以发挥自己长处，进行多元化发展探索，不仅限于施工业务。

3结语

石油工程施工企业为国家的发展作出了巨大的贡献，以前的建设需要石油工程施工企业，将来的发展还需要石油工程施工企业。中国进行社会主义市场经济建设将近30年，随着改革开放的深入，行业保护将逐渐消失，市场将更加开放，国外的大型工程公司将涌入中国市场，国内企业也将更多地参与国际竞争。面对国家对环境保护的日趋严格，以及劳动力成本不断上升的趋势，石油工程施工企业应在体制机制上进行改革，全面推行信息化、智能化、模块化、工厂化等战略，提高劳动效率，减少用工量和人工成本。在传统优势业务的基础上，拓展新业务，形成新的利润增长点。总之，石油工程施工企业必须未雨绸缪，从思想上、人才上、技术上为全面进入国际市场做好准备，在发扬传统优势的同时，顺应时代潮流，深化改革，实现转型升级，以谋求生存和发展。

参考文献：

[1]偰南杰.建筑安装企业转型升级与实践[J].建材与装饰,2017(38):138-139.

[2]李想,装配式施工的特点及发展展望[J].中国科技博览,2016(9):264.

[3]世界单台最大裂解炉整体模块于惠生舟山基地成功发运[EB/OL].[2019-01-02].

作者：汪桃义 严万波 单位：中国石油工程建设有限公司