资源整合背景下的企业文化建设

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摘要：在全面推进国有企业深化改革、供给侧结构性改革的背景下，航天二院对后勤资源进行了整合，将原二八四厂、基建房产部及永定路街道整合重组，北京长峰新联工程管理有限责任公司（以下简称“长峰新联公司”）应运而生。然而资源整合不是组织机构、人员、资产等各方面的简单合并，能否实现建设有航天特色的后勤服务保障体系的发展目标，真正发挥“1+1+1>3”的优势，企业文化的整合建设至关重要。本文尝试结合长峰新联公司这一案例从文化建设的角度为资源整合背景下的国有企业提出建议。

关键词：资源整合；企业文化建设

1资源整合背景下企业文化整合存在的问题分析

1.1不同体制单位整合存在的困难

长峰新联公司的成立有其独特的历史背景，由三种不同体制单位（企业、事业单位和半政府职）整合成立的公司，在二院乃至集团开创了先例，没有可以照搬照抄的企业经营之道，需要长峰新联公司的领导在实践中摸索出一套适应新公司发展的文化。虽然在后续改革中会逐渐都转为企业，但是在整合初期，长峰新联公司面临着巨大挑战，比如，在财务管理、人力资源管理等方面由于体制差异导致的难以调和的冲突，加大了公司文化整合建设的难度。

1.2员工的核心价值观不同引起的文化冲突

整合前的原三家单位都是历史比较悠久且有一定文化积淀，由于不同的历史沿革导致了员工之间不同的价值理念，直接反映在员工的言语和行为中，当新公司运营一段时间后，员工很容易发现来自不同单位的员工在工作中对待事物的看法及做法不同，尤其是来自不同单位的员工合作完成同一个任务时，经常由于价值理念不同而产生冲突，从而阻碍企业快速发展，因此新公司需要加速文化整合建设引导公司所有员工的价值理念趋于统一。

1.3制度、管理层面差异引起的文化冲突

不同的单位有不同的规章制度、管理流程，有的倾向于严格的制度化管理模式，有的倾向于以人为本的管理模式；有的倾向于相对民主的管理模式，有的倾向于相对集权的管理模式等等。这些差异容易造成员工心理上的落差，从而影响工作积极性与主动性，因此，明确的管理模式能给员工带来心理上的“公平”感，提高工作效率。

2对资源整合背景下企业文化建设的思考与建议

鉴于资源整合后的新公司面临着不可避免的文化冲突，为了减少文化冲突给企业发展带来的负面影响，新公司企业文化建设应重点在企业文化整合上下功夫。

2.1深刻学习新时代中国特色社会主义思想

新公司通过组织员工学习新时代中国特色社会主义思想，让员工充分认识国有企业深化改革的意义，国企重组的重要意义和整合融合任务的复杂性、艰巨性。同时也给员工信心，相信资源整合后的新公司竞争实力更强、协同效发挥更充分、质量效益进一步提升、重点改革任务不断深化。提振员工士气，为企业文化整合奠定良好思想基础。

2.2适时选择合适的文化整合模式

资源整合后的新公司文化整合是一个循序渐进的过程，伴随公司运营的深入，会经历文化初探、碰撞、适应、创立等阶段，不同阶段对文化整合模式的要求也不同。在新公司成立期初，为了加速新公司各项工作的开展，这时明确以一种文化为主导地位是明智的选择，它有利于公司领导较为迅速地制定决策及实施管理，但是不利之处在于其他文化此时处于压抑状态，会激发相应员工的不满情绪，进而进一步加剧文化冲突，此时进入了文化碰撞阶段，这也是对不同文化进一步了解熟悉的过程，要对每一种文化给予充分的尊重，包容不同文化的差异性，同时在新公司运营中感知每种文化的局限性，结合公司发展战略及所处宏观微观环境，择优而取，整合形成新公司独特的文化。

2.3促进员工核心价值观达成共识

对于资源整合成立的新公司，员工非常容易陷入迷茫、不确定、缺乏安全感的境地，原因是一方面对新公司未来发展前景比较模糊，另一方面担心自身利益受到影响。这些会导致员工不能安心工作，继而影响工作成效。因此，宏观层面，新公司需要尽快明确企业使命和发展愿景，做好广泛的沟通动员工作，引导员工核心价值观趋同一致。微观层面，要尽快明确几方面内容包括组织架构、中层领导岗位人选，薪资福利标准等等，这些也正是长峰新联公司在新公司成立短短三个月内就逐一实现的了，对于稳定人心来说是十分重要的。此外，还要通过一系列举措加深员工对新公司文化的认同。例如，长峰新联公司在成立期初，组织了公开招聘，既为员工提供了广阔的发展平台，又让员工切身体会了公司重视人才以及“公平公正公开”的选人用人观，做到“人尽其才，才尽其用”，最大限度发挥人的主观能动性，增强员工对新公司的认同感，促进员工形成统一的核心价值观。

2.4加速规章制度、管理模式的整合

公司的规章制度、管理模式是企业行为文化的一部分，体现在员工的行为规范上，是贯穿企业价值观的重要条件。由于不同单位内部的规章制度以及管理模式已经实施很多年了，员工对自己的工作职责以及行为规范等已经形成了一定的思维定式。在资源整合后，面对不同的制度，公司内部会出现一定的冲突，有时会让员工无所适从，降低工作效率，有时，会因为同一件任务的不同要求而增加工作量，长此以往会增加员工的心理负担。因此公司在大量调研的基础上要迅速明确新公司规章制度及管理模式，给员工明确的制度规范，同时充分考虑员工适应变化的心理及时间需求，待度过这段时间，统一的规章制度和管理模式会让员工感受到新公司的凝聚力，这些都有助于公司文化进一步融合。

2.5充分发挥企业领导主体和核心力量

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用，对于资源整合后的新公司而言，更需要企业领导者以身作则，因为领导本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应，有助于消除不同文化间的冲突。领导通过其非常敏锐的观察力，观察出公司所有人的心理以及客观的困境，通过口号、行为，形成一个共同愿景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为新公司真正的文化。

3结束语

良好的企业文化是推动企业持续发展的关键动力，它可以在无形中引导员工的思想和行为，这对于资源整合后的企业来说尤为重要，如果不能及时化解文化冲突而实现文化整合，企业就会因为缺乏凝聚力而举步维艰。反之，通过识别可能产生的文化冲突进而采取有效措施，激发员工的积极性和创造性，企业才能发挥“1+1+1>3”的优势，突破重重困难最终实现企业发展目标。

参考文献

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作者：刘京津 单位：北京长峰新联工程管理有限责任公司