企业级变更管理体系探析

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[摘要]本论文通过分析变更管理的现状、变更管理的问题，理解变更管理标准理论，变更管理模型，企业级BOM管理平台。对企业级变更管理开展研究，阐述变更管理系统、业务框架、业务体系建立要点。以供车企参考解决企业级变更管理体系搭建的问题，提高管理的效率和效果，能快速响应市场需求，实现项目目标，加强车企的竞争力。

关键词：整车；企业级变更；管理系统；业务框架；业务体系

0引言

近年来国内车企不断学习国外优秀技术，在技术上已经得到很大突破，然而管理水平发展缓慢。目前，国内外新能源汽车不断涌现，再加上汽车产品不断的向科技化、智能化转变，国内外市场正在向C2B/C2M转变。为了帮助车企适应市场的转变，健康的管理体系是强有力的支撑。变更在车企中是一个永恒的问题，变更管理的水平直接体现了企业管理水平。目前对企业级变更管理业务研究的文献很少。本文将对企业级变更管理体系展开研究。

1变更管理现状及问题

工程变更会耗费工程设计中三分之一的时间和精力。所以，Frike等人总结到：若企业没有有效的变更管理，只有两条路可以选：死于变更或者对成功产品的缺失[1]。大多变更都是因为解决各种问题而不得不进行变更。每个变更往往都需要研发、采够、制造、物流等部门人员参与，耗费大量人力和物力。特别是量产后的变更，涉及多部门且参与流程的人员多，因此变更流程冗长。对于变更的方案制定及评审（如是否变更，如何变更，变更切换方式，库存处理方式，售后备件的评估），都需要协调相关人员才能做出正确的决策。由于协调方多，过程复杂，也增加了变更管理困难度。变更从启动到执行，不仅经过多业务多环节，并且涉及多个系统。很多企业缺乏对变更全过程的跟踪，并且变更流程与变更数据无衔接，导致数据与流程脱离、变更一致性难以保证。例如国内车企大多是采用PDM/PLM系统建立变更管理流程，以工程BOM为主线将数模、图纸、文件连接起来。然而PDM/PLM系统与下游制造BOM、售后服务BOM，以及ERP、采购系统之间存在壁垒，没有结构化的、完整的、一致的信息流。为将上游的信息传递到下游系统，往往通过专人将变更的内容、信息手动维护到下游系统中。此过程工作量巨大，且人工干预环节多，极容易出错且低效。这将难以保证变更数据传递和变更过程的及时性和一致性。部分车企的变更规范体系如人员职责、表单规范、评审原则等并未建立。这将导致变更业务运作中的混乱和低效。另外，现场的临时变更是需要满足装车物料而发生的临时物料切换；很多车企将生产现场的临时变更不纳入变更的系统管理，这将导致制造BOM与生产实际脱节。

2CMII变更标准及变更管理模型简介

全球各区域间存在不同的变更管理标准规范用于指导变更管理,ICM提出的CMII标准提供了一整套产品定义，是当前普遍采用的标准[2]。CMII是国际技术形态管理协会(ICM)定义的关于配置管理的一套规范。它提供了一整套产品定义以及在整个产品开发生命周期内工程更改管理的规范，为企业内部复杂的组织机构间，以及与供应商和客户之间共享和重用产品知识提供了可能；保证产品数据的准确性和一致性。CMII对企业变更管理的要求主要体现在以下几个方面：面向整个产品生命周期的数据对象；不断改进的变更过程；文档数据等更加清晰、简明、有效；采用闭环的交流过程；有效的衡量监督[3]。CMII变更管理模型是通过四个变更对象来记录变更的原因、过程及结果，实现变更监控。四个变更对象分别为问题报告（PR）、变更请求（ECR）、变更通告(ECN)、变更任务(ECA)[4]。问题报告：提出、描述问题；变更请求：分析变更需求并决策；变更通告：执行变更方案并授权；变更任务：开展为实现更改所需的工作。

3独立的企业级BOM管理系统

企业级BOM是建立一个端到端的结构化、完整的、一致的信息流；是要将各种形态的BOM、配置数据，以及变更管理融为一体的管理体系[5]。企业级BOM是精益化组织，是从各个业务部门的使用角度去考虑组织BOM。并且企业级BOM各形态之间的转化简单直接，能支持多部门高效协作。企业级BOM是流程的集成和系统的集成的支撑。国际著名车企早在20世纪70年代就开始建立自己的独立BOM系统，如美国通用汽车的GPDS系统、福特公司的WERS系统、沃尔沃汽车的KDP/KOLA系统等。都是采取自开发、独立于PDM/PLM之外的系统建立企业BOM，并以超级BOM的模式管理车型BOM，并基于超级BOM定义零部件和车型配置之间的关系。这些系统没有采用商品化的软件，也没有最终形成商品化的软件在行业内应用；是相对稳定的管理系统。

4企业级变更管理

企业级变更管理就是管理量产车型各个阶段或各个业务领域的变更，构成一个针对量产车型的全价值链的变更管理体系。对于解决变更管理的典型问题需要从系统辅助和业务体现方面入手，因此下面从变更系统、流程框架和变更管理业务体系阐述企业级变更管理。

4.1基于企业级BOM管理平台建立变更管理系统

对于变更管理系统建设，有两点至关重要：1）基于企业级变更总体控制的一体化管理平台建立变更管理闭环系统。2）需采取将变更流程与变更数据紧耦合模式。4.1.1企业级变更管理闭环系统。企业级BOM能够支持整车开发较早阶段的BOM业务；企业级BOM各种形态之间的转化简单直接；企业级BOM是管理面向量产、面向物料组织的所有零件。企业级BOM能与各关键领域的应用系统充分集成，确保数据直接、充分的支持其他业务领域的运作。独立BOM系统可以根据企业业务流程和管理需要量身定制，包含企业的管理思想和管理规范，以确保全业务模式的统一。企业内所有单位以及合资车企都可使用同一系统内的数据。基于独立的企业级BOM平台搭建变更管理系统，无疑是最好的选择[6]。为实现变更全过程闭环管理，变更管理系统应做到以下几点：1）能够将变更申请单与变更执行单建立紧密联系，保证两者内容一致；2）所有变更单在变更管理系统中产生，其他系统依据变更单号展开工作；3）能够对关联变更单之间进行定义与跟踪；4）工程变更单后，能自动、无遗漏的传递到相关业务系统领域；5）能够对变更与断点同步跟踪。4.1.2流程与数据紧耦合。为满足BOM数据与变更同步，这需要流程与数据建立紧耦合的关系。在传统模式下，BOM数据使用的是静态语义：车型下包含哪些零件；变更单使用的是动态语义：车型下使用、更改、取消哪些零件。使得BOM数据与变更单中实际是两条不同的数据。在组织BOM时应考虑变更的动态语义，统一BOM行与变更项之间的定义。使BOM含义与变更达到高度一致，从而变更流程与BOM数据紧密联系起来，实现变更流程直接驱动变更数据的状态。

4.2企业级变更管理流程框架

企业级变更管理包括配置变更、产品变更、制造变更、售后变更。其中制造变更分为面向工艺及物流等方面的变更和临时变更。基于企业级BOM平台，结合CMII变更管理模型，搭建如下图所示变更管理流程框架：以上，将变更业务分为六个阶段：第一阶段为变更申请，在变更管理系统中发起变更申请流程，描述问题及影响，对问题进行评估，决定是否采取工程变更方式解决问题。第二阶段为变更方案评审，制定详细的变更方案（ECR单）并在变更管理系统提起评审流程，业务部门充分评估、进行必要的验证后，反馈审批意见。第三阶段为变更方案批准，相关业务部门对变更反馈意见并达成一致后，由变更委员会或产品变更委员会批准变更。第四阶段为变更执行，变更批准后，产品工程师在变更管理系统中组织工程变更流程(EWO)。当涉及产品数模、图纸更改时，变更管理系统将变更单发送到PLM/PDM系统。PLM/PDM系统将更改后的数据状态反馈回变更管理系统。变更管理系统同步组织BOM的变更、各种变更关系等，并在接收到PLM/PDM系统反馈后，进行工程变更单。第五阶段为变更实施，工程变更单，采购进行试生产件的采购工作，并签署新零件合同。各业务接收变更工程变更单，进行试制BOM、制造BOM、售后BOM以及销售配置表的相应变更工作。研发、物流等进行断点规划，将变更信息发送到ERP系统。第六阶段为变更关闭，物流跟踪并反馈断点信息（时间/VIN号）到ERP/MES系统，并将断点信息传回变更管理系统中，变更关闭。针对生产现场临时紧急物料替换或临时解决问题等需进行临时变更。由于临时紧急变更的原因，在流程效率上成为优先考虑的因素。通常并不将此纳入变更管理的范围。但为了避免制造数据与实际严重脱节同时满足变更效率，此类变更通过直接更改制造BOM的方式实现，如临时变更（PAA）。车企通常为解决重大紧急问题等发起紧急变更。对于此类变更管理，在优先考虑变更流程效率的基础上，同时保证变更的严谨性。如:采用线下紧急审批+线上变更流程审批的管控模型。申请人线上提起变更申请流程，同时线下与相关部门沟通制定方案，评审达成一致并签字确认后，再通过快速“通道”上报领导批准后，申请人直接在变更系统中组织变更数据流程。

4.3变更管理业务体系

变更管理业务体系就是制定变更管理业务规范。包含变更启动节点、评审规范、管理规范、评价体系等。整车项目生命周期的任何时间，参与项目的任何人员均可提出变更请求。所有的变更请求都必须以书面形式等其他正式手段体现[7]。但不同阶段的变更采取不同的管控模式。在整车开发早期变更发生频繁的情况下，如果采取严格的变更管理流程，会大大降低设计效率。因此在设计早期不进行严格的变更控制，而使用简单高效的快速变更流程，只是整车/零部件开发进入一定阶段之后才采用全面变更流程。通常有两种做法，第一种以整车开发节点进行划分。第二种以零部件成熟度进行划分（如以面向硬模的数据为时点）。第一种做法有利于同步工程的开展，可提高数模最终的质量；第二种做法的优点是流程较快，但数模质量不高。企业都会组织评审，但效果不理想。由于变更单负责人不同，且每个变更影响多部门而导致部门评审参与不足。另外，变更成本对盈利有直接的影响，在组织变更评审时，变更投资费用直接影响变更决策的效率。以上可从两方面考虑解决：1.设定业务部门变更对接人，对接人内部沟通确认并参加变更评审会。开会时，协调人代表本部门当场确认问题。2.依据对变更投资的额度来设定变更评审会的等级。如单车成本增加或变更投资低于设定界限由变更委员会评审；超过设定界限将上报更高级别的评审会（如产品变更委员会）决策。管理规范包含人员职责、流程、表单规范等。人员职责、流程管理规范定义不完善，造成变更业务运作和变更管理执行的低效混乱。具有完善变更管理体系的企业会设立专职的变更管理工程师负责制定、监督规范执行，变更评审会议的组织以及工程变更管理和推进工作；制定流程管理规范如在变更评审会不能达成一致时，需升级变更流程达成一致；在未达成一致的情况下，不得提起变更通知单流程，以保证变更的严谨性。规范、细致的变更单是高效变更的基础。在进行方案评审时，规范、细致的方案，能降低沟通成本，真正识别问题，提高相关业务的工作效率，避免评审流于形式，变更执行与变更评审内容不一致的问题。CMII标准要求要对变更管理不断改进优化，建立评价体系便于分析当前变更管理状况，确定改进方向，制定改善措施。通过设立变更评价指标，依据客观变更数据，建立变更评价体系。变更评价指标包含：变更所耗时间、变更总体费用、总体设计变更率、价值变更率、按变更类型/原因对变更进行统计、一次通过率、虚拟验证率等。产品不同阶段的问题不同，因此变更评价体系应按不同阶段设置不同的指标解决。

5结束语

变更管理的目标是减少无效变更，用有效的方法管控变更的时间、成本和质量。由于每个企业的组织架构和体系不一样，应根据企业自身组织特点去建立管理系统和业务体系。现代科技不断提升，智能制造、智能网联汽车的火热发展，汽车行业在向大规模的个性化定制化模式探索，未来企业变更管理还会面临更多的新的挑战，但建立完整的变更系统、流程和变更管理业务体系等是健康变更管理的基础。

作者:余振帆 叶泽刚 钟健 赵贵 单位:威马汽车科技集团有限公司