石油工程企业人才管理创新

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1当前石油工程企业人才队伍的现状

2015年，是石油行业跌入低谷的非常之年。非常时期，石油工程产业告别了规模扩张、粗放发展的模式，进入提质增效、内涵发展的新常态，石油工程企业人才队伍也呈现出了一系列新的状态。

1）人员结构性富余比较严重。一是石油行业的低迷，造成上游板块石油工程企业投资大幅减少，工作量急剧萎缩，石油工程主体专业没市场没活干，仅中石化就有100余支钻井队停等，按平均每个队50人测算，近5000人没活干。同时长期依附于主体专业的后勤辅助性单位也大面积停等，造成大量人员富余。二是石油工程公司制定了发展高端，逐步退出低端的内涵式发展路线，一大部分单纯靠劳务输出，出卖简单劳动力的人员，基本上没有了用武之地，所以总体上，石油工程公司有价值的用工总量与总的用工量严重失调，也造成人员结构性富余比较严重。

2）人才队伍不稳定性更加明显。石油工程板块的高风险、高危性以及长期野外独立作战等特殊原因，对于吸引人才、留住人才、稳定人才本就很困难，人才流失一直也是比较突出的。2015年石油行业的低靡期，对于人才队伍的稳定可以说是雪上加霜，主要因为他们对石油行业未来的发展缺失信心，加之特殊时期，减薪的现实也动摇了一部分人才的信念，所以人才队伍中各种不稳定的声音此起彼伏，导致人才队伍不稳定性更加明显。

3）人才管理的缺陷和不足凸显。整体上来看，石油工程企业的人才管理有一套比较成熟的模式，但是具体到局处级单位，各种不协调的管理就显现出来了。一是人才配备的合理搭配还不够。在专业对应、岗位对应、层次对应方面比较偏向专业和岗位，对层次管理不够。二是人才的培养机制不够立体化、多维化，造成能力不全面，严重偏科。三是人才管理统筹协调力度不够，各企业间的信息流通较滞后。

4）人才分流、调剂势在必行。一是消化人员大量富余的需要。困难时期，把富余人员养起来是不可能的，让他们自生自灭更是企业所承担的社会责任不允许的，所以要主动盘活人才，降低富余。二是提升发展质量和效益的宗旨需要。石油工程企业围绕改革转型发展，强调对亏损企业实行关、停、并、转，封堵效益出血点，对老旧装备实行压减队伍规模，提高队伍动用率。所以人员重新洗牌，人力资源的合理流动有助于企业的提质增效发展。三是市场化运作需要。市场化运作需要与之匹配的优秀人才，那么混日子、平庸不作为的人必将被淘汰，企业就会主动协调，加强人才的合理化配置、分流管理。

2当前石油工程企业人才队伍比较突出的问题

1）不能适应新常态新要求。新常态下，干部和人才队伍的精神面貌要有新状态，才能推动企业的顺利转型，但是部分员工对改革转型存疑虑观望心态，表现在转变观念上不主动不积极。新常态要求人员“能进能出，收入能增能减”，由于国企体制长期固化，大部分员工吃惯了大锅饭，思想上只认可光环，不接受阴影，遇到一种新的发展常态，认识不能及时跟进，没有主人翁责任意识，不会主动为企业排忧解难。

2）引进渠道单一化、指标化。目前石油工程企业引进人才主要的渠道是从石油类高等院校招生，并且招收的大学生95％以上的指标都是石油工程、石油勘探等主体专业，企业管理类、政工类等专业几乎没有指标，院校选择单一，专业单一，缺乏综合性人才。一个企业的发展，需要多方面的人才合力推进，也就是能文能武要平衡，目前的状态是能“武”的多，能文的少。加之引进人才指标偏向性突出，与企业的全面发展需求接轨不够密切，造成供需不对等，甚至错位。

3）重引进轻培养，综合能力不强。近年来，随着石油行业的快速发展，人才需求量增速很快。前几年，一个处级单位一次招聘就可以引进主体专业40人左右（干部身份），随着人才的不断引进，人才队伍的基数不断变大，但出类拔萃的，成为企业发展主力的不多，这就说明在人才引进后，对他们的培养规划抓得不力，把人才优势退回到了人力资源这个层面，比如当前一些企业尽管有三支人才队伍，但这些人才基本限于本专业空间，好比搞工程的只懂工程，对泥浆、地质、定向等方面的知识和技能了解少之又少，综合能力欠缺，普遍不会管理、不会带队伍。

4）人才梯队断层严重，后劲不足。目前厂处乃至局级的管理者，基本上都是20世纪60年代出生，80年代初毕业的大学生。70、80年代出生的很少，造成了70－80年代出生的干部没有形成“批量”。另外个人的发展也受所学专业的限制，能独当一面、能专善管、一专多能的复合人才严重缺乏，造成老领导退不下去，年轻的接替不上来的尴尬局面，给企业干部队伍承继上带来“硬伤”，一定程度上制约企业的发展。

5）人才终极PK遇政策性瓶颈。无论干部还是工人中，都有出类拔萃的人才，但他们的上升空间和成长空间达到一定阶段后，就会因为政策原因，各不相同。例如工人一般不能提拔到科级以上职务，即使内部提拔，也无法正常备案，但干部就可以持续走上更高的经营管理岗位。如高级技师和高级专家都是人才，但是属于技能操作系列的高级技师目前还没有能走上副经理、经理这些职务的政策，而属于技术人才系列的专家就可以晋升到经理、总经理、董事长这一序列。

3对创新石油工程企业人才管理的探索与思考

人才管理的首要任务是发掘人才，重点是培养储备人才，关键是“盘活人才”，能够在这三方面有所创新，就能持续不断地激发人才队伍的智慧，让他们当好企业发展的指挥家和掌舵手。

3．1发掘人才要在拓宽引才渠道上下功夫

1）着眼于基层。古人云：“宰相起于州郡，猛将发于卒伍。”既是说人才来源于最基层，也是提醒人们要到基层去识英才，和现代人说的“活鱼在水中，人才在基层”不谋而合。因此基层是孕育人才，发现人才最关键的地方，石油工程企业的主战场就在最基层的生产一线，无论是工人岗位，还是干部岗位，那里都有出类拔萃的专家、能手，所以说基层是人才发掘的源头活水。

2）着眼于高校。高校是企业人才需求的主要平台，优秀的学子是推动发展的基石，企业要根据发展规划，认真分析需求方向，主动涉猎多类型的高等院校，即便石油行业招生，在主攻石油院校主体专业的同时，也可以在特长方面给予加分，比如文学修养好，文字能力强、组织能力强等可以优先考虑，优中选优，引进后抛光打磨，也能逐步变成企业的精英。

3）着眼于青年。干部人才断层严重，年龄结构、知识结构两极分化加剧，企业发展人才承接不上，这些都说明注重对青年人才的发掘，不仅能够缓解人才队伍严重断层的问题，还可以激发出很多新观点、新思想，有助于企业的改革转型发展。所以当务之急就是要在80后、90后，甚至00后的年轻干部中发掘人才，确保企业发展的生力军年轻化、信息化、网络化，紧跟时代步伐，吸收最新最先进的发展理念。

4）着眼于多种用工。一个企业就是一个小型社会，不同的人担当着不同的工作角色，不同的角色中不乏佼佼者，当下石油工程企业岗位多元化造成用工多元化，从而人才也就多元化，因此我们应在关注干部队伍的同时，把视线拓展到多种用工的工人队伍，本着是人才就能被发现，被启用的原则，大胆打破身份限制，选我所需，用我所选。

3．2助才成长要在创新模式上做文章

有用之才，才能为之所用，我们必须帮助人才更好地发展和成长，因人而异实施不一样的助才成长计划，建立一个多层次，更全面的人才队伍。

1）量体裁衣式。这种培养模式重在扬长避短，充分挖掘其本身存在的优势，制定一套适合长期发展的成长方案，如对于一个一心只钻研技术的人才，我们应该主动为他设计如何走上专家行列等规划。

2）一专多能式。当下培养一专多能的复合型人才是发展的主流趋势，我们要在人才熟练掌握某一项能力之后，多领域、多专业、多学科给予锻炼和学习的机会，打造出一个综合能力强的复合型人才。如搞钻井这一行，简单地说就是懂工程的，还要懂泥浆、机电等等，懂专业技术的还要懂经营管理，会带队伍。

3）定向培养式。新常态下，大部分企业的产业结构和发展方向都有了新变化，石油工程企业走内涵式发展路线，在人才需求方向上会有新的导向，我们可以综合分析可塑性强的人才，在企业创新发展的关键时期，赋予他新的使命，朝着组织需要的方向去培养和成长。如培养项目经理人、策划专家等等。

4）政策导向式。充分借助政策方针给予的机会和平台，为一部分人员创造成长机遇，甚至可以在大政方针允许的范围内，直言进谏，提出对一些小政策的修订完善，从而进一步扩大成长平台，为多种用工人才提供机会。

5）分层分众式。出台一些分层分众的奖励、津贴机制，对不同层面、不同岗位的人才实行津贴补偿。如大学本科生、研究生、博士生可以给予不同的津贴补偿，即分出层次又能激发他们工作热情。也可以针对高岗位、辛苦岗位、关键岗位给予不同的薪金补贴，激励他们岗位成才。

6）梯次储备式。根据企业发展的阶段性，树立“大后备”观念，梯次储备人才，可分为基层干部储备，机关干部储备，领导专家储备三大梯次队伍，定期对三个梯次人才队伍进行能力考核、业绩考核，淘汰一批不作为的人才，同时晋升一批作为好的人才到相应的梯队中，不断激励，确保梯次储备的良性循环，源源不断地为企业发展提供人才保障。

3．3选拔人才要在挑的标准上严把关

当前“不唯分、不唯票、不唯年龄、不唯身份”已成为选人用人的新常态，我们既要大胆任用，也要严格选拔，采取百里挑一、千里挑一、万里挑一的办法，把最优秀的最全面的人才选出来。

1）价值观取向正确第一位。党管干部、党管人才，首先应管的是人才的价值取向。因为人的价值取向直接关系着他的工作态度和行为。具体一点来说，我们可以把价值观取向细分为：“德行观、大局观、政绩观”，可以通过问卷调查、当面提问，又或者给予一个为企业发展献计献策的选题，让竞聘者做策划、方案，多渠道了解价值取向是否正确，是否从企业的发展考虑。

2）业务能力拔尖占主导地位。选人用人是因为企业的可持续发展需要，那么选出一个岗位需要、业务需要的人才是目的也是标尺。所以一个人的业务能力肯定是相互比拼的重要筹码，业务能力拔尖，必定容易赢得赞赏，成为竞聘成功与否的主导因素。

3）全方位多维度能力潜藏很重要。企业选出来的人才，是奔着长远发展的目的，是为了进一步培养成比较全面的、综合能力和素质很高的人才储备的，所以选拔的时候需要考察有没有潜力可发掘，能不能多维度地找到他的优势和长处，甚至可以考虑，如果企业处于艰难时期，他们是不是能挺身而出，为企业发展贡献正能量。

3．4留住人才要在暖心上做实事

一个企业能不能留住人才，突出表现在企业困难时期，那么很好的企业文化理念是留住人才的第一要素。俗话说：“感情留人、事业留人、待遇留人”，感情放在第一位就是这个道理。

1）加强企业核心理念宣传，增强员工荣誉感、归属感。企业核心理念是一个企业的“魂”，理念代表着企业的生命力和发展愿景，好的企业文化是无论何种时期都能激励广大干部员工同甘共苦，与企业共存亡的，所以把企业的核心理念宣传到位，既可以增强员工的荣誉感，也可以增强归属感。

2）突出以人为本，实现真困难真帮扶。学会想人之所想，急人之所急，真正站在他们的角度，去分析和思考一些问题，切实体现出以人为本，真困难真帮扶的企业责任。比如石油工人的对象不好找，户口不好迁入等等，看是不大点事儿，对于实干型的石油工人来说，他们却无能为力，怎么办，这个时候我们的企业就要尽己所能，为他们出谋划策，解决难题，稳定大后方。

3）充分发挥群工团的作用，为人才搭台造福。为人才搭台造福也就是要实现事业留人和待遇留人，人才的价值能不能最大化，不仅在于他本身的努力，同时也需要一个平台，给他们展示和挖掘潜力的机会，所以要在搭台造福上下功夫，既暖了人才的心，又给了他们成长空间。

3．5宏观管控要在创新机制上努力

创新管理，要注重把握时展方向和人才思想追求，建立人才分类管理与指导机制。

1）建立领导班子联系领军人才机制。培养高层人才，需要高层指导，企业的高层领导是掌控和把握企业发展大局和长远规划的核心，只有这样的团队来指导高层人才，才能正确而准确的指明方向，保证高层人才的质量，培养出出色的接班人。所以建立企业领导班子联系领军人才机制，是创新管理的一个重点。

2）完善人事部门统筹优秀人才机制。优秀人才一般都是分散于各个基层单位的，好似无数颗星星中最璀璨的一颗，虽然亮，但是不集中不好管，如何把这些优秀的人才聚集起来，首先需要找到一个中间管理平台，那就是企业的人事部门，人事部门是人力资源的进出关口，当然也是人才管控的要害部门，所以完善人事部门统筹优秀人才机制，出台和搭建一些合理的制度和平台，把优秀的人才资源掌控在手中灵活支配非常必要。政策，鼓励员工自学成才。员工素质提高了，就会自觉为企业当家做主，克服自己的困难，理解企业的困难，脚踏实地为企业做贡献，齐心协力推动企业和谐发展。

作者：许长平 蒋娟 单位：中国石化集团江汉石油工程有限公司钻井一公司