石油工程建设企业市场化改革思考

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受内部石油投资大规模压减影响，大型国有石油工程建设企业进入市场“寒冬”。如何走向外部市场求生存谋发展，作者提出了加快企业内部市场化改革这一战略选择，并就企业如何内部市场化选人用人等运营管理的系列关键环节提出了改进措施，这些理论思考对于帮助石油工程建设企业走出当前发展困境，甚至对于在国家供给侧改革中因内部投资萎缩、纷纷向外走的其它行业内工程建设企业也具有普遍借鉴意义和启发。

一、目前内部市场化理论研究和实践发展

1.“内部市场化”的概念与特点。内部市场化是指在企业内部各系统、各层次之间引入市场机制，根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益的一个活动过程。其核心运作特点可以用三句话加以概括，一是将企业的各系统、各单位改造为相对独立的内部市场交易主体；二是明确内部统一交易价格体系；三是按照市场价值规律在工序之间和服务与被服务之间进行价格交易和结算。2.“内部市场化”的作用与优势。一是增强全员市场观念。各工序之间和各服务与被服务之间经济往来主要以价格进行等价交换，企业上下商品观念、市场意识将明显提升，推动企业全面积极参与市场竞争。二是提高生产力。通过价格结算决定收入高低的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。三是降低生产成本。内部各市场主体在交易价格一定后，能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而加强自我管理，提高效率，降低投入，节约费用就是提高自己的收入。四是提升市场竞争力。内部各市场主体自觉优化资源配置，提高效率，降低所在工序服务环节交易成本，致使企业总体销售价格优势增强。五是打破平均主义。责权利落实到每个员工身上，使得个人收入高低与其产品质量、时间控制、材料消耗等加强管理联系起来，多劳多得。六是推动人才流动。市场化经营，灵活性大，吸引力强，人员流动双向选择，行政管理人员转向生产第一线，不仅可以施展才华，而且可以增加收入。七是集权制转向分权制。可以将领导从繁重的日常事务管理中解脱出来，集中精力考虑事关企业全局的战略性问题。3.实践发展情况。企业内部市场化发端于西方20世纪60年代兴起的“企业再造工程”，它有助于克服层级组织普遍具有的官僚主义、“大企业病”和低效率等问题。国内从80年代开始一些大型企业如邯钢、海尔为打破国有企业“大锅饭”和平均主义等弊端，引导企业闯市场求发展而进行了大胆和富有开创性的探索，一度引起国内学术界的关注，也曾在经济领域掀起了学邯钢、学海尔经验热潮。近年来虽然一些企业在模拟内部市场化运行上进行了具体实践，但从宏观上看，企业内部市场化这一重要改革发展方向并没有在广度和深度上得到持续大规模推进，甚至有所停滞不前。那么当前石油工程建设企业为什么必须加快内部市场化改革呢？

二、加快工程建设企业内部市场化改革势在必行

1.是工程建设企业面向外部市场谋求生存发展的迫切要求。从国家政策走向来看，即使油气投资下一轮新的高峰建设周期来临，根据十八届三中全会“主要由市场配置资源”的政策方向要求，包括石油在内的各个行业内部市场保护的围墙将全面打开，石油工程建设企业势必会和其他外部企业一样同台公平竞争。但石油工程建设企业一直以内部油气生产服务保障为发展定位，主动开拓外部市场意愿不强，在市场任务落实上有着严重的“等、靠、要”思想。另外过去以内部油气生产保障为主，工程成本管理意识不强，在当前开拓外部市场投标中价格居高不下，往往难以中标，企业整体经济效益下滑。走出目前系统内部市场“吃不饱”、进入外部市场又困难重重的发展困境，加快推进内部市场化改革势必成为各工程建设企业的必然选择。2.是工程建设企业走好质量效益型发展道路的迫切要求。加快内部市场化改革也是当前石油工程建设企业实现提质增效转型升级、走好质量效益型发展道路的迫切要求。随着国家经济发展进入新常态和供给侧改革等宏观调控措施的深入推进，整个建筑市场持续繁荣发展的高峰期已经过去，整体呈现供大于求的发展态势，可谓“狼多肉少”，而且低报价高标准要求成为建设市场竞争主流特征，工程建设企业在市场任务总量不足的情况下，依靠量的积累走规模扩张型发展道路显然正在或将丧失外部依托条件和基础，必须眼睛向内，苦练内功，向加强管理、提高管理水平要效益，同时必须降低企业自身工程管理成本以适应市场的低报价竞争要求，走提质增效、转型升级之路，走质量效益型发展道路。3.是工程建设企业破除体制痼疾解放生产力的迫切要求。石油工程建设企业现有体制机制是建立在保证集团公司内部生产任务为主的一种行政化体制机制，一是在人事管理上，各层级各系统人员定编定员成建制管理，人员岗位固化严重。二是在分配机制上，虽然有全面绩效考核制度，但由于各单位各部门不是完整意义上的实施独立核算内部市场主体，也没有建立内部交易价格体系，因此多数部门单位工作难以和市场开发、成本控制直接挂钩以及进行经济量化考核，事实上仍然是分配上的“大锅饭”。三是由国有企业本质属性带来的普遍弊端。一直以来石油工程建设企业以保障内部生产任务为主要职责，因而缺乏强烈的成本控制意识和效益观念，“家大业大”，人财物等资源浪费严重。四是体制建制上，主要考虑施工生产任务的有效组织，市场开发和经营管理职能偏弱，制度设计主要侧重于内部管理控制，运营管理上行政计划化浓厚，对外部市色彩场的变化缺乏快速反应。

三、加快工程建设企业内部市场化改革的几点建议

1.选人用人方面。加大市场化选聘力度，打破小圈子选人用人的传统干部管理弊端。面对完全“真刀真枪”竞争的外部市场环境，必须让那些具有强烈的市场意识，市场经营能力强、善于驾驭外部复杂环境的人才来担当各级管理岗位重任。项目经理作为工程建设企业最关键的经营管理岗位，要率先加大市场化选聘力度，在任职资格满足的情况下，企业员工中谁在企业市场任务过程中起关键性决定作用，优先考虑谁担任项目经理。2.运行体制方面。完善内部要素资源单位市场主体地位，追求要素资源效率效益最大化。在系统内部市场任务繁重时期，多数石油工程建设企业内部形成了以工程项目经理部为中心，其他要素资源单位服从统一行政计划调遣为其支持服务的内部运营管理体制，但随着目前内部市场的持续萎缩，要素资源支持服务单位人员富裕，设备机具闲置，日常管理维持费用上升等问题突出，造成极大浪费。按照内部市场化改革原则，这些要素资源单位要和项目部形成内部模拟甲乙方关系，要建立和完善其内部市场主体独立核算地位，管理劳动力的工程处应申请专业劳务输出资质，在首先满足内部市场任务需要的同时，实行“两条腿走路”，自主开拓企业外部劳务市场工程任务，成为可以独立对内对外经营的市场主体。3.经营机制方面。加大内部风险承包考核力度，实现企业和个人发展双赢。在项目和企业利益分配上，项目部要以货币资金的形式完成每月的分解指标上交，优先保证企业的经营成果，市场的风险最终由项目部承担。在兑现奖励上，平时预发部分奖励，年底结算兑现，跨年度工程待完成项目结算和资金回收后进行总结算、总兑现，实行收入上不封顶，完成指标兑现基础奖，多完成部分与企业按比例分成，多劳多得。4.资源配置方面。企业要向下简政放权，赋予项目经理部承包经营自主权，坚持以市场化手段为主配置生产要素资源。项目经理部实行现场成本费用风险承包后，企业要改变以往依靠行政手段和计划安排给项目自上而下配置生产要素资源的管理惯例，大力支持主要由项目部按照效益最大化原则自行决定资源配置的管理模式，如果公司的设备机具租赁价格、集中采购的材料价高于项目部的询价，项目部就自行组织租赁与购买，公司应大力倡导项目部生产要素资源配置本地化，但在同等条件下，应优先考虑使用公司内部劳动力、设备机具等。5.劳动作业方面。施工作业层引入内部市场竞争机制，推动基层劳动作业效率提升。在项目部和工程队之间建立内部市场，模拟内部甲乙方关系，由项目部将工程施工任务打包向工程队进行发包，哪个工程队条件能够最满足承包要求就发包给哪个工程队，签订内部合同，工程队包价格、包工期、包质量等，为了更加充分发挥市场竞争机制作用，还可以逐步把企业外部承包商和内部工程队放在一个平台进行公平竞争，推动企业内部工程队在充分竞争中强化市场观念和提高服务意识。6.技术创新方面。在科技创新方面加快内部市场化改革，加快科技成果的经济效益转化。将科技项目分解到主管部门及技术人员上，把科技部门、技术人员的科研成果统一量化评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成合同要求按规定进行经济扣罚，有效调动科技人员的主动开展科技创新创效的工作积极性。7.加强监督方面。严格内部监督、仲裁，保证内部市场化管理运营的公平公正。为保证企业内部市场化改革的顺利进行，必须采取措施保证各内部市场主体单位之间交易的公平公正，符合公司的整体发展利益。企业审计、纪检监察、工会等部门要联合成立内部市场化交易公平公正管理委员会，制定保障公平公正交易的监督管理办法，防止不公平竞争，防止以片面追求局部利益、眼前利益而损害企业整体利益、长远利益和损害其他大多数职工利益的行为，切实维护内部市场化承包经营中职工的正当利益。

作者:陆全伟 单位:中国石油天然气第一建设有限公司