物业管理行业人才结构优化探析

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著名管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源，以做好工作”。可见“人”的工作是企业发展的根本，而开发“人”正是人力资源部门的主要工作。物业管理行业作为一个劳动密集型行业，开发人力资源的任务更为重要，因此，近年来，物业管理行业也越来越重视人才团队的建设工作，希望以此推动企业的高质量发展。笔者以为，人才团队建设的一个重要抓手就是优化企业团队的人力资源结构。

一、优化人力资源结构的四个维度

所谓人力资源结构，也就是企业现有人力资源各方面的构成情况，包括数量、年龄、职位、素质等方面的结构。制定人力资源结构的调整目标应遵循“立足当前、面向未来、人才即效益”的原则，引进人才，培养人才，从以人为成本转向以人为资本。

1人力资源数量结构优化。HR商学院院长胡华成曾说，人才结构优化，最重要的原则在于建设优势互补、层次合理的员工队伍，只有打造出这样的人才结构，其整体功能才能远远超过个体的能力，这也是企业人力资源管理之路走向成功的重要保证。因此，物业服务企业在优化人力资源数量结构时，最重要的是探求现有人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，即检视现有人力资源配置量是否符合企业在一定业务量内的人力资源配置标准。首先是检视当前是否有冗员，面向未来是否有足够的人才储备。当人员不足时，可以通过拓展招聘渠道，加大招聘力度，利用社会资源，工作外协外包等方式扩充用工储备；当面临人员冗余时，可以通过竞争上岗，淘汰冗余人员，开展培训，调岗转岗，培养复合型人才等方式精简人员。

2人力资源年龄结构优化。人力资源年龄结构可以判断组织内部人员吸收新知识、新技术的能力，适应工作体能负荷的情况等。物业服务企业理想的年龄结构应呈三角形金字塔，有利于组织整体效能的发挥。对于物业服务企业来说，笔者理想中的年龄结构是公司平均年龄在35±2岁，这种年龄结构便于文化传承、师傅带徒弟，实现老中青三代结合，也是一种相对稳定的人力资源结构。而为了将企业的年龄结构优化到这一水平，笔者以为可以采取以下措施，包括：开展校企合作订单班，以优化一线队伍的年龄结构；对于一般辅助工作，可以进行劳务转包；盘点员工退休计划，补充年轻力量以及经验丰富的中层领导干部等方式；强化绩效考核，保持企业人才队伍的合理流动，不断优化企业的员工队伍年龄结构，促进企业年龄结构合理。

3人力资源素质结构优化。素质结构的分析重点在于员工学历、专业、职称等要素，员工受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高员工素质，以期望人员能对组织做出更大贡献。但事实上，员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，必须坚持以组织赋能为目标的员工赋能原则。员工素质必须和企业工作现状相匹配，适才适用。企业可以通过搭建任职资格体系，实施学历提升计划，组织开展业务技能培训，实施后备人才培养计划来提高员工素质结构。譬如，江苏中南物业已形成“雏鹰”“精鹰”“飞鹰”三级人才培育体系，在满足公司现有业务需求的同时，也为公司后续的发展提供了人力保障；成都嘉善商务服务管理公司重视自身人才梯队建设及人才培训工作，打造物业管理一线技术人才和管理人才培训基地，以及物业管理高级工、技师和高级技师的培训和考核基地，满足企业对物业管理专业人才的需求。在素质结构中，企业特别要关注对企业经营等起关键作用且急需的重点专业领域的高端人才的结构，企业所需的满足城市高层次人才分类目录中A、B、C、D、E类标准的人才均可认定为企业高端人才，工匠、劳模、获取能手称号的技术人员也可认定为企业高端人才。对于物业服务企业来讲，高端人才的培养和稳定是至关重要的，一方面，高端人才有着丰富的管理经验和长远的眼光，能够从企业的整体效益出发，全面整合公司资源，为企业的整体发展提供意见和看法，为企业创造最大的效益；另一方面，高端人才有着过硬的专业技能，能够提高企业的技术含量。此外，高端人才的引进还能够优化企业内部的人才结构，有效衔接政府相关人才政策，获取政府相关支持。所以，要积极构建企业内外部高端人才队伍，一方面优化人才引进机制，大力引进高端人才；另一方面要学会借力，本着不求所有但求所用的理念，加强校企、产学研合作，有效利用高校、科研院所的人才资源。人力资源职位结构优化。通过分析职位结构，可以显示组织管理幅度的大小，部门与层次的多少，以及产品设计、营销拓展、企业管理等职能岗位人员的比例构成，便于有针对性地优化企业内部岗位设置，提升组织运作效率。企业的职位设置应符合管理幅度原则，岗位结构应突出营销拓展和产品设计研发，实现以业务项目为导向的扁平化组织结构设计，以营销拓展、产品设计研发为重点业务导向的岗位配置，以价值体现为核心的员工多路径职业发展通道建设。

二、人力资源结构优化的具体策略

1以绩效考核和激励政策为工作抓手。绩效考核和激励政策代表着公司的用人方向，也指引着员工奋进的目标，因此，作为物业服务企业，要通过制定完善的绩效考核政策和激励政策引导员工符合企业对员工的各项要求，优胜劣汰，逐渐优化自身的人力资源结构。绩效考核要注意绩效兑现和绩效管理的关系，它们在一个体系内不能分离，绩效兑现用于绝对额的当期（月度或周期）奖惩兑现，绩效管理用于相对数（分数制）的年度兑现和未来兑现。要强化绩效面谈反馈环节，特别是对于绩效结果差的人员，我们要通过指出其问题，督促其进步，而不是末位淘汰。同时，物业服务企业还可以通过KPI目标制定、绩效改进提升等方式方法不断强化绩效考核，展现员工真实绩效，形成内部竞争机制，激发员工内生工作动力，建设高质量人才队伍。

2对人才团队进行优化组合。企业是一个群体性组织，是由一群人组合而成的。而不同的人员构成所产生的战斗力是完全不同的，因此，作为物业服务企业，在优化企业人力资源结构时要注意对企业的人才团队不断进行优化组合。首先，在招聘环节，要注意到员工的性格、年龄、能力等不同要素，争取各种类型的员工都占有一定的、合适的比例，通过这种多元化的人才组合，避免同质化、重复性人才过多；其次，在工作岗位分配环节，则要注意到员工在能力、年龄方面的差异，并进行合理搭配。例如，对于各类技术工种，可以安排性格沉稳严谨、有比较丰富从业经验的人员；而对于市场拓展工作，则可以安排性格外向、具有较强的创新开拓精神的人员。此外，在新成立的一个项目管理团队中，技术型人才、管理型人才、营销型人才都应占一定比例，外向型人才、内向型人才也应该合理搭配，以支撑项目团队的稳定运行。总之，物业服务企业的人力资源结构优化，核心在于使企业的人力资源产生最大的发展动能，进而实现为企业发展赋能的目标，最终推进企业的高质量发展。

作者:王梓楠 单位:山东小鸭控股集团有限公司