通信工程项目管理的问题及策略

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1合同管理存在的问题

1.1目标管理项目的目标管理重要依据之一为合同，但是，施工企业在制定及实施目标管理的过程中，往往没有重视合同的整体要求，缺乏以合同为据的跟踪管理。

1.2结算管理目前施工企业的结算进度整体来看是不理想的，结算不及时将会直接导致项目占用企业现金周期过长，阻碍了其它项目的投资的进度，严重影响企业的运营。

1.3索赔管理目前在通信建设市场上，大部分发包工程项目在前期的设计准备阶段及设计阶段管理不规范、相关的技术资料未完备的情况下就进入了招投标及施工阶段，甚至存在部分的“三边工程”（边查勘，边设计，边施工），由于项目存在类似的先天不足，造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素，主要反映在工程施工成本增加及工期延迟。依据现行的法律法规，施工企业是理应进行有理的货币及工期的索赔。但是，在施工企业的项目管理记录中基本上没有看到相关的索赔记录。

2信息管理存在的问题

（1）有价值的信息得不到适当的管理，没有在项目管理间发挥经验引用的效能。项目非常规信息管理零乱或基本没有主动处理，各项目完成后没有对非常规技术及财务资料（但有助于日后相似项目参考管理的资料，如重点难点的处理方案、特殊情况的协调等）进行整理归档。造成本企业曾经碰上并已取得解决经验的管理案例没有整理完好，对后来发生的类似事件起不到提供参考的作用。（2）部分优质资源未能得到充分的利用。同属施工企业下的分部日常缺少沟通，施工企业对其也缺少统筹调度，资源共享不充分。如从经理人才方面，有相关素质的人才在职的企业暂时没有相关的项目，而其他企业有相关的业务，但往往得不到及时的调整，将其摆在更适合发挥的“舞台”上。通过对上述问题的剖析，针对当前通信工程施工项目特点，结合目前施工企业的实际，探讨采用相应的对策。

3推行项目经理负责制

实行项目经理负责制，严格项目经理人要求。依据相关理论及行业规范结合本企业制定“项目经理人应具备的素质”作为选聘项目经理的依据，同时，想方设法让项目经理人从日常企业管理所分配的职能中解放出来，专注于项目管理工作。

3.1建立本企业的项目经理人才库结合本企业的实际，建立企业项目经理人才库，对入库人员素质从严把关。施工项目经理应具备如下基本素质：

3.1.1专业素质按照行业建议和规定，施工项目经理人必须具备执业资格，持有相应业务范围的《项目经理资格证》或通信与广电工程全国一级建造师《执业资格证》。

3.1.2政治素质施工项目经理是企业的重要管理岗位，应具备较高的政治素质和职业道德，并遵章守法的意识。同时，作为一个企业的管理人员应热爱本行业、忠于本企业，有较强的事业心和责任感。

3.1.3领导素质具备较高的组织能力，具备丰富的专业管理经验，良好的心理素质和协调沟通能力，公正自律，能建立良好的群众基础。

3.1.4知识素质应具备中专以上学历层次和水平，对国家或行政主管部门相关的法律法规要熟悉。

3.1.5实践经验具有一定的施工实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。

3.1.6身体素质由于项目经理是代表企业驻地的管理岗位，不但要担负繁重的工作，而且食住条件都较为艰苦，因此，必须具有健康的身体。

3.2合理配套项目经理责权

在通信建设施工业务管理中，项目管理模式已经在不断的实践中探索，并在行内得到了广泛的认同。一个施工项目是一项一次性的整体任务，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任人和组织人，这个角色应该由项目经理担当。一个项目的项目经理应该由企业的领导班子任命，专职对施工项目管理实施阶段全面负责，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行下列职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。（4）对工程项目进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（5）及时将项目开展情况向企业领导班子汇报，给企业决策层提出有积极意义的信息。委任的项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与企业签订《项目承包合同》。企业对其管理权力范围作出明确：[1]（1）组织项目管理班子。（2）以企业的名义处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受企业领导委托签署有关合同。（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。（4）选择符合条件的、有利于项目开展的合作施工作业队伍。（5）进行合理的经济分配。（6）企业领导班子授予的其他管理权力。

4引入动态控制原理对目标控制进行动态管理

项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目开展过程中，平衡是暂时的，不平衡则是永恒。因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。将“动态控制”作为贯穿整个项目施工阶段管理工具来运用。特别是在管理规划的调整和目标控制方面的管理。（1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际成本投入、实际施工进度等；定期（按施工企业目前的实际，以每周为宜）进行项目目标的计划值和实际的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。如此进行循环控制调整。

5合同和信息管理方面的对策

合同和信息管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此，要从招投标开始，加强工程施工合同的签订、履行和管理。合同及信息管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，应予高度重视。（1）将学习研究合同作为贯穿项目管理的全过程的工作来落实。目前在甲方市场上，大部分发包工程项目是没有完全按照建设立项审批流程办理，甚至存在部分的“三边工程”（边查勘，边设计，边施工），由于项目存在类似的先天不足，造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素，最终反映在工程施工成本增加及工期延迟。为了避免发生额外的成本支出及取得合理的工期，保障企业获得合理的经济效益，必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。专设合理索赔档案，分类收集整理相关有资料。（2）建立项目管理信息库，并可供全省各企业共享使用。以施工企业为共享平台，将各企业在项目管理中总结的经验（特别是非常规事件的处理经验）上报施工企业，由施工企业收集整理形成综合信息库，并对全省开放查阅功能，形成的一本施工企业的《项目管理活字典》。（3）成立专责部门对工程施工业务进行统筹管理。对应施工企业的组织架构，在施工企业及企业一级成立工程管理职能部门，专责对工程业务开展管理，从而避免在项目管理工作的管理层面与其主营业务资源无序交叉使用。（4）使用综合信息图表作为现场信息管理工具。目前，通信工程施工项目的现场管理中主要收集整理和跟踪管理的信息主要有工期内的天气信息、材料采购及进场信息、施工进度信息、计量支付信息、结算验收信息等。对以上信息的处理方法，施工企业与同行其它施工企业基本上都是通过编制现场记录表格来收集登记信息，通常的图表工具有《晴雨表》、《施工计划与完成表》（俗称横道图）、《材料进场登记表》，而对后两种信息通常没有与前三类信息与同一时间点结合整理。通信工程施工项目由于专业性强，在项目实施管理过程中所需的单类信息量不大，但是不同种类间的信息在时间上的一致性相当重要。针对上述情况，结合广东省施工企业历年承担的工程施工项目的特点，在现场管理使用综合信息图表法。采用“项目管理现场综合信息示意图”的主要特点：直观，便于参与项目管理的不同层次人员对信息的了解；便于扩容登记不同类型的信息，结合不同的项目特点可方便地在图中调整所需的信息结构，横向可由工期确定度短，纵向可根据不同的信息类型调整结构；主要信息综合，能综合反影同一时点的不同信息，给动态控制管理提供依据等。

6小结

本文针对日前施工企业存在的普遍突出问题就项目管理组织、项目管理规划的编制及应用、目标控制管理、生产要素优化、合同管理、信息管理等方面研究探讨了解决的对策，重点提出了实行项目经理负责制的规划。

作者：区文雄 单位：长讯通信服务有限公司