企业人力资源危机管理浅议

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摘要：企业所处的复杂的社会环境，使其时刻处于危机当中。危机管理是当代企业必须面对的问题，尤其是人力资源危机管理。本文从人力资源管理的概念入手，浅析人力资源危机的表现和危机管理面临的问题，阐述企业人力资源危机管理的阶段，并在此基础上提出管理对策，以期为现代企业人力资源危机管理提供借鉴。

关键词：人力资源危机；危机管理；人力资源危机管理

企业均处于竞争激烈的市场环境中，危机已成为一种常态，它可以让企业从挫折中成长，也可以让企业在危难中一蹶不振。无论企业出现什么类型的危机，都会跟人力资源管理有千丝万缕的关系。因此，人力资源危机在各类型危机中处于极其重要的地位。显而易见，人力资源危机是企业最常遭遇的，也是企业难以解决的。因此，怎样对人力资源危机进行管理，稳定员工队伍、培养人才、激发员工积极性、提高工作效率，促使企业安全度过危机，这是企业必须考虑的问题。通过正确认识人力资源危机、分析人力资源危机的表现和面临的问题、明确危机控制过程，帮助企业进行有效的人力资源危机管理。

一、概念界定

（一）人力资源危机

人力资源危机，是由于企业人力资源管理出现问题，使员工对企业产生不满而造成的一系列消极行为，从而影响企业的人力资源管理以及不利于企业实现战略目标的情况。

（二）危机管理

危机管理是企业为预防和解决危机，而进行的检测、规划、控制等过程，使企业降低危机带来的损失，摆脱困境，保持正常经营。

（三）人力资源危机管理发现和确定引起人力资源危机的因素，并开展一系列的措施解决危机，最大限度地降低消极影响。

二、人力资源危机的表现

（一）人才资源流失现象频发

人才流失是人力资源危机最常见的一种形式，包括普通人员流失和核心人员流失。员工有离职意向时，流失前的无心工作、懈怠待工，流失后的工作交接等都会对业务进程产生一定阻碍。人员流失还会造成客户对企业的不信任，长此以往会影响企业拓展业务和未来发展。核心人员的流失除了以上损失外，还会出现携带一定数量的员工一起离职的现象，这些员工或具有重要技术或拥有原企业内部信息，也会对企业造成巨大损失。

（二）人职不匹配或员工胜任能力差

根据任职匹配理论的表述，每个员工都有自己的性格、特长和职业专攻方向，而每一个岗位因环境、方式、条件的不同，对员工的要求也有所不同。但中小企并不注重人力资源管理，岗位缺乏明确的任职标准，管理人员不了解员工，也没有相应的协调机制，导致员工的能力得不到充分地发挥，工作效率低下，进而引发人力资源危机。还有的企业对员工缺乏必要的职前和职后培训。入职后员工的知识若不能及时更新，就不能胜任更高层次的工作，员工会对职业前景感到迷茫。

（三）企业文化建设欠缺

不少企业管理者，只追求企业当前的经济利益，不顾及长远发展。有的企业在创建初期就没有建设好文化，错失了建设企业文化的时机；或没有根据企业发展阶段及时地更新文化，经营理念落后，被市场所淘汰。企业文化建设不好，一是会造成“内耗”，员工之间缺乏信任和亲和力，信息交流不畅，人人竞争等等问题接连出现。二是会激化员工与管理层的矛盾。若管理人员不关心员工，片面追求企业经济利益，那矛盾会愈发升级，导致人力资源危机。

三、人力资源危机管理面临的问题

（一）缺失人力资源规划体系和危机管理模式

国内还有很多企业没有完整规范的人力资源规划体系，企业员工的扩充和缩减都是随机的，没有标准和依据，导致面临人力资源危机时无法进行动态调整。目前，大多数企业的人力资源危机管理模式是比较落后的，甚至有些企业没有将危机管理纳入人力资源管理中，并未正视人力资源危机。这种危机管理模式的缺失让企业面临危机时，无法做出灵活的反应。此外，人力资源危机管理模式的落后，会减缓处理危机的速度和应对能力，扩大危机影响程度。

（二）降低员工的工作积极性

企业人力资源危机发生后，员工们往往担心自己会受到危机的波及，从而无心工作，人心惶惶。企业同样受到影响，出现经营问题，效益下降，最终仍是影响到员工身上，员工的福利待遇降低，无论哪方面都会对员工积极性造成极大的打击。有的时候，人力资源危机也会影响员工对企业前景的预测，若处理不当，会提高员工的离职率，使在职员工丧失积极性。

（三）缺乏人力资源危机评估

人力资源危机评估是指在危机发生之前或之后，对危机造成的各种影响或损失，进行量化评估的过程。但纵观各企业的机制体制，似乎并没有将人力资源危机的监测和评估置于重要的地位，很多企业在危机发生后，因没有对其进行正确的认识分析，就算采取了某些措施仍一触即溃，人力资源受到较大冲击。

四、人力资源危机管理阶段

（一）监测和识别阶段

无论是什么危机类型，在其爆发之前都会有一些迹象出现，也就是说造成危机的基本条件正在形成。这些迹象发挥很大作用，它能给企业发出预警，提供有关危机的各种信息。这正是危机的前兆阶段，也是防范危机的最好时机，若这时企业能够及时地监测到并识别危机，进行处理，那就可以使局势转危为安或降低危机的不良影响。

（二）避免危机阶段

企业在人力资源危机萌芽阶段，危机管理人员应根据之前出现的预警信息，做好一切准备来避免危机。在这一阶段，领导者应在实际调查后及时做出危机决策，可能的话最好用预期利润补偿危机决策。最终决策必须是经过几番优缺点的比较，选出的最佳决策。当危机无法避免时，这阶段做的准备工作也会对之后控制和解决危机发挥巨大作用。

（三）控制并解决危机阶段

有些人力资源危机在前两个阶段已经得到有效的处理，但是为避免某些细节被忽视或处理不当，导致危机重现的情况，第三阶段仍然有必要进行，以彻底地消除解决危机。企业领导者应根据之前作出的决策，指导员工控制危机，防止危机扩散，并将危机决策迅速地运用在实际中，化解危机，使企业恢复经营。其次，企业需要做好员工的思想工作，给员工提供激励，稳定员工的情绪。

（四）善后处理阶段

在这个阶段有两个重要的任务：一是巩固成果。人力资源危机解除后，必须发现并控制解决与危机有关的问题，这些问题可能会导致危机的再次发生，要做善后工作以巩固危机管理的成果。二是对发生的危机事件进行总结和评价。危机管理部门应详细记录整个危机事件的发生和处理过程，包括相关数据、信息、出现的错误等，总结其经验和教训，规划企业新的工作方向。

五、加强企业人力资源危机管理的对策研究

人力资源规划是人力资源管理的重要职能，发展良好的企业应明确自身对人力资源的需求，对企业自身有较为准确的估计。对员工的开发与培训是为满足企业各岗位对人才的需求，提高员工素质，使其能更好地适应环境，促进企业发展。薪酬管理直接关系到员工的根本利益，引导人力资源管理向着合理科学的方向前进。

（一）确立“以人为本”的管理理念，营造良好文化氛围

在管理和文化建设过程中，只有将员工的需求和发展作为出发点，才能实现企业的健康可持续发展。要想留住员工、留住人才，企业就必须转变传统的管理理念，关注员工的需要，关爱员工，给员工人文关怀。企业文化始终贯穿于企业的发展全程，是提高员工忠诚度，增强员工与企业情感的重要方式。通过创造勤于进取、不断学习的文化氛围，培养员工共同的价值追求和凝聚力，并引导员工将个人目标向企业目标靠拢。

（二）构建动态人力资源规划体系，将危机管理纳入人力资源管理系统

规划体系是固定不变的模式，这种模式越来越不能适应当前复杂的竞争环境。企业应该构建动态灵活的人力资源规划体系，当危机发生时，企业各部门和人力整体规划能及时做出调整和变动，根据政策和规定有条不紊地面对各式各样的危机事件。同时企业应成立专业的人力资源危机管理小组，将危机管理作为人力资源管理的重要职责。

（三）提高人职匹配度，加强危机事件的培训

根据帕森斯的特性－因素理论，实现人职匹配需要三个步骤：评价员工的生理和心理特点；分析岗位对员工的素质要求；实现员工与职位相匹配。因此，人力资源管理需要详细分析每个员工的特性和岗位的特点，将员工的素质与岗位所需的知识和技能相匹配，实现人职匹配。尽管有的企业在培养员工能力方面做得比较突出，但少有企业会在培训中加入危机的识别、确定、危害等有关危机事件方面的内容。因此，有必要让员工加入危机管理的培训中，根据不同职务安排不同类型的培训课程，让所有员工对危机处理都有了解。

（四）强化劳动关系管理，稳定员工队伍

劳动关系涉及到员工的流入与流出，在人力资源管理中至关重要。建立员工与企业和谐的劳动关系，既可以吸引高质量人才的流入，也可以减少优质员工的流出，提高企业人力资源质量。当人力资源危机发生时，企业应强化劳动关系管理，比如，一方面，可以适当地简化危机处理人才的入职程序，加快发挥人才在危机中的作用，为及时解决危机提供保障。另一方面，企业需要照顾在职员工的情绪，稳定员工队伍，防止出现士气低落、工作懈怠、大量离职等现象。

作者:王祥荣 单位:青岛大学师范学院