优化铁路非运输企业绩效考核体系探析
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随着中国国家铁路集团有限公司加快公司制运行机制改革，全面确立铁路局集团公司市场的主体地位以来，铁路非运输企业经营已成为铁路局集团公司重要的组成部分。为适应新时代铁路改革发展的迫切需要，对铁路非运输企业绩效考核体系进行全面优化已势在必行。铁路；非运输企业；绩效考核自2017年起，中国铁路成都局集团有限公司（以下简称集团公司）下属非运输企业开启了自主进军市场的经济模式。作为主营非铁路运输业务的法人企业，非运输企业担负着完成集团公司盈亏目标、全面提高资产效益、促进企业创新发展的使命，其市场主体地位更加突出，也给非运输企业的发展带来了难得的机遇。然而，非运输企业也面临缺乏实体产业支撑、商业模式落后、高端人才稀少以及体制固化等问题，研究创新性激励方式、完善绩效考核模式已迫在眉睫。
一、非运输企业绩效考核过程中存在的主要问题
随着对非运输企业“三项制度”改革的深化，以往的绩效考核机制对企业发展的制约逐步显现，诸如考核机制过于简单、过分注重短期效益、基层员工心理认知偏差等问题开始逐步暴露，对公司进一步的发展产生了不利影响。
1企业绩效考核缺少长期激励机制
大部分铁路非运输企业均采取“年度结算”的考核方式，考核结果只对当年薪酬具有刚性约束作用，考核激励政策缺少持续性和长期性，使得管理层决策时易出现短期利益最大化行为，不利于子分公司的可持续和科学发展的战略规划，也进一步降低了其对新项目、新技术研发的积极性和主动性。
2企业内部分配关系不顺畅
企业内部分配关系是实施绩效考核的基础。鉴于铁路企业的收入分配特点，子分公司班子、公司中层薪酬被限定，公司内部分配关系也受到了限制。这不仅影响了公司中层开拓创新的发挥，也降低了企业中具有高技能、高效率及高盈利能力的核心人员的工作积极性。导致业绩好的员工受到工资清算、职级制约而无法实现奖励兑现，影响了职工的积极性，阻碍了企业效益的提升。
3企业绩效考核目标设置不合理
绩效目标设置是服务于企业的战略目标，更是绩效考核兑现的基础。目前存在的主要问题，一是考核指标单一，利润（收入）指标在历年考核目标中的占比均在70%以上，没有考虑子分公司的业务构成、物质资源、市场化程度和经营模式，未根据各自特点设置具有针对性的考核指标。二是考核目标设置方式简单，通常在各子分公司上一年度完成目标的基础上，加上集团公司的增量指标作为当年绩效目标，其中新增目标的设定已偏离同期市场行业水平，调整机制也没有及时适应市场变化，导致考核结果与预期相差甚远，失去了考核针对性。
4绩效考核过程缺乏有效沟通和反馈环节
在对标工作目标的执行过程中，绝大部分管理者缺乏沟通技巧，在工作未达到预期目标时，出于好人主义思想，在绩效考核方面捉襟见肘。沟通中只肯定员工好的方面，对员工的缺点不敢说重话，不敢扣重分，不愿在指导员工解决问题、制定改进计划、个人开发方案等方面思考，职工无法将自我职业发展规划与企业发展愿景相结合，导致绩效评价和反馈只是走过场，考核结果对激发职工的内在动力效果不理想。
5岗位责任量化不明显
经营考核指标是铁路非运输企业最为主要的量化考核目标，这些指标通常都具有全局性和长期性，导致子分公司综合科室职工的岗位职责量化难度大，定性指标考核趋同性强，不能区分不同岗位对执行效率、工作作风、主动担当等指标差异，对各岗位承担责任大小、工作难易程度、技能高低等差别体现不明显。进而造成岗位职责量化偏离、指标与实际工作不相符合等问题。另外，年度综合评价主要从德、能、勤、绩、廉五要素进行评价，考核者主观印象和经验的局限，被考评者的人际关系等都直接影响考核结果的科学性、客观性。
二、存在问题的原因
绩效考核问题的产生，主要是在绩效考核设计时，没有充分考虑各子分公司经营模式的不同，将服务、商贸、生产类企业简单的作为同性质企业，主要表现在以下方面。
1绩效考核的指标体系不能充分体现企业发展
随着“三项制度”改革的不断推进，企业在维系好路内市场的同时，也在不断地拓展路外市场，根据市场经济调整产业结构和转型发展，是企业发展战略的必然选择，但如果将绩效考核简单地与短期收入利润挂钩并以此作为衡量业绩的准则，忽略了企业的发展战略，这样的评价体系不够科学、也不够全面。
2绩效考核指标内涵不能充分体现经营模式的多样性
以笔者所在公司为例，除服务、贸易类收入外，实业产品销售也在公司收入指标中占有一席之地，与纯服务或贸易型子分公司的经营模式存在较大差异，直接套用这些子分公司的绩效考核指标就会出现涵盖不全面、评价不全面的问题。在当今市场环境下，国有企业日趋成熟的多元化经营方式，必须搭配多样性的绩效考核指标方案。一方面可以从绩效考核上鼓励和指导企业员工的工作方向，另一方面也更符合铁路非运输企业多点开花、做强做优创效的发展思路。
3绩效考核指标调整机制不能满足市场变化
铁路改革深化为非运输企业带来了异常激烈的市场竞争，而现有的绩效考核没有充分与市场对接，缺乏对市场需求、目标客户、经营渠道、替代产品、竞争对手等方面的考量。只有细化各个岗位的执行效率、工作性质、业务板块责任，根据工作的难易程度、所需技能、强度等，明确制定具体标准和工作内容，才能将岗位责任制充分量化，进而落实到人头，真实客观地反映出员工的协调、组织和工作能力。
4绩效考核的奖惩手段不能满足多层次需求
随着职工收入的增长以及“三不让”等政策的实施，职工精神层面的需求已逐步超越了物质层面，以往单纯的经济考核手段已不再适用。如何让职工在工作中逐步形成对企业文化和个人价值观的一致化，使得职工主动调动个人能动性来更好地完成企业既定目标，将成为管理者需要深入研究的方向。
三、优化绩效考核体系的思考
1提高对绩效考核重要性的认识
一般基层员工往往在潜意识中将绩效考核与赏罚画等号，认为其就是“高奖低罚”的政策体现。然而，作为企业发展的“助推器”，绩效考核是指导企业科学定位、明确方向、长远规划的重要工具。提高对其的认识，特别是员工的思想意识层面，应该将绩效考核定义为一项组织与个人双向互通、共同发展的制度。通过企业经营目标、岗位职责书、关键工作指标、定期沟通辅导等形式，让绩效考核得以正确理解和有效传达，以此消除误区，最终实现统筹管理、全员参与，并以此形成企业独有的文化。
2建立健全灵活的绩效考核机制
一是实行非运输企业两级班子年薪制。从市场竞争区域、行业内规模、企业经营水平等维度确定基础年薪标准，并在此基础上将管理者的综合考评得分与年度目标达成率挂钩，以此激励管理者带领企业健康快速发展。二是实行分类考核模式。对创效型岗位，侧重于业务量或销售额，实行“基础薪酬加提成”模式；对管理型岗位，侧重于既定目标完成率，实行“目标量化”模式；对生产型岗位，侧重于流程规范及实际产出，实行“基础薪酬加计件”模式。三是纳入积分制管理。周期性积分侧重于物质激励，与月度绩效挂钩，用于激励员工的直接劳动付出；永久性积分强调精神激励，可终身累计，用于给予员工不同级别和形式的福利待遇，如外派学习、工作晋升、通报表扬、年度表彰、健康体检等丰富多样的奖励形式。
3引入任期薪酬评价指标
子分公司负责人与公司签订任期责任书。将其年度绩效年薪中一定比例预留至任期，并根据公司自身情况设置增量激励。通过设置经营企业绩效加减分项，对负责人实行任期内积分制考评，直至其退休或调离岗位，根据最终得分来确定预留年薪和增量激励的发放。如此，可以最大程度的排除任职和退休年限干扰，在保证负责人关注企业可持续发展的同时，引导其主动思索、“跳起摸高”，激发全员创新热情，提升经营质量。
4设定科学的绩效考核目标
绩效考核目标的设立应遵循“二八”原则，也就是追求质量而非数量的KPI原理。尽可能地将考核要求、员工核心价值和企业发展目标三者统一起来，使得考核既能满足企业既定目标，同时也具备一定的挑战性。一是考核要素要齐全，包括执行者、考核人员、考核内容、考核方式、考核周期。接受考核的人员应该覆盖企业的高、中和基层各级员工。内容应与企业文化和管理理念一致，而且要注意侧重，不宜“平均用力”。考核一般自上而下、层层分解，也可以使用自评、同事评价、委员会评价、客户和下级评定结合的360度全视角考核法。二是要从多个维度建立考核目标，即工作业绩加价值观能力。前者可细分为业务成果、客户资源积累、创新模式、团队责任与贡献、个人技能等方面，体现工作业绩完成度，后者则可以划分成企业策略执行情况、内外部客户满意度、个人学习成长、年末述职等方面，体现完成目标的行为是否符合企业价值观。三是要充分体现合理性和可操作性。首先，量化的目标设定是科学目标设定的基础。其次，根据工作的重要和难易程度进行分值设定，同时鼓励员工参与挑战，杜绝“多做多错、不做不错”现象。最后，跨部门协作工作的界线职责划分要明确。
5正确运用考核结果
作为企业经营评估的重要手段，绩效考核首先要做到全过程沟通，即在计划、辅导、评估、反馈、激励全阶段都要将沟通贯穿始终。然后要体现其承上启下的连续性，根据季度、年度考核结果，对管理人员和普通员工进行绩效奖惩，并影响其下个考核周期的绩效基数。最后，要认识到绩效考核的最终目标是优化绩效管理，要针对考核结果中的未达标项、与经营目标的偏差等问题，提出纠偏方法和指导性总结意见，形成闭环管理，达到考核体系和指标的不断细化、完善的目的。总之，建立企业绩效考核体系是企业能否在新时期展现新作为的关键举措，必须结合铁路非运输企业改革的实际，运用新理念、新思维、新方法和新指标，建立与铁路非运输企业相适应的经营绩效考核体系，推动企业长期健康发展。
作者:张怡 单位:成都铁路川之味旅服有限责任公司
